Мотивационные уровни и успех автомобильных компаний

Нации – не единственный тип «коллективного предприятия». Возможно, показатели уровней коллективных мотивов в организациях иного типа могут прогнозировать их деятельность во времени. Диас пришел к выводу о том, что можно оценить мотивационные настроения компании на основании ежегодных посланий ее президента акционерам (Diaz, 1982). На основании посланий президентов двух американских (с 1952 по 1980 г.) и трех японских (с 1962 по 1976 г. и в 1980 г.) автомобильных компаний он оценил уровни их потребности в достижениях и во власти. Одна из задач, стоявших перед Диасом, заключалась в том, чтобы выяснить, существует ли какая-нибудь мотивационная причина, объясняющая, почему в последние годы японские автомобилестроители, судя по всему, справляются со своими обязанностями значительно лучше, чем их американские конкуренты. В табл. 11.9 представлены данные, показывающие, насколько японские компании эффективнее американских.

Таблица 11.9

Сравнение эффективности японских и американских автомобилестроительных компаний (Lohr, 1982, p. 29)

Японские автомобилестроители опережают своих американских коллег по всем показателям. Рисунок 11.11 поможет ответить на вопрос «Почему?».

Рис.11.11. Изменение во времени уровня заинтересованности в достижениях в японских и американских автомобильных компаниях, определенного на основании посланий их президентов акционерам (Diaz, 1982)

Уровни коллективной потребности в достижениях японских автомобильных компаний («Ниссан», «Хонда» и «Тойота») на протяжении едва ли не всего периода времени выше, чем у их американских конкурентов «Дженерал Моторс» и «Крайслер». Результаты всех исследований уровня потребности в достижениях у индивидов и у наций говорят о том, что этот мотив должен воплощаться в большую эффективность и в большую предпринимательскую активность, что в конечном итоге должно привести к более быстрому усовершенствованию деятельности организации. На вопрос «Почему в последние годы японские автомобилестроители оказались гораздо конкурентоспособнее своих американских коллег?» было предложено немало ответов, но одно из самых простых объяснений – то, которое дает рис. 11.11. Уровень потребности в достижениях у японских автомобилестроителей выше, чем у их американских конкурентов; именно это и явилось для них мощным активирующим фактором.

Диас также заинтересовался и другой проблемой: можно ли использовать уровни потребности в достижениях и во власти для прогнозирования темпов развития компании в разные моменты времени? Чтобы ответить на этот вопрос, он сравнил «Крайслер» и «Дженерал Моторс» в США и «Ниссан» и «Тойоту» – в Японии. Поскольку в каждой паре компании конкурировали между собой за один и тот же рынок, Диас рассчитал для каждого года отношения продаж, активов и прибыли на инвестированный капитал для каждой пары.

Так, между 1952 и 1980 гг. продажи «Крайслера» составляли от 16 до 37 % от продаж «Дженерал Моторс». Диас оценивал, насколько хорошо работал «Крайслер» по сравнению с «Дженерал Моторс». Преимуществом этого метода расчета сравнительной эффективности является то, что он позволяет не учитывать изменения спроса и условий на рынке, происходящие год от года, ибо они оказывают одинаковое влияние на обе компании. Затем Диас рассчитал сравнительное преимущество «Крайслера» над «Дженерал Моторс» в уровнях потребности в достижениях и во власти для каждого года, связал эти отношения с соответствующими годами и определил коэффициенты корреляции мотивационных отношений каждого года с относительными оценками экономической деятельности для всех лет. Так, например, определялся коэффициент корреляции относительного уровня потребности в достижениях в 1960 г. с относительными экономическими достижениями обеих компаний перед 1960 г. и в период с 1961 по 1980 г.

Как следует из данных, представленных на рис. 11.12, полученные коэффициенты корреляции демонстрируют весьма правильный циклический паттерн.

Рис.11.12. «Крайслер» и «Дженерал Моторс»: коэффициенты корреляции относительных уровней потребности в достижениях и во власти с относительными активами, оцененными по прошествии времени (Diaz, 1982)

Если мы захотим начать с прогнозирования перспектив деятельности в последующий период времени (в данном случае ее критерием являются относительные активы) на основании уровня мотива в данном году, нам станет ясно, что как относительный уровень потребности в достижениях, так и относительный уровень потребности во власти предсказывают максимальный прирост относительных активов через семь лет. Влияние относительного мотивационного преимущества быстро не сказывается, оно проявляется спустя несколько лет. Действительно, коэффициент корреляции между относительными уровнями потребности в достижениях и относительными активами через семь лет равен 0,57 (p < 0,05). Обратите внимание на то, что эта корреляция основана на данных для каждого семилетнего интервала, начиная с 1952 г.

Далее. Рассмотрим обратную ситуацию: коэффициенты корреляции между уровнями мотивации и деятельностью компании в предыдущий период. Легче представлять себе эти коэффициенты корреляции как отношения деятельности и последующих уровней мотива. Как следует из данных рис. 11.12, они преимущественно отрицательны. Это значит, что эффективная деятельность ассоциируется с низкими уровнями потребности в достижениях и во власти в последующие годы и наоборот. Максимальные негативные коэффициенты корреляции появляются через два года. Непосредственный результат относительных успехов в экономической деятельности компании проявляется в снижении уровней потребности в достижениях и во власти в последующие два года. Это совпадает с объяснениями, предложенными выше для снижения уровня потребности в достижениях. В соответствии с моделью Аткинсона (см. главу 7) по мере того, как вероятность успеха возрастает до высокого уровня, стимул достичь его ослабевает.

На рис. 11.13 представлены аналогичные кривые для двух японских компаний – «Ниссан» и «Тойота», которые сравнивал Диас.

Рис.11.13. «Ниссан» и «Тойота»: коэффициенты корреляции относительных уровней потребности в достижениях и во власти с относительными активами, оцененными по прошествии времени (Diaz, 1982)

И вновь связь между возрастанием относительного уровня потребности в достижениях и относительными экономическими результатами деятельности именно такая, как и ожидалась, и аналогична тому, что мы видели на примере американских компаний, но с одним исключением. Сравнительно высокие экономические результаты в течение последующих двух лет сопровождаются немедленным снижением уровней потребности в достижениях, а сравнительно высокие уровни потребности в достижениях приводят в последующие годы к увеличению относительных активов, причем максимум достигается быстрее, чем в американских компаниях. Обратите внимание на то, что коэффициент корреляции уровней потребности в достижениях и относительных активов через четыре года в Японии достигает заметной величины, тогда как в США он через четыре года все еще незначителен. В Японии высокий уровень потребности в достижениях максимально «преобразуется» в улучшенные экономические показатели компании уже через четыре года, тогда как в США на это уходит целых семь лет. Очевидно, в японских компаниях меньше организационной инерции, и поэтому предпринимательский драйв быстрее трансформируется в реальные результаты.

Какой вывод можно сделать из того, что в Японии коэффициенты корреляции относительных уровней потребности во власти и относительными экономическими результатами деятельности скорее отрицательны, чем положительны, как в США? Возможно, есть некая разница в структуре и в менеджменте японских и американских компаний, в результате чего мотив власти благоприятствует экономической эффективности в США, а в Японии подавляет ее. Невозможно точно сказать, как следует интерпретировать этот результат, но, возможно, ключ к этому кроется в различиях, которые существуют в природе мотива власти в обеих странах. Как отмечалось в главе 8, успех менеджмента в США ассоциируется с мотивом социализированной власти (высокий уровень потребности во власти, сильное подавление активности). Высокий уровень потребности во власти и несильное подавление активности связаны с импульсивной самоуверенностью, которая проявляется в попытках установить личный контроль над другими и не способствует успешному менеджменту.

Диас также изучил послания президентов компаний акционерам с точки зрения уровня подавления активности. Он нашел, что в посланиях президентов японских компаний слово «нет» (в расчете на 100 предложений) появляется в два раза реже, чем в посланиях президентов американских компаний. Эти результаты противоречат распространенному мнению о том, что японцы – в высшей степени контролируемые люди, и могут отражать некоторые лингвистические трудности или трудности, возникшие при переводе. Однако, будучи оцененными по номиналу, они могут объяснить, почему мотив власти оказывает столь разное влияние в этих двух странах. Потому что, если в США мотив власти более социализирован, он должен привести к лучшему менеджменту и к лучшим экономическим результатам. Если же в Японии он менее социализирован, более личностный по своей ориентации, это должно привести к менее эффективному менеджменту. Именно такие зависимости и выявлены для этих двух стран. Каковы бы ни были результаты влияния мотива власти и их смысл, результаты влияния потребности в достижениях ясны и единообразны для обеих стран: высокий уровень потребности в достижениях (на коллективном и на индивидуальном уровнях) позднее приводит к большей предпринимательской активности и к более высоким экономическим показателям.