Интерпретация ответов на проективные вопросы

Интерпретация полученных результатов – это одна из самых интересных и непростых задач. Дело в том, что интерпретация результатов любой проективной методики во многом определяется опытом и квалификацией исследователя, а также принадлежностью его к определённой социокультурной среде и особенностями личностного развития. Поэтому существует прямая зависимость результатов от мастерства специалиста-диагноста.

Для того чтобы выстроить удобный формат работы с проективными вопросами, рекомендуем вам провести 20–30 исследований со своими знакомыми и получить от них подтверждение своим выводам. Тогда вы сможете лучше ориентироваться в полученных результатах. А пока предлагаем интерпретацию исследований, проведённых нами и нашими коллегами в области подбора и оценки персонала.

Разделим все вопросы на несколько кластеров.

1. Мотивация

2. Ценности, убеждения, честность

3. Коллектив

4. Руководитель

5. Суд

6. Проблемные точки/зоны

Мотивация. Первый и один из самых главных вопросов – это мотивация человека. Мотивация – это один из важнейших и трудноизменяемых факторов. Мотив – внутреннее побуждение к действию на основе личного интереса, потребность, которая есть у каждого. Мотиваторы – факторы, которые позволяют частично или полностью удовлетворить потребности. Поэтому ваша задача понять, насколько потребности кандидата будут удовлетворены, если примете его на работу.

Зная, что для человека является мотиватором, и применяя правильно выстроенную систему мотивации, можно добиться больших результатов сразу в нескольких направлениях. Это рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение уровня лояльности персонала и т. д.

Проективные вопросы выявляют главные и определяющие мотиваторы в работе кандидата. Также следует отметить, что со временем мотиваторы могут меняться. Это зависит от различных внешних и внутренних факторов.

К вопросам мотивации отнесём:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?

5. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

Давайте разберем, как интерпретировать ответы.

• Если 2 и более раз вы слышите о материальном факторе, то человек мотивируется только деньгами. Например, кандидат говорит прямо: «Я устраиваюсь на работу, потому что мне нужны деньги». Это не очень хороший сигнал. Как только ему предложат более выгодные условия (а повышение заработной платы не планировалось), вы не сможете никак повлиять на ситуацию и потеряете сотрудника, при том, что в его обучение вы вложили определённые ресурсы. В этом случае необходимо найти (исходя из психотипа и других ценностей) дополнительные факторы мотивации, иначе человек легко поменяет работу.

• Если деньги ни разу не упоминаются, то здесь важно обратить внимание на те мотиваторы, о которых говорит кандидат. Например, человеку важен результат, он стремится быть лучшим среди всех и получить определённый статус. В компании на данной должности ответственность имеет коллективный характер, сотрудники отдела трудятся вместе, не выделяясь и не конкурируя друг с другом. Должность не является высокостатусной, характер работы связан с процессом, а не результатом. Даже если на таких должностях платят высокую заработную плату, это не удержит нового сотрудника, и он не сможет в рамках должности проявить себя.

• Очень часто о таком материальном виде мотивации можно услышать от линейного персонала, женщин, выходящих из декрета, мужчин, недавно ставших отцами, от сотрудников предпенсионного возраста. Сюда же отнесем людей, чья зона интересов лежит вне области труда, которым они планируют заниматься (ну и что, что работа тяжелая и не нравится, зато платят хорошо). Вкупе с полным социальным пакетом, белой зарплатой этот вид мотиватора выбирают те, кому необходима стабильность, надежность и безопасность.

 Справедливость оплаты труда – ещё один фактор, который упоминают кандидаты. Человеку важно понимать, что его труд вознаграждается в соответствии с затраченными усилиями. Если он задерживается на работе ради общего блага, то это следует отметить материально, премиально. Не сумма как таковая, а справедливость оценки труда является здесь главным. Иными словами, необходимо донести до сотрудника, по какой причине сумма оказалась больше или меньше обычного. Если в организации «переработки» привычное дело и они не оплачиваются, то сотрудник начнёт копить недовольство, а это сделает его нелояльным.

 Профессиональный рост и развитие называют те, для кого важно двигаться вперед, получать удовлетворение от того, что они делают и каких результатов достигают. Чаще всего такие мотиваторы встречаются у молодых кандидатов либо у кандидатов, которые планомерно осваивают новый вид деятельности и не желают останавливаться на достигнутом. У них хорошая обучаемость, высокая мотивация и здоровый эгоизм. Для них идеальным руководителем является тот, который обучает своих сотрудников, даёт возможность развиваться. Их мотивирует повышение квалификации. Карьерный рост выбирают люди, которые готовы трудиться, только если видят перспективы. Достаточно амбициозны, хорошо представляют, что хотят получить. Если должность не предполагает роста, лучше не брать такого кандидата, иначе возможна конкуренция с руководителем.

 Стремление быть лучшим, соревнование, азарт выбирают люди, которым важно видеть свои успехи в сравнении с другими сотрудниками. Конкуренция не предполагает взаимовыручку, поэтому такие сотрудники плохо уживутся в коллективе, где нет необходимости конкурировать и у каждого своя зона ответственности. Обычно хорошо работают в конкурирующих областях на результат: продажи, творчество, реклама, переговоры, создание нового и пр. Для них нужно устраивать конкурсы, соревнования, выстраивать диаграммы успеха. Внешнее подтверждение важности и успеха – это простой рычаг управления данными людьми. Их нужно «гладить по головке» как можно чаще, проводить различные собрания с обсуждением лучшего сотрудника недели/месяца/года, доска почета, грамоты, выданные прилюдно и т. п. Необходимо осторожно подходить к таким людям с критикой. Лучше использовать обратную связь высокого качества (даётся в раппорте, обязательно сказать, что было сделано хорошо, а уже после этого сказать, что следует улучшить).

 Интерес, творчество – об этом говорят люди, для которых важно в работе узнавать что-то новое, и для них подойдёт деятельность, подразумевающая обучение и развитие новых навыков и компетенций. Их мотивирует творчество в работе, здоровая конкуренция, периодически меняющаяся обстановка (командировки, новые направления). Они малопригодны для рутины с жёсткой регламентацией, стабильной и предсказуемой деятельностью. Заскучают, и, как следствие, утратят свою эффективность.

 Результат работы – данный фактор является прекрасным мотиватором для кандидата. Такие люди более инициативны и амбициозны, целеустремлённы, им важно видеть результаты своего труда. Энергичны и деятельны, хорошо относятся к планированию. Им можно ставить завышенную планку целей. А вот непонимание целей и задач, рутина, направленная на процесс, а не на результат, их дезадаптируют.

 Самостоятельность, полномочия предпочитают те, кому важно иметь простор для творчества и работы. Они заинтересованы в самостоятельности и плохо работают при жёсткой регламентации, в условиях прессинга со стороны начальства. Свобода в принятии решений при сохранении ответственности за результат – хорошие условия для такого кандидата. Но как линейные исполнители они работают плохо.

 Отношения в коллективе, коллектив, микроклимат в коллективе – такие люди в большей степени склонны подстраиваться, чем вести и переубеждать. В работе отношения с людьми имеют первостепенное значение. Недолго работают в среде «конкурентников», им сложно в их обществе. Нездоровая обстановка в коллективе, склоки и сплетни – одна из главных причин снижения качества их работы. Ценности таких людей: скромность, верность, сотрудничество, взаимовыручка, доверие, доброта, добросовестность, внимание, помощь. Хорошо работают исполнителями. Им важно вписаться в коллектив и в корпоративную культуру. Ценят неформальные отношения, совместные выезды, тимбилдинг, общие традиции (поздравления с днем рождения, профессиональные праздники). Они могут занимать управляющие должности в том случае, если важна команда, а не только отношения внутри коллектива. Такие управленцы готовы ради своей команды на многое, в том числе и на сокрытие негативных факторов и нарушений команды от вышестоящего руководства.

 Хороший руководитель, отношения с руководителем – это важный фактор для людей, чья ориентация направлена на личность руководителя, на отношения с руководством. В этом случае лояльность к руководству и эффективность тесно связаны друг с другом. В зависимости от уровня отношений меняется и мотивация, эффективность, уровень соблюдения правил и норм. Возможно причинение вреда и ущерба в связи с испорченными отношениями и личной обидой на руководство. Таким людям сложно работать в крупной бюрократизированной компании, где отношения с руководителем носят формальный характер.

 Самореализацию выбирают люди, кому в работе важен их вклад в развитие компании как источника знаний и способностей, возможность раскрытия их потенциала. Творчество в работе позволяет удовлетворить их потребности, в отличие от рутины. Если деятельность не предполагает реализации существующего потенциала, осуществления и применения своих знаний, умений и способностей – кандидаты с данным мотиватором будут искать другие возможности для реализации, в том числе и в других компаниях.

• Если кандидат в качестве факторов мотивации выбрал гигиенические факторы (условия труда, близость к дому), то необходимо узнать о негативном опыте кандидата. Не исключено, что это и стало причиной недовольства кандидата на прошлых местах работы. Если не было негативного опыта, то для данного кандидата значимы факторы внешнего комфорта. Не самый лучший мотиватор для высоких позиций. Чаще всего данный мотиватор отмечают люди, занимающиеся низкоквалифицированным трудом, линейный персонал.

• В качестве мотиватора статус выбирают те люди, для которых важно, какое место они занимают в обществе. Такие люди заинтересованы работать в компаниях с известным брендом, им необходимо «статусное» название должности, расположение компании в «престижном» месте. Таких сотрудников легче всего мотивировать статусными факторами (служебный автомобиль, своё место на парковке и др.), причём материальная составляющая и зона ответственности играет меньшую роль. Им важна внешняя оценка и подтверждение их значимости.

 Чёткие цели, задачи выбирают люди, которым необходимо обозначать их зону ответственности, давать чёткие указания и ставить понятные задачи. Возможен негативный опыт, когда ответственность переносилась на другого человека. Желание избежать подобных ситуаций влияет на выбор данного мотиватора.

• На вопрос «Зачем люди стремятся сделать карьеру?» мы можем получить ответ касаемо мотивации карьерного роста. Не всегда кандидаты понимают, что же для них на первом месте. Люди часто смешивают понятия карьерного роста с профессиональным ростом или ростом финансовой составляющей. Не для каждого желание управлять и карьерный рост имеют равное значение. Ответ на этот вопрос позволит дифференцировать мотиваторы карьерного роста. Если карьерный рост невозможен в ближайшее время, то у нас появляется информация о том, чем можно заменить данный мотиватор.

• Ответ на вопрос «Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?» позволяет выявить не только мотивацию, но и моменты в работе, неприемлемые для сотрудника. Отвечая, кандидат выделяет для себя недопустимые условия, из-за чего он не станет работать в вашей компании, что должно случиться, чтобы он решил уволиться. Сравните 2 ответа: «Если слишком далеко ездить до работы и график неудобный» и «Если сотрудник не может реализовать свои способности в данной компании, не видит перспектив роста».

• Мотивация чаще всего включает в себя несколько важных мотиваторов. Поэтому ответы необходимо оценивать в комплексе, в каком порядке кандидат перечисляет мотивы. Совпадения по тем или иным мотиваторам позволят вам выстроить так называемую «карту мотиваторов». По характеру полученных ответов внутри этой карты вы сможете проранжировать по степени важности перечисленные мотиваторы и понять, сможете ли вы в рамках его должности удовлетворить его потребности, как влиять на этого кандидата и насколько его набор мотивов совпадает с тем набором мотивов, которые уже существуют на данной должности.

Ценности, убеждения, честность. Проективные вопросы данного кластера позволяют определить уровень честности кандидата и выявить, насколько его ценности соответствуют ценностям компании и будущей должности. Это особенно важно для организаций, где сформировалась корпоративная культура, а также в ситуации, когда работа кандидата предполагает большое количество искушений и есть потенциал для намеренной нелояльности.

К вопросам данного кластера отнесём:

1. Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?

2. За что следует уволить сотрудника сразу?

3. В каких случаях ложь оправданна?

4. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

5. Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?

• На вопрос о мотивации человека, а также на определение уровня лояльности «Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?» мы можем получить совершенно разные ответы. Ответы, в том числе, будут связаны с полюсом метапрограммы мотивации: «ОТ» и «К».

• Если мы слышим ответ «Потому что остался заместитель, который следит за работой остальных», то здесь можно сделать вывод о том, что кандидату необходимо внешнее воздействие и контроль, чтобы выполнять свою работу.

• Или такой ответ: «У людей есть чёткие цели и задачи, которые необходимо выполнить, независимо от того, есть руководитель или нет. Бизнес-система выстроена так, чтобы все занимались своим делом и шли к результату». Здесь пример мотивации, где кандидат заинтересован в результате, а также мы выявляем важность для него чётко поставленных целей и задач.

• Третий вариант: «Все равно руководитель потом приедет и проверит» – тоже может многое сказать о мотивации. А такой ответ мы получили от кандидата с полюсом метапрограммы «Система» и мотивацией «От»: «А зачем тогда нужен такой руководитель? Значит, он лишнее звено» – то есть у каждого сотрудника должна быть задача, которую он обязан выполнять, а руководителю придется выполнять контролирующую функцию.

• Ещё один пример ответа: «Значит, руководитель – молодец, грамотно всё выстроил, и сотрудники его уважают, выполняют свою работу, чтобы не подвести». Здесь ясно прослеживается зависимость успешности сотрудника и его лояльность к компании от уважительного отношения к руководству и его вклада в деятельность компании.

• Ответ кандидата на вопрос «Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других – нет?» позволяет выявить характер мотивации честности: позитивной или негативной. – Ответ кандидата: «Это зависит от людей, а не от компании, кто-то просто не смог бы воровать, не так воспитан» – это один из идеальных ответов для кандидата, когда речь идёт о ценностном стержне, на который не могут повлиять внешние обстоятельства. Позитивная мотивация честности.

• «Потому что мало платят» – не самый лучший вариант мотивации, значит, человек допускает для себя возможность нечестности по отношению к компании, если не будет удовлетворён имеющейся материальной мотивацией и оплатой труда. Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. Как показывает практика, такие ответы дают кандидаты, в чьём опыте было немало случаев хищения ТМЦ на прошлых местах работы (подтверждено признаниями).

• «Потому что в одних компаниях к людям нормально и честно относятся, а в других – нет, обманывают их». Это вариант ответа кандидатов, чья мотивация честности зависит от отношения к ним руководства. С одной стороны – хорошо, с другой – плохо, шаткая мотивация.

• «Потому что в одной компании позволяют воровать, руководство не следит, а в другой – контролируют и не дают». Здесь мотивацией честности является контроль вышестоящего руководства, негативная мотивация честности, где только жёсткий контроль позволит исключить случаи воровства/нечестности/получения дополнительного дохода за счёт ресурсов компании. Также стоит обратить внимание на опыт кандидата в управленческой/ контролирующей сфере, возможен негативный опыт по предотвращению воровства на рабочих местах.

«Всё зависит от коллектива, в одном принято, а в другом – нет» или: «Рыба гниет с головы, если руководство ворует, то и сотрудники воруют». Это также негативная мотивация, где определяющим фактором является сложившаяся обстановка в коллективе. Если в данном коллективе «рыльце в пушку» у всех, то это станет фактором потенциального проявления нечестности.

«В одной компании просто нечего воровать» – как вы уже догадались, это тоже негативная мотивация, которая кричит о том, что при имеющихся ТМЦ компании, которые могут быть интересны кандидату для личных целей, возможны потери для компании.

Негативная мотивация честности говорит о том, что причиной честного поступка являются не убеждения человека, а, например, потенциальные негативные последствия. Если контроль минимален, то человек этим может воспользоваться.

• Вопрос «За что следует уволить сотрудника сразу?» позволяет соотнести ценности кандидата с ценностями компании. Как кандидат относится к тем или иным нарушениям, согласен ли, что при определённых нарушениях увольнение неизбежно. Если важно, чтобы в вашей компании не воровали, то данный вопрос позволяет узнать, насколько ценности кандидата соответствуют ценностям организации. Ценности следует анализировать вкупе с другими вопросами этого кластера, а также задав вопрос по имеющемуся опыту после всех проективных вопросов.

• Интересно также получить ответ, за что увольнять не следует, «Уволить надо за воровство, крупное, за намеренный ущерб. За пьянку и опоздания необязательно увольнять, сотрудник может быть хорошим работником». В данном случае велика вероятность, что перечисленные факторы «за что не надо увольнять» относятся к самому кандидату. Эти слова являются маячком для перепроверки этих факторов риска позднее в ходе общения.

• Один из кандидатов на руководящую должность ответил: «За намеренное проявление нелояльности». Далее в работе этот человек проявил себя очень терпимым к ошибкам и негативным проявлениям своих сотрудников: невнимательность, занятие на рабочем месте личными делами, частые больничные, опоздания, несоблюдение субординации. Для него причиной увольнения было только намеренное причинение вреда и нанесение ущерба (слив информации, распространение слухов, использование служебного положения в личных корыстных целях).

• «В каких случаях ложь оправданна?». Данный вопрос позволяет выявить условия допущения обмана. Вы не спрашиваете у кандидата напрямую, в каких случаях он врет, а спрашиваете, в каких случаях обман может быть оправдан. Получая ответ «Во благо», «Ложь во спасение» необходимо уточнить и конкретизировать, что конкретно кандидат имеет в виду. Здесь можно столкнуться с тем, что под этими фразами разные люди подразумевают совершенно разное. Благодаря этому вопросу можно выявить ценности человека, а также те моменты, когда обман допустим. В случае ответа «Ни при каких обстоятельствах нельзя врать» или подобных есть вероятность, что человек подбирает социально-приемлемые ответы. Тогда спросите, обманывал ли он сам. Если ответ такой же и кандидат говорит, что не врёт, то это один из признаков неискренности кандидата. Так как обманывают все люди.

• Этот вопрос «Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?» позволяет узнать, на что готов кандидат, чтобы добиться успеха, а также даёт понимание о доли личной ответственности в любой негативной ситуации, в том числе и в карьере/ работе.

• Ответ «Умение ставить цели и идти к ним» значительно лучше ответа «Изначальные условия: кто-то родился в богатой семье, у кого-то больше способностей». Второй ответ говорит о переносе ответственности за свою жизнь, успешность на внешние обстоятельства. Вполне вероятно, что это повторяющийся паттерн, который будет встречаться и в работе.

• Также некоторые ответы могут сказать о психотипе человека. «Случай, умение договариваться с нужными людьми» – часто встречающиеся ответы гипертимов. Или «Умение переступить через себя, через свои желания и направленно идти по выбранной дороге» – вариант ответа эпилептоида.

Коллектив. Проективные вопросы данного кластера позволяют выявить ожидания и предпочтения кандидата по коллективу, а также выявить успешную модель общения в зависимости от должности. Данные ожидания и предпочтения мы сможем соотнести с тем, что происходит в компании, и понять, сможет ли данный кандидат работать у вас.

К вопросам данного кластера отнесём:

1. Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?

2. Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

3. Каким должен быть хороший сотрудник?

• При ответе на вопросы первого пункта «Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?» мы получим ответы, которые покажут, сможет ли кандидат адаптироваться к сложившемуся коллективу, какие сложности вероятны на первых порах. На эти два вопроса могут быть два разных ответа, и в идеале желательно, чтобы они совпадали. При анализе ответов о коллективе стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений.

• В ответе «Чтобы был дружным, неконфликтным, была поддержка» – проявляется оценка в контексте личных взаимоотношений коллег. Данная точка зрения свойственна людям с полюсами метапрограмм «Другой», «Ассоциация», а также для эмотивного психотипа.

• В ответе «Чтобы был профессиональный, с чувством ответственности, исполнительный» происходит оценка только с точки зрения профессиональных качеств. Такие ответы свойственны кандидатам с полюсами метапрограмм «Система», «Процедура», «Диссоциация».

• Надо понимать, что кандидаты, которым важна взаимовыручка, теплый микроклимат, доверительные отношения, плохо адаптируются и к коллективу с преимущественно конкурирующей тенденцией, постоянной текучкой кадров, и к работе в одиночестве, без возможности неформальных отношений.

• Вопрос «Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?» позволяет выявить ожидания от индивидуально-личностных отношений, а также демонстрирует, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной, комфортной и успешной. Если вы хотите подобрать человека на должность, предполагающую большое количество личных коммуникаций с необходимостью доказывать свою точку зрения (продажи), то вам нужно понять, подходят ли его качества, о которых он говорит, к качествам, которые необходимы для должности.

• Вопрос «Каким должен быть хороший сотрудник?» необходимо интерпретировать с двух ракурсов: если человек претендует на руководящую должность (или имеет яркие лидерские качества) и если человек претендует на должность исполнителя (не имеет опыта руководителя и не имеет ярких лидерских качеств). В первом случае, если кандидат идентифицирует себя с руководителем, модель успеха будет направлена на оценку качеств и ожидания от подчинённых. Во втором случае мы видим модель исполнителя, каким, по мнению кандидата, надо быть, чтобы являться хорошим сотрудником. В этих случаях необходимо сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.

• Ответ кандидата «Сотрудник должен быть хорошим исполнителем, выполнять все поставленные задачи, работать в рамках своей чётко очерченной зоны ответственности» хорошо подойдёт линейному исполнителю, работающему с регламентированными задачами. Но вряд ли подойдёт сотруднику креативного отдела, где критерии хорошего сотрудника иные.

• Однажды во время собеседования на вопрос: «В каком коллективе продуктивнее работать?» кандидат ответил: «В коллективе, в котором никто не перекладывает друг на друга работу, где все выполняют работу согласно должностным обязанностям, и безо всяких придурков, которые пристают». Тогда был задан вопрос для уточнения: «На прошлом месте работы у вас были такие люди?». Кандидат тут же описал свой негативный опыт. Когда при ответах мы слышим избегания, нам следует уточнить, возможно, у кандидата был негативный опыт.

Руководитель. Проективные вопросы данного кластера позволяют выявить ожидания и предпочтения кандидата в отношении стиля руководства и самого руководителя.

Вопрос данного кластера: Каким должен быть идеальный руководитель?

Данный вопрос также позволяет выявить ожидания и предпочтения с двух ракурсов. Речь идёт об ожидании кандидата с точки зрения должности исполнителя, каким он хочет видеть руководителя, какой руководитель ему больше подходит: строгий и справедливый, или жёсткий (такие ответы тоже встречаются), или чтобы соблюдал все договорённости. В данном случае стоит обратить внимание на избегания, о том, что не желательно для кандидата, не исключён негативный опыт. И второй ракурс – это точка зрения руководителя, если речь идёт о руководящей должности. Здесь нужно посмотреть, соответствует ли то, что ожидает кандидат от должности, тому, что есть в вашей компании и к какому стилю руководства привыкли исполнители. Вспоминается кейс одного из наших коллег, когда кандидат «военной закалки» устроился работать в творческую сферу в управление. Через несколько недель все сотрудники отдела уволились, потому что видение человека упорядоченного и процедурного сильно отличалось от того, в каких условиях привыкли работать творческие личности.

Суд. Проективный вопрос этого кластера позволяет узнать модель поведения кандидата при негативных увольнениях, его опыт в судебной практике, а также те факторы, в связи с которыми он не станет подавать в суд на работодателя.

Проективный вопрос звучит так: «Работодатель обманул сотрудника по оплате. Сотрудник не подал на него в суд. С чем это связано?»

• Рассмотрим возможные ответы. Ответ «Потому что имеются не все необходимые документы, чтобы подать в суд». Это значит, что если сотрудника обманут при оплате и по имеющимся договорённостям, то единственной причиной будет являться то, что не все документы, подтверждающие это, имеются. Когда у одного из опрошенных я переспросила, так ли это, то ответ был следующим «Да, конечно, ещё и кучу проверок организую для этой компании». Кандидат пойдёт до конца.

• Ответ «Не подал в суд, потому что смог договориться» был отражением основной стратегии решения вопросов опрашиваемого. Данный человек считал, что всегда можно договориться. Если все неформальные пути решения конфликта исчерпаны, остается последнее средство – суд.

• Вариант «Потому что дружеские отношения с руководством» являются отражением приоритетности личного над формальным. В случае, если обещания нарушены, но есть внерабочие отношения с руководителем (приятельские, дружеские, доверительные), обращаться к системе судопроизводства человек не будет.

• Также достаточно часто встречаются ответы «Бесполезно. Оно того не стоит», «Российская судебная система отличается от западной, у нас вопросы решаются не в пользу простого сотрудника», «Сотрудник знает, что всё равно не выиграет», «Сумма не стоит потраченных усилий, судиться из-за такой суммы не имеет смысла». Эти ответы зачастую говорят о своём негативном опыте либо близкого окружения, когда судебная система не позволила восторжествовать справедливости. Либо об отношении к судебной системе в принципе. Это варианты тех людей, которые только в крайнем случае обратятся в суд по такому вопросу.

Проблемные точки/зоны кандидата. Проективные вопросы данного кластера помогают выявить узкие и проблемные зоны в работе человека как исполнителя, сотрудника по работе с клиентами и как члена коллектива.

К вопросам данного кластера отнесём:

1. Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чём его причины?

2. Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?

3. Какой клиент является наиболее проблемным для компании?

4. Руководитель поставил задачу сотруднику. Он её не выполнил. С чем это связано?

• Ответы показывают основные проблемные зоны и потенциальные причины конфликтов в разных сферах. Вопрос «Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?» позволяет выяснить «болевые» точки с позиции конфликтности и опыта кандидата. По ответам мы оцениваем степень конфликтности, насколько серьёзны или незначительны названные возможные причины конфликтов. Для понимания этой грани кандидата также помогает анализ ответа на вопрос «Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подаёт заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?». Если в качестве причины назван коллектив, то для нас это может быть маячком.

• Здесь важно оценивать степень конфликтности вкупе: МП-профиль, ответы на проективные вопросы, опыт работы и причины увольнений, психотип. Можно также создать конфликтную ситуацию и посмотреть, какие стратегии выберет кандидат для её разрешения.

• Если кандидат называет серьёзные причины конфликтов, то такие ответы мы используем для того, чтобы узнать о негативном опыте кандидата или наиболее принципиальные для него моменты в работе?

• Ответы на 2 и 3 вопрос этого кластера показывают узкие зоны, характерные для кандидата при работе с клиентом. Понимание, где необходима зона роста, даёт нам представление, стоит ли брать в качестве сотрудника по работе с клиентами данного кандидата. Если мы получаем ответ «Клиенты сами не знают, что хотят», а в обязанности сотрудника входит выявление потребностей клиента, то это негативный момент. Если же сотрудник по своим обязанностям только принимает входящие звонки и формирует заказ, то ответ не является критичным.

• «Не бывает проблемных клиентов, бывают разные нюансы с логистикой, но это решаемо» – очевидно позитивный ответ, свидетельствующий об ориентации на решение вопросов, а также может говорить об опыте человека в данной сфере.

• Вопрос «Руководитель поставил задачу сотруднику. Он её не выполнил. С чем это связано?» помогает выявить узкие места кандидата как исполнителя.

• Ответ «Руководитель ставит непонятные задачи» характеризует человека как сотрудника, который займётся поиском виноватых в том, что сам не сделал, и будет искать причину, «щепку в глазу» руководителя.

• «Не хватило времени, потому что поздно начал» – частая причина срыва дедлайнов кандидата на прошлых местах работы, если речь идёт о нём как об исполнителе.

• «Не понял задачу или задача неинтересная» – это ответ, который дал кандидат шизоидного психотипа, что явно демонстрирует его проблемные зоны.

• «Не хватило времени из-за того, что поставлено/поставили много задач» – у кандидата, возможно, проблема с тайм-менеджментом.