Глава 10. Определение уровня лояльности персонала

В нейролингвистическом программировании существует одна интересная системная модель, разработанная Робертом Дилтсом (Пирамида логических уровней). Она выглядит как пирамида, в которой каждый верхний «этаж» иерархически выше нижних и управляет ими. Модель логических уровней описывает структуру системы, такой как человек, организация или общество. Каждый уровень связан с другими и влияет друг на друга с разной степенью интенсивности. Степень влияния зависит от иерархии и расстояния между уровнями. Изменения на верхнем уровне неизбежно вызывают изменения на нижних.

Рассмотрим лояльность сотрудников через пирамиду логических уровней.

Лояльность персонала – это уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в её успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Лояльность – это верность и приверженность компании.

Структура пирамиды логических уровней:

1. Окружение: условия, среда обитания, окружающий мир, предметы, люди, места, даты, сроки и всё, что нас окружает. Отвечает на вопросы: Что? Где? Когда? С кем?

2. Поведение: всё, что связано с деятельностью человека (организации), уровень, отвечающий на вопрос «Что делает?», он посвящён информации об изменениях и движениях.

3. Способности: уровень источников и направления движения, уровень опыта, который стоит за нашим непосредственным восприятием окружения. Отвечает на вопрос: Что я умею, что умею лучше всего, что я люблю делать?

4. Убеждения/ Ценности: глубокий уровень, структурирующий весь опыт человека как личности. Они формируются под влиянием разных факторов: семья, школа, окружение, среда, культура и т. д. Отвечает на вопросы: Почему я так поступаю? Чем обосновываю причины своих поступков? Зачем, во имя чего я делаю то или иное? Что для меня самое важное? Каковы мои главные ценности жизни?

5. Личностное своеобразие(идентичность): с какой личностной ролью или самоощущением Вы связаны. Главный вопрос здесь: Кто я?

В чём мое отличие от других людей?

1. Личная миссия: это духовный стратегический уровень. Он относится к нашему ощущению чего-то, что выходит за наше личное видение себя самого и включает наше видение больших систем, которые окружают конкретные роли, ценности, убеждения, мысли, действия или ощущения. Главные вопросы: Куда мне развиваться? Кем я могу быть, развиваясь? Каково мое предназначение? Зачем я тут?

С помощью данной модели мы можем описывать стратегии, которые используют сотрудники любой компании. Давайте рассмотрим такой важный компонент в работе сотрудника, как уровень лояльности. Естественно, надо понимать, что уровень лояльности достаточно сильно связан с занимаемой должностью.

Есть некая градация относительного того, какой уровень лояльности мы можем ждать от сотрудника. Обслуживающий персонал компании находится, как правило, на уровне окружения – работают с «8 до 17» в «этом месте», то есть в конкретном месте, в определённое время, с определёнными людьми. Они не привыкли пользоваться в своей работе словосочетаниями «работать лучше», «пробовать новые подходы». Но им вполне понятна необходимость их присутствия в этом месте, в это время, с этими людьми.

Рядовые сотрудники, исполнители – совершают ряд определённых операций, работают с конкретным и ясным пониманием своей функции. Это действия, в которых они участвуют в течение рабочего дня: что-то читают, пишут отчёты, сидят на совещании, стучат по клавиатуре, говорят по телефону. «Работать лучше» не вполне понятный для них термин, так как есть заданные чёткие алгоритмы, понимание своего функционала и обозначенные временные затраты. Делать ещё какие-то действия сверх обозначенного и прописанного в договоре/уставе у них нет желания и мотивации. Это уровень поведения.

Руководители отделов, квалифицированные специалисты чаще всего находятся на уровне способностей. Это сотрудники, которые стремятся и готовы искать новые возможности в своей работе: «Я смогу сделать качественнее», «Я могу научиться делать ещё лучше». В отличие от поведения, способности представляют собой те действия, которые они потенциально могут выполнить. Важно, насколько сотрудники готовы развивать в себе арсенал профессиональных навыков в своей должности, который расширяет круг их профессиональных возможностей.

На уровне убеждений и ценностей находятся ТОП-менеджмент, руководители департаментов – сотрудники, которые выполняют свою работу, руководствуясь ценностями и приоритетами, расставленными в компании. Если ценности сотрудника совпадают с ценностями компании, то он готов менять свои способности в соответствии с ценностями, которые разделяет, он готов к изменению своего поведения и окружения. Важно, чтобы руководитель был согласен с тем путем, которым идёт компания. Уровень «Мне нравится моя работа, потому что мне хорошо платят» сильно отличается от уровня «Мне нравится то, чем я занимаюсь, потому что я согласен с теми ценностями, которые моя компания продвигает». Например, компания занимается благотворительностью и сотрудник счастлив, что он работает именно в этой компании.

И последняя ступень – «Я, личностное своеобразие». Генеральный директор – человек, находящийся на уровне лояльности идентификации. На этом уровне серьёзное значение имеют представления человека о себе, кто он, какой он, как строит отношения с другими. Генеральный директор в идеале идентифицирует себя с компанией.

А на уровне миссии находится владелец компании – человек, создавший фирму в рамках выполнения своей миссии. Только он знает, зачем нужна эта организация, только он корректирует её развитие.

Нахождение сотрудника на том или ином уровне можно определить с помощью анализа высказываний о своём рабочем месте, функционале, планах и оценки политики компании.

Представьте себе ситуацию: генеральный директор говорит о том, что его всё в компании устраивает, но платят мало, потому что для такой зарплаты он делает даже больше, чем надо. Если оценивать его ответ, то он окажется на уровне Поведения. То есть сотрудник совершает действия по определённому алгоритму и ему нужны результаты, за которые он получает зарплату, соизмеримую трудозатратам.

Возьмём другую ситуацию, например, уборщица Марья Петровна говорит: «Я всей своей душой переживаю, что же будет с нашей компанией, она так много хорошего для людей делает». От неё ожидать уровень лояльности больше, чем Окружения, мы не можем, но он может быть достаточно высоким.

Пример изменения уровня лояльности. Студент учился в медицинском ВУЗе, потому что вся его семья – врачи, в его окружении много медиков, и он тоже решил пойти по стопам родителей. В тот момент лояльность к этой профессии у него была на уровне Окружения. Он учился, потом стал участвовать в практике, начал совершать какие-то действия, типичные для врачей, например, препарирование. Будущему врачу это понравилось, и он перешёл на уровень лояльности Поведения. После этого начал обучаться чему-то новому, исследовал более сложные случаи, и это приносило удовольствие от работы. Произошёл переход от Поведения к Способностям. В результате через 10 лет, пройдя через ряд внутренних изменений, он работает в частной клинике, в которой его всё устраивает. Его ценности в этот период: принести пользу обществу, помочь людям, не навредить, максимально качественно сделать свою работу, потому что его личностное своеобразие «Я – врач». В какой-то момент времени данная клиника принимает решение сделать оплату за услуги очень высокой. И здесь с ценностями компании данный человек не будет согласен, потому что он не собирается зарабатывать на бедах и болезнях других людей. Его уровень лояльности был достаточно высокий, но с ценностями компании он не сошёлся.

Каким образом мы выявляем уровень лояльности работающего сотрудника? Есть несколько хороших вопросов:

• Что бы вы поменяли в данной компании?

• Скажите, пожалуйста, почему вы здесь работаете?

• Что вам не нравится в вашей работе?

Сотрудник, который отвечает: «Все нормально, но в столовой не вкусно кормят» говорит на уровне Окружения. Данный вопрос мы задавали линейному персоналу: кладовщикам и комплектовщикам, и ответ был таков: «Да все хорошо, только мы много на улице работаем», их не устраивают только условия работы. И для нас ожидаема лояльность на уровне Окружения. Либо комплектовщик говорит: «Мне все нравится, но почему-то, когда я задерживаюсь после работы, мне не доплачивают за переработку» – это уровень лояльности на уровне Поведения. У сотрудника есть определённый алгоритм действий, он понимает, что отработал определённое количество часов и за это должен получить определённое количество денег. Когда речь идёт только о материальной мотивации, это свидетельствует о невысоком уровне лояльности. В компании человека держит немногое, он просто обменивает своё время на деньги.

Уровень лояльности Поведения и Окружения качественно отличаются от уровней Способностей, Ценностей и Личностного своеобразия. Если вы слышите ответы выше уровня Поведения, то это хороший знак и достаточно высокий уровень лояльности.

• Вопрос «В каком случае вы бы ушли из этой компании?» позволяет понять, что является для человека критичным с точки зрения нахождения в организации. Можно оценить ответ на проективный вопрос «Почему люди увольняются?».

• Фраза «Потому что далеко ездить на работу» по пирамиде логических уровней – это уровень Окружения. Его в работе держат только гигиенические факторы. Ответ на этот же вопрос «Если бы компания изменила направление своего развития. Я сейчас согласен с той позицией, которую занимает компания на рынке» говорит о лояльности на уровне Ценностей.

• Вопрос «Почему вы работаете именно здесь?» можно задавать с той же целью. Ответ: «Потому что мне нравится коллектив и устраивают условия работы» сигнализирует об уровне лояльности Окружения и Поведения, это не очень высокий уровень лояльности. Если в компании начнутся временные трудности с выплатой и часть коллектива решит уйти, то это станет причиной ухода и для этого сотрудника.

О высоком уровне лояльности говорит и то, что сотрудник стремится развиваться внутри компании, учиться, чтобы стать более эффективным на своей должности. И учится он не только из-за материальной составляющей.

Комплексный анализ ответов опрашиваемого позволит определить положение сотрудника в иерархии пирамиды лояльности.