ГЛАВА 24

Управление проектом на разных уровнях

Что значит делать что-нибудь быстро? Это значит делать медленные движения без перерывов между ними.

Марк Галлай. Лозунг не только летчиков-испытателей, но и проектных менеджеров

Управление проектом такой загадочный предмет, который каждый видит по-разному. Ответьте, например: что такое управление?

Согласно ГОСТу, управление проектом — это планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Звучит очень хардово — не находите? Все про формальные стороны.

Поэтому к трем упомянутым функциям (планированию, организации и контролю) я бы добавил еще три, нацеленные на людей (рис. 24.1).

• Коммуникации со всеми участниками. Считается, что топ-менеджер до 90% своего времени тратит на коммуникации. Руководитель проекта не топ-менеджер, но все равно большую часть своего времени расходует именно на них.
• Мотивация участников на получение результатов в рамках установленных ограничений.
• Поддержка участников в ходе проекта.

Таким образом, руководитель проекта занимается как формальными, так и человеческими аспектами проекта.

Проектный менеджер (лидер проекта) — фактически такой жонглер, который в рамках управления проектом осуществляет постоянный поиск компромиссов между содержанием, сроками, бюджетом, риском и качеством, а также целями всех заинтересованных лиц. Он постоянно планирует и перепланирует, чтобы уложиться в ограничения. Это важно. Я уже писал: нельзя думать, что вы можете один раз составить план и на этом все. Планирование — это функция руководителя проекта, которая постоянно повторяется.

Лидер проекта — человек, обладающий суперспособностями, который одновременно может:

• смотреть глобально на проект, надевать на себя очки с разноцветными линзами участников, через фильтр которых одна и та же картинка проявляется с разными аспектами (красные сотрудника отдела безопасности, зеленые финансистов, синие айтишника, розовые руководства и так далее);
• смотреть локально, изнутри, погружаясь в детали доскональной проработки и технические вопросы в ходе реализации;
• быть системным (hard skills), организовывать, планировать и контролировать работу команды, постоянно сохраняя фокусировку на глобальной цели и задачах проекта;
• быть чувствительным, эмпатичным, с «горящими глазами», чтобы вовлекать, мотивировать и поддерживать (soft skills) каждого члена команды, интересантов и участников (сотрудников других подразделений компании, представителей контрагентов и так далее), а также заказчика, куратора и других лиц, принимающих решения;
• быть достаточно тревожным, чтобы видеть потенциальные риски и угрозы в проекте;
• быть достаточно спокойным, чтобы с холодной головой быстро, рационально находить варианты решения;
• быть быстрым, «в мыле», чтобы решать непредвиденные ситуации и заряжать своей энергией команду;
• быть медленным, чтобы погружаться в смысл и глубину, концентрироваться на деталях и процессах;
• быть осознанным и рефлексивным, чтобы присутствовать в гуще событий, анализировать происходящее сейчас, аккумулировать опыт;
• быть неосознанным — просто делать там, где не надо думать, или экспериментировать там, где бесполезно думать;
• и остаться при этом живым — заботиться о своем здоровье, уровне энергии; здесь помогут практики самовосстановления и специалисты помогающих профессий.

Это суперспособность человека очень быстро переключаться с глобального на частное ви́дение; с левого полушария логики и системы на правое интуиции и креативности; из режима «тревожного невротика» в режим дзен-буддиста. Таких людей действительно не очень много. Но хорошая новость в том, что сама среда, в которой реализуются проекты, вынуждает руководителя развивать эти компетенции, оттачивать свое мастерство от проекта к проекту. Во многом эти качества проявляются не только в проектах, но и в повседневной жизни.

Одна из самых распространенных метафор для руководителя проекта — дирижер. Проект можно сравнить с концертом:

• команда — оркестр;
• план — ноты;
• руководитель — дирижер.

Хорошая наглядная метафора. Но это для тех, кто понимает, в чем ценность работы дирижера. В какой-то момент я осознал, что я, как слабо разбирающийся в музыке человек, эту метафору не понимаю.

Решил спросить моего друга, который играет в Российском национальном оркестре: «А зачем вам дирижер? Вы учитесь много лет, потом много лет практики. Зачем вам дирижер — взяли ноты и пошли играть?» Он ответил так: «Ты не понимаешь. Одно и то же произведение, один и тот же оркестр, но два разных дирижера — это будут два очень разных произведения». Дирижер играет огромную роль в том, чтобы оркестр слаженно работал, он синхронизирует и координирует всю работу. И от этого получается разный результат. Собственно, и руководитель проекта планирует, организует и контролирует работу, чтобы команда могла слаженно «играть». Благодаря этому выстраивается четкая цепочка принятия решений и эскалирования на проекте. А руководитель обеспечивает координацию всей этой истории.

Есть альтернативный взгляд на управление проектом — гибкий подход аgile. В большинстве практик аgile считается, что руководитель проекта не нужен. Тактический и операционный уровни схлопываются, вместо куратора и руководителя проекта появляется роль Владельца продукта (product owner). Сторонники такого подхода считают, что хорошо мотивированная и профессиональная рабочая группа сама сможет управлять проектом. Команда сама способна заниматься целеполаганием, распределять между собой ответственность, мотивировать участников, планировать, организовывать и контролировать выполнение задач. Ну а сорганизоваться ей поможет специальный человек — скрам-мастер. Фасилитатор, коуч и ментор, но не руководитель.

В определенных условиях это справедливо. Когда мы с коллегами разрабатывали методические рекомендации по применению гибких подходов в госорганах, то сформулировали ряд обязательных требований к условиям, в которых они могут работать.

• Есть команда мотивированных профессиональных штатных работников, которые 100% времени готовы заниматься только этим проектом.
• Ключевые лица, принимающие решения, готовы к тому, что продукт будет появляться по частям и не полностью проработанным.
• Цена ошибки невысока, если в продукте что-то будет не так — никто не пострадает.
• Заказчик готов глубоко вовлекаться в проект и давать быструю обратную связь по продукту.
• Можно сказать, что для использования agile необходима особая культура — культура сотрудничества. К сожалению, в большинстве проектов такой культуры нет и эти условия пока не выполняются. Так что руководитель проекта необходим.

Расскажу забавный пример того, как по-разному люди видят роль руководителя проекта. Есть прекрасное место — московский музей-заповедник «Царицыно». Много зелени, красивый дворец, прямо перед дворцом стоит бронзовый постамент с макетом дворца (рис. 24.2).

И на нем надпись: «Реставрация и завершение дворцового ансамбля “Царицыно”. Руководитель проекта мэр Москвы Ю. М. Лужков» (рис. 24.3).

Как вы считаете, был ли мэр Москвы Руководителем проекта? На мой взгляд, совершенно точно нет. Куратором, может быть, Заказчиком. Никак не Руководителем. Но Руководитель проекта — это звучит гордо.

И для того, чтобы зафиксировать, что должен знать и уметь Руководитель проекта, есть целый ряд моделей компетенций — и международных, и российских.

Если вы хотите глубже пойти в сферу управления проектами и стать сертифицированным специалистом, то я могу порекомендовать три сертификации: российские ПМ «Стандарт» и PM Expert или международную IPMA/«Совнет». Вообще, любопытно отметить, что сертифицированные руководители проектов по исследованиям зарабатывают в мире на 16% больше, чем их несертифицированные коллеги (а в некоторых странах на 20–30% больше).

Если вы уже ощущаете себя опытным руководителем проекта, то можете попробовать поучаствовать в ежегодном конкурсе «Проектный руководитель».

Но конечно, руководитель проекта не единственный, кто управляет работой. Эта роль ключевая, но, как мы помним, не единственная…

Мне нравится еще одна притча (рис. 24.4). Ее рассказывает в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови. Про камни и песок. Знаете такую?

Профессор перед аудиторией ставит стеклянную банку и спрашивает: «Эта банка пустая?» Студенты отвечают: «Конечно, пустая». Профессор засыпает в банку большие камни и спрашивает: «А теперь она полная?» Ответ: «Полная». Затем профессор засыпает туда щебенку, она проваливается между камнями, и он спрашивает: «А теперь полная?» Говорят: «Да, теперь полная». Профессор берет мелкий песок, засыпает между камнями: «Ну, а теперь полная?» Ему отвечают: «Ну, теперь-то точно полная». А потом профессор вливает туда еще стакан воды…

Это притча про тайм-менеджмент. У каждого человека в жизни есть большие камни: друзья, семья, здоровье, крупные рабочие проекты. А есть песок, мелкие задачи: позвонить кому-то, письмо написать, сбегать куда-то. При планировании всегда нужно начинать с больших камней. Если вы забьете банку песком, камни туда уже не влезут. В YouTube можно посмотреть, как эту притчу на практике показывает сам Стивен Кови.

Этот принцип применим не только в тайм-менеджменте, но и в проектном управлении. У вас есть «крупные камни» (самые важные, ключевые моменты по каждому аспекту) и есть «песок». Очень часто руководитель проекта и команда увлекаются деталями — «песком», теряя из вида «камни». «Песок» поглощает участников, и в нем увязает весь проект.

В книге Гарри Беквита «Продавая незримое» хорошо отражена эта логика: «Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии различить за ними леса». Так что надо не упускать «большие камни». Отталкиваясь от них, уже можно планировать «песок».

Вообще, все проектное управление построено на декомпозиции — делении слона на части с сохранением связей. Чтобы дойти от «больших камней» к «песку», выстраивают декомпозицию: результатов, работ, рисков и так далее. При этом важно не забывать о связях между частями. Проектное управление предоставляет для этого много инструментов. Мы поговорим об этом в следующих главах.

Уровень декомпозиции определяет уровни принятия решений. В среднем их обычно три. Может быть больше уровней, если проект большой, и, наоборот, меньше, если он маленький. Но чаще всего три.

Есть стратегический уровень управления, на котором управление осуществляют Куратор проекта и Управляющий комитет проекта. По каждому из аспектов их интересуют только «большие камни» — самые важные обязательства, ключевые результаты и сроки их получения, бюджет в целом и основные статьи затрат, мнение самых важных интересантов и так далее.

На тактическом уровне управление осуществляет проектный менеджер. Он уже должен погрузиться глубже, сформировать свое понимание по всем аспектам. Но важно, чтобы он все-таки не дошел до микроменеджмента.

Ведь есть уровень операционный. Уровень рабочей группы. Члены проектной команды должны получить «свою часть слона» — свои части аспектов и элементы этих частей.

Для проекта открытия филиала «Кварка» структура управления по уровням может выглядеть следующим образом.

• Стратегический уровень. Куратор — генеральный директор. Заказчик — административный директор.
• Тактический уровень. РП. Операционный совет проекта, включающий мидл-менеджмент вовлеченных подразделений. Эксперт — советник директора.
• Операционный уровень. Члены команды — сотрудники, назначенные приказом по компании из различных подраз­делений.

Отправить