Культурный контекст: «by, with, through»

До этого момента я подробно разбирал ценность элиситации – искусства осторожного сбора информации – и ее способность давать уникальные инсайты, открывающие новые пути в продажах.

Однако теперь предлагаю взглянуть на обратную сторону коммуникации – откровенность. Мы обсудим, как культурный контекст влияет на продажи, и какие уроки можно извлечь из практики спецподразделений.

Я родился в Нью-Йорке, а все его коренные жители – и я не исключение – очень прямолинейны. Это наша визитная карточка! Мне нравится быть таким, и мои друзья, семья и коллеги легко это подтвердят.

Хотя элиситация дает нам прекрасные возможности для сбора информации, откровенность тоже может быть мощным инструментом, помогающим добраться до сути, продемонстрировать уважение и показать свою честность. В продажах, к сожалению, наши «цели» часто находятся в состоянии повышенной готовности и хорошо чувствуют тактики, которые мы применяем. А вот откровенность может обезоружить их, что позволит быстрее перейти к сути дела. Кроме того, прямолинейность поощряет культуру прозрачности, экономит время и снижает риск недопонимания.

Как прямолинейному ньюйоркцу, мне было непросто жить в Китае. Сказать, что откровенность – не самая характерная черта китайцев, значит не сказать ничего. Эти люди не любят прямо говорить «нет», поэтому вы тратите уйму времени, пока ваш собеседник всячески избегает отрицательного ответа, вместо того чтобы быть честным. Когда же я, раздраженный такой уклончивостью, требовал четкого ответа, вместо него получал лишь смущенную улыбку и чувствовал себя полным придурком.

Мне было трудно постоянно держать в голове, что я здесь – белая ворона. В китайских традициях межличностного общения ценится совсем не то, что привычно моей культуре. В моменты самоанализа мне приходилось повторять себе: «Привыкай или страдай». Признаюсь, страдал я часто.

Китай – экстремальный пример, но понимание культуры или хотя бы уважение к ее отличиям помогает находить общий язык с теми, кто видит мир иначе и реагирует на него не так, как вы ожидаете. Это актуально для любого, кто выходит за пределы своего микрокультурного пузыря, даже если речь не о таком экзотичном опыте, как жизнь в Азии.

Сотрудникам разведки приходится выстраивать глубокие отношения с людьми со всего мира, представителями самых разных культур.

Они тщательно анализируют происхождение человека, факторы, сформировавшие его личность, и стремятся понять преобладающие культурные привычки – например, почему китайцы улыбаются разгневанным иностранцам.

Помимо учета культурного контекста и жизненных обстоятельств человека, важно вернуться к вопросу мотивации. Разведчик может выяснить, что его «цель» – чиновник, которому много раз отказывали в повышении, отдавая предпочтение куда менее способным коллегам, принадлежащим к привилегированной этнической группе или клану. Хороший вербовщик будет держать эту мотивацию в уме, наряду с культурными особенностями, как это делал один NOC, который успешно использовал традиционное китайское стремление обеспечить детям лучшее образование.

Занимаясь продажами, вы должны действовать точно так же.

Допустим, что вы, как и я, уроженец Восточного побережья США – скажем, Нью-Йорка или Бостона, – а ваш клиент типичный житель Среднего Запада. Представители этого региона обычно избегают конфликтов и куда осторожнее выражают свое мнение. Если вы хотите добиться успеха, вам стоит буквально «прочувствовать» происхождение вашего клиента – например, когда ждете ответа на свое предложение. Если вы начнете агрессивно звонить или писать, требуя решения, скорее всего, получите негативную реакцию, потому что такой напор противоречит культурным нормам вашего собеседника. (Заодно вы подтвердите все стереотипы о «наглых» уроженцах Восточного побережья и назойливых продажниках.)

Вместо того чтобы «напирать» на клиента, заложите в цикл продаж больше времени и терпения.

Если ваш клиент – расслабленный представитель Среднего Запада, который спокойно воспринимает ваше предложение, такой же спокойный подход повысит ваши шансы на успех.

Элитные спецподразделения, например американские «Зеленые береты», могут кое-чему научить бизнесменов, работающих с представителями разных культур – будь то напористый ньюйоркец в штате Айова или инвестор, осваивающий Ближний Восток. Их девиз «By, With, Through», что можно расшифровать как: «Через местные силы, с их участием и при их поддержке». Это не просто броская фраза, а философия, основанная на глубоком понимании локальных традиций. Именно она обеспечивает сотрудничество и результат.

Суть подхода в том, чтобы изучать местную культуру и вовлекать ее носителей в выполнение задачи. Как мы увидим, этот принцип применим и в продажах, и в любой ситуации, где нужно договориться с человеком из другого культурного контекста.

Спецназ, как и ЦРУ, – относительно новая структура, созданная американским правительством. Эти элитные подразделения появились в США только после Второй Мировой войны. Их прообразом в какой-то мере стала британская Особая лодочная служба .

«Все начинается с отбора», – говорит легендарный генерал-лейтенант Джон Ф. Малхолланд-младший. Вот уже несколько десятилетий он считается лидером в сообществе спецназа. В его послужном списке служба в элитном подразделении «Дельта», пост главы Командования спецопераций армии США, должность заместителя директора ЦРУ по военным вопросам – так что о разведке этот человек знает не понаслышке.

Генерал Малхолланд отмечает, что

при отборе бойцов для спецназа американское правительство впервые привлекло специалистов по поведенческим наукам:

«Они искали людей, способных эффективно работать с представителями других культур. Психологи наблюдали за кандидатами на всех этапах, выявляя неприемлемые качества: нетерпеливость, неумение работать в команде. После такого отбора мы были уверены, что берем нужных людей, но оценка продолжалась – вдруг что-то упустили? Несомненно, военная подготовка важна, но умение усиливать эффект с помощью взаимодействия с местными – это особый навык». Именно это качество стало ключевым в подготовке таких бойцов.

Генерал Малхолланд, анализируя последние десятилетия операций в различных регионах, отмечает изменение приоритетов в работе специальных подразделений. По его наблюдениям, такие элитные формирования, как SEAL и «Дельта», постепенно смещали фокус с традиционной работы по взаимодействию с местными структурами на другие формы оперативной деятельности.

«Бойцы спецназа демонстрировали высочайший профессионализм в различных условиях, – отмечает Малхолланд. – Однако сейчас наблюдается возвращение к проверенным временем принципам работы». Будучи в отставке, генерал поддерживает связь с сообществом и отмечает возрождение подхода «By, With, Through», подчеркивающего важность партнерских отношений.

В начале своей карьеры Малхолланд руководил группой специалистов, чьи уникальные навыки межкультурного взаимодействия и стратегического сотрудничества позволили достичь значительных оперативных результатов. Этот опыт остается актуальным примером комплексного подхода к решению сложных задач.

После событий 11 сентября именно его команда, специализирующаяся на Ближнем Востоке, была немедленно задействована. Хотя региональная компетенция группы включала Афганистан, проблема заключалась в том, что люди Малхолланда годами изучали угрозы, исходящие от более известных противников на Ближнем Востоке, а не от маргинальных групп Центральной Азии.

Они знали о бен Ладене*, его угрозах и истории насилия против США, а также о его присутствии в Афганистане, но в то время эта страна считалась глухой провинцией с низким уровнем угрозы. Эффективность атак 11 сентября была действительно достигнута благодаря элементу неожиданности и нетрадиционной тактике.

В те тревожные дни после 11 сентября команда Малхолланда в срочном порядке приступила к работе, частью которой стало изучение истории, местной политики, культуры, языков, географии, литературы и других смежных дисциплин. «Мы гордимся объемом подготовительной работы, которую проводим перед входом в регион, – говорит генерал Малхолланд. – Для этого мы привлекаем экспертов и проводим комплексные исследования.

Мы упорно работаем над языками – это всегда сложно, но это окно в культуру и способ установить отношения.

После 11 сентября у нас не было ничего этого по Афганистану. Атаки произошли, и через несколько дней мне сказали, что наша группа отправляется на войну».

К началу октября команда разработала стратегию и определила местные силы, которые должны были стать «острием копья» в кампании по свержению талибов* и уничтожению «Аль-Каиды»* в Афганистане.

При содействии ЦРУ спецназ установил контакт с полевым командиром узбекского происхождения Абдулом Дустумом. Генерал Дустум, как его называли, воевал против талибов* в составе разрозненного Северного альянса, который с трудом удерживал часть северного Афганистана.

Сотрудничество между разношерстными, но отчаянными бойцами Дустума и небольшой группой операторов спецназа стало легендарным – оно легло в основу нескольких книг и голливудских фильмов.

Это взаимодействие давалось нелегко, но благодаря подготовке бойцов спецназа и их решимости преодолевать трудности им удалось добиться успеха и создать альянс, который привел к ошеломляющим победам над хорошо вооруженными и фанатично преданными своему делу противниками – талибами* и «Аль-Каидой»*.

Однако поначалу спецназовцы не могли убедить генерала Дустума пустить их в бой. Они обладали возможностью наносить сокрушительные авиаудары, но для этого нужно было находиться ближе к передовой.

«Дустум очень боялся, что кто-то из нас погибнет и мы тут же свернем всю операцию, – вспоминает генерал Малхолланд. – Он крайне неохотно допускал нас на передовую, хотя мы были нужны там для координации авиаударов и помощи в подготовке стратегии.

Все упирается в доверие и уважение:

эти люди воюют всю жизнь, и вдруг появляется группа белых парней – неверных. Каким бы профессионалом ты ни был, сначала придется доказать свою состоятельность».

Чтобы завоевать доверие, команда упорно работала над улучшением отношений с генералом Дустумом, демонстрируя свое уважение и к нему, и к его бойцам. Они постоянно подчеркивали личную заинтересованность в борьбе, напоминая о тысячах американцев, погибших от рук того самого врага, который сейчас скрывается в соседних долинах, и ясно давали понять, что они и правительство США осознают неизбежность потерь.

Неделями они жили в пещерах и совершали переходы, продолжая убеждать генерала Дустума: «Мы должны вступить в бой. Мы здесь не как “белые спасители”, а чтобы сражаться плечом к плечу с тобой и твоими бойцами». Наконец они добились того, что он отправил их на передовую. Они проявили уважение к Дустуму и доверились ему, но в этой воинской культуре нужно было еще подтвердить свою состоятельность как бойца – показать, что ты способен мужественно выполнять свою работу.

Результатом стала ошеломляющая победа: стратегически важный город Мазари-Шариф перешел под контроль Северного альянса и небольшого отряда американских кавалеристов. Это стало переломным моментом и нанесло сокрушительный удар по силам «Талибана»* и «Аль-Каиды»* в регионе. В стране, где иностранным войскам исторически было трудно добиться успеха, появилась новая динамика. В Мазари-Шарифе находилась полноценная взлетно-посадочная полоса, и после ее захвата США и их союзники получили возможность перебрасывать крупные силы, технику и снабжение для ведения дальнейших боевых действий.

Соберите даже небольшую группу людей на несколько дней – и между ними начнет формироваться своя культура.

Дайте этой культуре месяцы и годы на развитие – и естественным образом возникнет «деление на своих и чужих», а внутри группы появятся отдельные группировки.

Понимание этой динамики, уважение к ней и стремление с ней работать – принцип «By, With, Through» – гораздо эффективнее, чем грубое продвижение своей точки зрения и стиля работы. Ваша репутация может идти впереди вас, но команда, к которой вы присоединяетесь, которую посещаете или с которой хотите наладить отношения, должна увидеть вашу компетентность и почувствовать уважение к их нормам и методам работы.

Именно эти качества искали психологи в 1950-х годах при создании спецназа, и отчасти именно их сегодня ищут вербовщики ЦРУ в потенциальных кандидатах.

Интеллектуальная любознательность, уважение к другим, ориентация на решение проблем – эти черты бесценны,

когда они естественны для человека (особенно физически одаренного), но их можно и развить. Так же, как вы тренируете навык активного слушания, вы можете взращивать в себе культурную гибкость, которой активно пользуется спецназ.

Еще один урок из опыта генерала Малхолланда касается управления: руководство всегда должно прислушиваться к тем, кто непосредственно реализует планы, то есть находится на «передовой», и уважать их точку зрения

В начале войны в Афганистане (операция «Несокрушимая свобода») группе «Зеленых беретов» удалось улучшить отношения с представителями пуштунских племен на юге страны. Работа с пуштунами считалась критически важной, поскольку это доминирующий этнос Афганистана и основная опора движения «Талибан»*. Откол пуштунских кланов мог дестабилизировать позиции талибов*, уже терявших контроль на севере из-за сотрудничества Северного альянса с силами спецназа.

Генерал Малхолланд задействовал группу «Зеленых беретов» для работы с пуштунами – и, пожалуй, никто не справился бы с этой задачей лучше. Как уже отмечалось, среди подразделений спецназа «Зеленые береты» считаются лучшими в вопросах взаимодействия с местными силами.

«Американские власти хотели привлечь к ответственности кого-нибудь из высшего афганского руководства, сотрудничавшего с муллой Омаром* или Усамой бен Ладеном*, – рассказывает генерал Малхолланд. – Был один влиятельный пуштунский лидер, который начал сотрудничать с нами, но его подозревали в том, что он оставляет «черный ход» для побега муллы Омара* от американских сил. У этого лидера было крупное ополчение, теперь работавшее с нами, а у меня было всего 18–20 бойцов спецназа. Из Вашингтона давили, требуя арестовать его, но мои ребята предупредили: “Это будет второй Могадишо ” – арестуем их лидера, и они тут же схватятся за винтовки. Мне нужно было успокоить правительство, не сорвав при этом миссию. Один из моих оперативников сказал: “Дай мне разобраться”. Он использовал свои связи, и выяснилось, что этот афганец имел серьезные проблемы со здоровьем. Мой боец сказал ему: “Мы знаем о ваших проблемах со здоровьем, и у руководства США есть к вам вопросы». Он предложил ему проследовать на американский корабль в Персидском заливе – на борту были медики и подходящее оборудование. Там он мог подлечиться и ответить на вопросы. Тот согласился. Когда мы его взяли, его не посадили в карцер, с ним обращались уважительно. После допросов он вернулся к своим людям. Кровопролития удалось избежать».

Малхолланд прислушался к своей команде. И в этом кроется важный урок для руководителей любых организаций.

Руководство может ставить перед компанией амбициозные цели, но если сотрудники «в окопах» предупреждают, что эти планы невыполнимы или нанесут ущерб бизнесу, – обязанность лидеров состоит в том, чтобы услышать их.

Казалось бы, это очевидно, но корпоративные руководители слишком часто игнорируют эту истину. Я не раз наблюдал, как, возможно, из-за высокомерия или банального пренебрежения местным «микроклиматом», топ-менеджеры продвигают стратегии, вызывающие откровенное недовольство у подчиненных.

Армия США – гигантская структура с миллионами служащих, и ей, конечно, не всегда удается прислушиваться к тем, кто находится «на передовой». Однако, согласно ее философии, полевым командирам предоставляется свобода действий. Именно это поощряет творческое мышление, позволившее команде генерала Малхолланда избежать кровопролития и даже укрепить отношения с проблемным, но очень важным союзником.

Такой же подход к самостоятельному принятию решений характерен для оперативников ЦРУ, и об этом мне неоднократно рассказывали ветераны разведки и спецподразделений.