Глава десятая
Дневная смена
I. Мы будем мять, давить, громить «Ямаху»!
Несколько лет назад я решил научиться делать автомобили. Мой «Мини» готовился отметить пятнадцатый день рождения, я как раз описывал его бурную историю и понял, что могу не надеяться понять производственный процесс, если не приобщусь к нему. Поэтому в 6.15 утра в понедельник в ноябре 2008 года я отправился на завод BMW в городок Коули на окраине Оксфорда, где делают «Мини», и с дрожью в сердце подошел к воротам с охранником.
Было еще темно. Начинался первый день базового курса обучения. Вместе со мной должны были заниматься еще два человека, и у обоих был некоторый опыт создания автомобилей. У меня подобного опыта не было; я с трудом мог подкачать шины на автозаправке. Мне сказали, что сразу бросят в глубокий омут, это будет физически утомительно, но у меня вряд ли возникнут большие проблемы с освоением основных процедур, если я буду четко следовать инструкциям. Инструкции были таковы: первое – гордиться своей работой; второе – не тормозить сборочную линию; третье – не делать ничего такого, за что может последовать повестка в суд. Худшее – сделать что-то неправильно и никому не сказать об этом.
Мое обучение – хотя и не заточенное специально на проверку моей профпригодности, но и не исключавшее этого – состояло в освоении операций по сборке двух важнейших компонентов автомобиля. Первая – закрепление болтами заднего подрамника, чтобы задние колеса и тормоза не могли внезапно удивить водителя, вывалившись однажды на дорогу. Вторая – крепление электропроводки к блоку управления подушками безопасности; если закрепить правильно, подушки в случае столкновения помогут водителю и пассажиру не вылететь в лобовое стекло (а если неправильно – не помогут). Майк Колли, менеджер сборочного процесса, в начале инструктажа сообщил, что на территории завода, совсем рядом с учебным классом, имеется тихая комната, «если вы пожелаете уединиться и помолиться». Он объяснил базовую схему завода, а потом на экране у себя за спиной показал слайд. «Это несколько фиксаторов, которые забыли в машине». (Эти фиксаторы – нечто среднее между винтом и заклепкой, пластиковый дюбель под шуруп типа «ролплаг»). «Да, от них шума немного, но если вы только что отдали 20 000 фунтов за новенькую машину, в первую очередь вам захочется осмотреть ее и понять, где что находится. А когда вы откроете багажник, заглянете в ящик с инструментами и обнаружите там несколько таких фиксаторов, это вам не очень понравится». Я подумал, что эти фиксаторы будут наименьшей из моих проблем и что покупатель той машины, на которую я поставлю блок управления подушками безопасности, подумает то же самое.
Колли сказал, что, как и на всех производственных линиях, здесь важнейшими элементами являются безопасность, производительность, точность и бесперебойность работы. Производственная линия доставляет точно то, что требуется, в точно определенный промежуток времени. Каждая деталь для сварки, крепления винтами и установки, скажем, электрики для стеклоочистителей, должна быть доставлена в то короткое окно, после которого следующая деталь для приваривания, привинчивания и установки подходит к рабочему, который их ждет в нескольких метрах дальше по конвейеру. У всех своя область ответственности, и если каждый будет соответствовать стандартам, которые от него требуются, то готовый автомобиль будет сходить с производственной линии каждые 68 секунд.
Только если кто-нибудь не нажмет одну из кнопок «стоп». Здесь их называют японским словом «андон», что означает «фонарь», и расположены они на столбиках на расстоянии 3–5 метров друг от друга вдоль всей линии. Кнопка останавливает конвейер и подает сигнал менеджеру в офисе: кому-то требуется помощь. «Они пойдут вдоль линии, увидят лампочку и крикнут «андон, андон!» А ты должен ответить: «вот, не могу закрутить этот болт» или что-то в таком роде.
Проблема с задержкой времени работы производственной линии очевидна: сокращение производительности и прибыли, увеличение нагрузки на тех, кто отвечает именно за бесперебойность работы. Иэн Каммингс, менеджер производственного процесса, сказал мне, что из-за стрессов у него самая тяжелая работа, которую может себе представить. Даже в тот день, когда никто не нажимает кнопку «стоп», успех зависит от «других людей, которые должны прийти на работу в соответствующее время и в соответствующем настроении». Иногда Каммингсу хочется, чтобы люди были больше похожи на машины: проблема с сотрудниками в том, что они вносят вариативность в процесс. Абсентеизм, можно сказать, втыкает большие палки в колеса, а пунктуальностью может похвастаться не каждый. За три минуты до начала смены звучит предупреждающая сирена: после этого включается конвейер. Ты имеешь право выйти с завода в ближайший «Теско» или «Бургер-кинг» во время ланча или обеда, но, если не вернешься вовремя, «не следует оправдываться тем, что там была большая очередь, а ты очень проголодался, потому что линия начнет работу без тебя и ты пропустишь штук пять машин».
В 1959 году, когда началась продажа первых «Мини», никто, даже их сверхэгоистичный дизайнер Алек Иссигонис, не смел предположить, что машина продержится 50 лет или будет иметь такой глобальный успех. В те времена слово «икона» имело отношение исключительно к церкви. «Мини» XXI века (строго говоря, «МИНИ», чтобы отличать его от предшественника) очень сильно отличается от той машины, которая стала одним из самых ярких символов Британии 1960-х годов (начнем с того, что она теперь принадлежит BMW), но даже в современном накачанном, сильно подорожавшем статусе это очень правильный продукт. Тогда он соответствовал духу времени, а совместные маркетинговые и инженерные усилия привели к тому, что он и сейчас соответствует духу времени. В тот день, когда я начал обучение, каждый час с производственной линии сходили 53 новых автомобиля – невероятное достижение для такого сложного технического продукта, и не в последнюю очередь потому, что каждая машина собирается под крайне индивидуализированный заказ, который оформляется потенциальным покупателем всего восемью неделями ранее. Каждый рабочий день выпускается около 800 машин, а из-за наличия огромного выбора легкосплавных дисков, боковых зеркал, оформления крыши и сотни других опций пройдет много дней, прежде чем требования покупателей случайно полностью совпадут и с конвейера сойдет идентичный автомобиль. Есть только одна опция, недоступная клиенту: потребовать, чтобы на кого-нибудь типа меня не возложили ответственность за установку задних тормозов.
Появился менеджер сборочного процесса по имени Ричард Клэй, чтобы дать указания по креплению заднего подрамника. Его ставит на машину робот, а наша задача – закрепить поперечные рычаги и стабилизатор поперечной устойчивости. «На весь процесс отводится 68 секунд». Двое моих напарников негромко вздохнули, словно за это время могут выполнить задание и еще успеть выпить чашечку кофе. «Если какое-то из этих креплений установить неправильно, автомобиль станет негоден для управления или вообще не поедет, – сказал Клэй. – В худшем случае это может привести к серьезной травме или даже гибели и сильно подорвет корпоративный имидж. А такие дела могут закончиться судом. Все это никому не нужно».
Сборка представляет собой сложный, но строго регламентированный процесс сканирования и наладки, который определяется Международной системой качества производства (IPSQ). У каждого автомобиля есть программируемая и отслеживаемая электронная история, предполагающая сканирование всех штрихкодов на всех стадиях сборочного процесса. По мере того как машина проходит сборочную линию, с помощью беспроводных электроинструментов проверяется правильность крепления, сила закручивающего момента и дается добро на этот этап сборки. Сила закручивающего момента измеряется в ньютон-метрах; крепление деталей на подрамнике производится с силой в 150 ньютон-метров, а датчика подушки безопасности – в 2 ньютон-метра. «Не отпускай курок слишком рано, – говорит Ричард Клэй. – Упрись в трубчатый каркас, установи стабилизаторы, поставь болт в нижний рычаг, легче будет, если помогать телом, почувствуешь, как идет. А потом то же самое с другой стороны».
Первым делом от нас требуется сканировать идентификационный номер автомобиля (VIN) под капотом. В конце сборки все этапы процесса собираются в компьютере, и если что-то не устраивает, они знают, что именно исправлять в цехе доработки. Как и на большинстве промышленных производственных линий, «Мини» изготавливается по принципу «с первого раза». Потом следует еще один совет: «Пожалуйста, не пользуйтесь сканером как молотком. Он стоит 400 фунтов, и аккумулятор еще 150. Если в процессе нужно что-то затолкать, попросите небольшую киянку, вам ее быстро доставят».
После работы с задним подрамником мы перемещаемся в другую часть помещения, где стоит верстак с электрическими разъемами – это датчики подушки безопасности.
«Мы установим вам для этого время, – сказал Клэй, – но вопрос не в том, успеете вы или нет. Главное, чтобы вы поняли: операция должна быть выполнена с определенной скоростью, чтобы успеть за конвейером, и прохлаждаться нельзя. Неподсоединенный разъем потребует полдня от цеха доработки. Чтобы только найти этот контакт, потребуется снимать все с машины и так далее. Так что, если не получится соединить разъем сразу, обязательно кому-нибудь об этом сообщите. И пожалуйста, удаляйте всю смазку с электрики – она этого не терпит».
В самом начале я обратил внимание, что окружающие работают намного быстрее, чем я. Что-то не стыковалось, или тут нужны были специальные навыки, которыми я не обладал. Другим Клэй говорил «хорошо» или «да, это правильно». Мне он не говорил ничего. На магнитной пленке, записывающей мои усилия, я слышал только свой голос на фоне шума механизмов: «Тут у меня ничего не получается!»
Вместо 1 минуты и 8 секунд я провозился минут 8. «Восемь минут! – воскликнул Клэй. – Не так плохо. Один парень у меня четырнадцать минут провозился». Видимо, этот парень на заводе сейчас не работает. Из 2400 «сослуживцев», которые здесь есть, полагаю, все способны работать быстрее меня в своей области. После ланча я повторил попытку. Подушечки пальцев были в ссадинах и болели. Я уложился в 5 минут с небольшим. Будущие машины застряли на сборочной линии.
Большую часть из того, чему меня учили британские менеджеры в Коули, они почерпнули из производственных линий BMW в Мюнхене, а почти все то, чему научились немцы в Мюнхене, пришло от японцев из Тойота-сити. Что касается расчета времени, японцам завидует весь мир.
Принцип «с первого раза» – лишь один компонент более универсального принципа производства, известного как «точно в срок» (Just in Time – JiT). Появившийся в Японии в 1960-е годы принцип «точно в срок» – это кармическая философия и одновременно очень практичная мысль. Используя революционно новую производственную систему, работник и завод становятся практически неразличимыми: получаемый продукт – будь это виджет или океанский лайнер – возникает в результате поиска идеальной промышленной гармонии. Концепция заключается в ликвидации потерь и излишних запасов, оптимизации логистической цепочки поставок, наличия чрезвычайно гибкой и высоко мотивированной рабочей силы, самодостаточных, но взаимосвязанных производственных отделов и максимальных усилий по исключению возможности ошибок. Разумеется, не во всем этом присутствует время в виде минут и секунд, но цель заключается в согласовании всех этих компонентов с симфонически пропорциональным расчетом времени для того, чтобы завод функционировал с максимальной эффективностью, производительностью и прибыльностью. Главное – исключение простоев и бесперебойность. Цель, как и на заводе «Мини» – получение максимальной прибыли за счет недопущения ошибок и непредсказуемости; в результате это приводит к тому, что люди взаимодействуют между собой как хорошо смазанные шестеренки. Машины не опаздывают с ланча в «Бургер-Кинг», они не нажимают кнопку «стоп» и могут использовать сканер вместо молотка, только если их специально на это запрограммировать.
Реализация принципа «точно в срок» достигла максимально наглядного уровня «похудения» в 1980-е годы в компании Toyota, и хотя есть свидетельства, что подобная практика применялась на японских судоверфях и других фабриках раньше, именно методы автопроизводителей оказали наибольшее влияние на Запад в последние три десятилетия XX века (в том числе и на оплот автоматизации – Ford).
Последующие новации «Тойоты» оказали не менее значительное влияние. Стратегия «точно в срок» на заводском уровне позволила компании в конце 1970-х годов производить автомобили намного быстрее, чем это было возможно десятилетием ранее. Но потребителей такой прогресс затронул лишь по касательной. Отдел продаж «Тойоты» в плане «похудения» изменился не сильно. На регистрацию, оплату, передачу заказа на завод и доставку продукции клиенту уходило по-прежнему около месяца. Руководство компании поняло то, что сейчас нам кажется очевидным: терпение – не та добродетель, которой дорожат потребители. В 1982 году «Тойота» объединила отделы продаж и производства. Возникла гораздо более связанная компьютерная система, которая оптимизировала старый метод сбора заказов в партии – именно этот метод являлся бутылочным горлышком, который тормозил движение жизненно важной информации и вел к напрасной трате времени. Спустя несколько лет Джордж Сталк – младший, старший вице-президент компании Boston Consulting Group, анализируя результаты этого решения, заметил, что «Тойота» надеялась сократить время цикла продаж и дистрибуции вдвое: с 4–6 недель до 2–3 недель по всей Японии. Но в 1987 году цикл сократился до 8 дней, включая время изготовления автомобиля. «Результаты оказались предсказуемыми, – пишет Сталк. – Более короткие прогнозы продаж, снижение затрат, удовольствие потребителей».
Но принцип «точно в срок» – лишь один пример того, как японцы научились манипулировать концепцией промышленного времени и получили глобальное преимущество до того, как весь мир стал копировать их и догонять. Ради другого примера придется на время уйти из автомобильной промышленности и обратить внимание на производство мотоциклов. Битва между мотоциклетными отделениями компаний Honda и Yamaha в начале 1980-х годов развернулась столь ожесточенная, а ее результаты оказались настолько значимыми, что она вошла в легенду и даже получила свое наименование: H-Y War.
Конфликт начался в 1981 году. «Ямаха» строила новый завод, который должен был сделать ее крупнейшим в мире производителем мотоциклов. Пока что пальма первенства принадлежала «Хонде», которая не очень по-доброму отнеслась к этому намерению и сделала несколько шагов, чтобы предотвратить нежелательное развитие событий. Она снизила цены, увеличила маркетинговый бюджет и стимулировала своих работников новым боевым кличем: Yamaha wo tsubusu! (в приблизительном переводе – Мы будем мять, давить, громить «Ямаху»!).
Основанием для предполагаемого уничтожения стал абсолютно новый подход: проведя стремительные структурные изменения, «Хонда» смогла принципиально повысить скорость внедрения новых моделей и улучшения уже имеющихся. В течение 18 месяцев компания представила или заменила 113 моделей, при этом время производства сократилось на 80 %. За тот же период «Ямаха» смогла произвести лишь 37 модификаций. Конечно, некоторые изменения в машинах «Хонды» оказались чисто косметическими, но были также серьезные технические и инженерные усовершенствования. Намерения были ясны: у нас есть все, что может потребоваться байкеру, и на все веяния новых технологий и моды мы будем реагировать быстрее любых конкурентов. Тем самым опасения отстать от времени, которые характерны для современных потребителей, были развеяны, а «Хонда» преуспела не только в подавлении ближайшего конкурента, но и других соперников – Suzuki и Kawasaki. (Пойдя на унизительные уступки президент «Ямахи» объявил: «Мы хотим положить конец войне H-Y. Это наша вина. Разумеется, конкуренция в будущем никуда не денется, но она будет опираться на взаимное признание наших соответствующих позиций»).
Пример «Хонды» и «Ямахи» стал уроком для других компаний. Matsushita сократила время производства своих стиральных машин с 360 до 2 часов (!); американские компании – производители бытовой хозяйственной техники (холодильники, микроволновки и пр.) – тоже сумели произвести подобные усовершенствования. «Для любой компании в любой отрасли главное – не держаться за один-единственный источник своего преимущества, – писал Сталк в Harvard Business Review. – Самые конкурентоспособные, самые успешные понимают, как идти вперед и всегда оставаться на ведущих позициях. Сегодня ведущие позиции определяет время. То, как лидирующие компании организуют время – в производстве, разработке и внедрении новых продуктов, в продажах и дистрибуции, – представляет собой новые, наиболее богатые источники конкурентного преимущества».
На заводе «Мини» в Коули влияние «Хонды» и «Тойоты» чувствуется всюду. Все преимущества принципа «точно в срок» – во времени реагирования, сокращении объема незавершенного производства и синхронизации деятельности завода очевидны, равно как постоянно увеличивающееся разнообразие моделей и кастомизации услуг. Огромные вложения в повышение квалификации и производительности завода в 2000 году сразу принесли результаты. Если в 2001 году завод выпустил 42 395 автомобилей, то в 2002-м – уже 160 037. И количество будет продолжать расти, удовлетворяя запросы, что поразительно, из Японии. Потребитель, все более заинтересованный покупать товары быстрее и более высокого качества, выигрывает от расширения выбора и сокращения сроков поставки, а BMW, «Мини» и все работающие на окраине Оксфорда извлекают из этого пользу в виде растущего количества заказов, роста производства и прибыли.
Но быстро растущий успех без наличия достойного комплекта тормозов грозит быстро надвигающейся катастрофой. Невероятную популярность «Мини» можно объяснить тем, что их владельцы доверяют производству и им нравится маркетинговая политика компании, а руководство верит, что сотрудники не допустят производственных ляпов. И тут я жестоко подставился. Поскольку я очень медленно собирал электрические разъемы в блоке управления подушкой безопасности, менеджеры сборочной линии решили, что меня лучше не допускать к сборке реальных автомобилей. Клиенты по всему миру с нетерпением ждут свои новенькие «Мини», и им не хочется, чтобы производство замедлилось даже на 5 минут или возникла возможность того, что где-то в процессе сборки провода окажутся соединены так, что дело закончится судебным иском.
