Управление и этика

Работать с местными культурами и уважать их; давать командам возможность высказываться, принимать самостоятельные решения и действовать творчески – эти принципы показывают, как руководители из силовых структур и спецслужб управляют коллективами и выстраивают этичные организации.

Генерал Стэнли Маккристал обладает уникальным взглядом на менеджмент и лидерство. Он начинал в «Зеленых беретах» и поднялся до высших позиций в самой мощной армии мира. Стэнли Маккристал считает, что именно в спецназе он научился работать с людьми разного происхождения и с разными навыками.

«В юности я пошел в армию и стал „Зеленым беретом“. На тренировках нас учили взаимодействовать с другими культурами, обучать партизан, добиваться их сотрудничества. Мы тренировались в западной части Северной Каролины , где морские пехотинцы изображали бойцов, а местные жители играли роль населения разных стран. Им никто не платил – они делали это по собственному желанию. Одни были сочувствующими – изображали симпатизантов, другие – полевых командиров или противников. Они вживались в роли и не выходили из образа. Тогда я получил, пожалуй, самый ценный опыт:

вы всегда будете иметь дело с людьми, и у каждого человека свой характер, свои стремления, его не впихнешь в готовые схемы и шаблоны».

Помните цитату из Уолта Уитмена? Люди – это хаос, в них уживаются противоречия, они не вписываются в категории и не всегда слепо выполняют приказы, особенно когда реальность сильно расходится с тем, что говорит руководство.

«Чем выше я поднимался по карьерной лестнице, тем становился больше лидером мнений, чем командиром», – отмечает генерал Маккристал. Это довольно необычное заявление для человека, который командовал сотнями тысяч военных в Афганистане. «Все сводится к влиянию на людей. Я должен убедить вас сделать то, что мне нужно, и для этого необходимо быть гибким. Тренировки в Спецназе научили меня работать с разными культурами и сложными людьми. В Афганистане под моим командованием было 46 различных групп».

Афганистан – это великое множество племен. Кроме того, в этой войне у США было немало иностранных союзников. Учитывая эти обстоятельства, генерал Маккристал не мог просто отдавать приказы. Напротив, «практически невозможно было отдавать прямые распоряжения; все важные решения достигались через влияние». Он отмечает, что уроки, полученные во время подготовки в спецназе, пригодились ему не в далеких странах, а ближе к дому: «Особенно полезными они оказались в работе с Госдепом и ЦРУ – они, конечно, на нашей стороне, но у них имелись собственные взгляды и своя повестка».

Когда я выступаю на тренингах и рассказываю, как влиять на целевые аудитории и выстраивать эффективную коммуникацию внутри организации, руководители часто жалуются на своих менеджеров по продажам – мол, те приходят к ним с проблемами и просят готовых решений. Некоторые называют это «перекидыванием проблемы через стену».

Основная причина – слабая работа с клиентами. Обычно продажники плохо выстраивают доверительные отношения, не создают атмосферу открытости и упускают важные детали, которые помогли бы им самим находить креативные решения.

Но есть и вторая причина – продажников не учат понимать логику руководства.

Как отмечает генерал Маккристал: «Главная проблема – это стена. Иногда люди живут в разных экосистемах, предполагая, что по ту сторону у коллег такое же видение ситуации».

Слишком часто приоритеты руководства и его взгляд на те или иные вопросы остаются неясными для рядовых сотрудников.

И торговые представители начинают относиться к руководству как к непререкаемому авторитету, у которого должны быть готовые решения.

Казалось бы, все просто: руководство отдает приказы – команда их выполняет. Но именно команда на местах получает обратную связь от клиентов. И когда она расходится с видением руководства, возникает пропасть, которая в итоге сказывается на прибыли компании.

«Необходимо найти общую систему координат», – говорит генерал Маккристал.

Джон Сайфер, работавший с генералом Маккристалом, придерживается схожих взглядов: «Управление – это прежде всего коммуникация. Все люди разные, и важно уметь их слушать. Подчиненные должны понимать ваш образ мыслей и подход к решению задач, чтобы заранее знать приоритеты и не ждать указаний. Лучшие оперативники полностью берут на себя ответственность за миссию: они анализируют действия как вышестоящих, так и подчиненных, чтобы самостоятельно находить решения. Хороший лидер должен объяснить команде свою логику, свой “образ мыслей”. Если же сотрудники просто приходят за готовыми ответами, значит, они не вовлечены в работу и просто избегают ответственности».

Таким образом, можно сделать вывод: руководству не нравится, когда подчиненные постоянно просят решить их проблемы. Но зачастую вина лежит на самом начальстве: оно обязано обучать команду своему мышлению, чтобы она реже нуждалась в подсказках и могла подходить к задачам творчески.

В идеале продавец должен обращаться к руководителю так: «Вот проблема, и вот возможные решения. Что вы об этом думаете? Может, я что-то упустил?» В этом случае диалог перейдет в мозговой штурм. Как показал опыт генерала Малхолланда, который наладил обратную связь в своей команде,

лучшие решения рождаются в результате взаимодействия руководителей и сотрудников на местах.

Команды могут избежать «перекидывания проблемы через стену», если осознают миссию организации и ее этические принципы.

Вспомните инцидент в Фаллудже, о котором я рассказывал выше. Тогда наше руководство поддержало сотрудников «на местах» и поступило правильно, сказав клиенту «нет». Благодаря четкой коммуникации и пониманию наших ценностей мы избежали рискованного пути, который в итоге выбрали подрядчики Blackwater и поплатились за это жизнью.

Тот случай – вернее, то, как мы избежали трагедии, – отличный пример этической позиции руководства. Мой CEO четко обозначил приоритеты компании, и, хотя она стремилась к прибыли, деньги стояли на втором месте после безопасности. От всех сотрудников ожидали следования этим принципам, и эта установка укрепляла наш дух и вызывала гордость за работу. Нам даже рекомендовали делиться этой историей, чтобы отличиться на фоне конкурентов, и я не раз замечал, что этот пример этичного подхода находил отклик у аудитории.

Обсуждая с клиентами вопросы охраны, я говорил, что наши агенты обычно не носят оружия. Это удивляло некоторых представителей корпоративных служб безопасности, но я объяснял: если речь не идет о нескольких особо опасных странах (например, Афганистане и Ираке), любой запрос на вооруженную охрану должен согласовываться с нашим этическим комитетом. Он оценивает уровень угрозы и часто отказывает.

Моя задача состояла в том, чтобы донести до клиента, что наши агенты – опытные ветераны спецподразделений, обычно вооруженные только нелетальными средствами, например телескопическими дубинками, и они отлично умеют нейтрализовать угрозу без огнестрельного оружия. Мы делали акцент на тщательном планировании маршрутов, чтобы избежать опасных ситуаций, и отрабатывали пути эвакуации на случай инцидентов. Перефразируя цитату из трактата Сунь-Цзы «Искусство войны» , можно сказать, что лучший телохранитель – тот, кому не пришлось вступать в бой.

Я твердо продвигал наши стратегии. Это было несложно – я и вправду гордился этическими принципами и опытом организации, в которой работал. Как правило, клиенты принимали рекомендации, и мне не приходилось каждый раз звонить начальству, чтобы получить поддержку.