ГЛАВА 23

Аспекты и ракурсы проекта

Пока не распределена ответственность и не взяты обязательства — есть надежды и обещания… но не планы.

Питер Друкер

Есть древняя индийская притча о том, как слепые изучали слона. В России она известна в переводе Самуила Яковлевича Маршака.

 

Слепцы, числом их было пять,

В Бомбей явились изучать

Индийского слона.

Исследовав слоновий бок,

Один сказал, что слон высок

И прочен, как стена.

Другой по хоботу слона

Провел рукой своей

И заявил, что слон — одна

Из безопасных змей.

 

Ну и так далее. В общем, они поругались. Подрались. Победил самый сильный, и все согласились, что слон — это веревка.

Метафорически можно сказать, что любой проект, даже не очень масштабный, — это большой слон. Настолько большой, что даже не всем понятный (рис. 23.1).

Нередко в итоге люди считают, что проблема не в их зоне ответственности. Поэтому они не понимают важности целей и задач других участников проекта. Чтобы этого избежать, нужно разделять проект на части. Можно сказать, что он состоит из аспектов (разрезов) — для каждого определены свои сроки, бюджеты, ресурсы, результаты и подрезультаты, — иначе говоря, частей слона. Это фокусы внимания руководителя проекта.

Важность каждого аспекта определяется тем, насколько сильно он влияет на установленные ограничения. Если у нас есть лимиты по деньгам (установлен жесткий бюджет), мы серьезно отнесемся к этому аспекту. Если по ресурсам ограничений нет (сколько надо, столько и берите), управлять им будем поверхностно.

У каждой заинтересованной стороны есть свой ракурс — точка зрения на слона (проект). Ракурс состоит из набора аспектов, которые наиболее интересны этой стороне. Например, финансового директора во всем огромном слоне интересует только один аспект — деньги. Причем на самом верхнем уровне: сколько слон съест и сколько в итоге принесет дохода. Финансового контролера интересуют все деньги, до копеек. Специалиста по технике безопасности волнует, не затопчет ли слон кого-нибудь. Все ли, кто лазит по слону, носят каски? Ему неинтересны сроки, риски, эффекты и все остальное.

Проблема усугубляется тем, что слон этот не только невидимый, он еще и динамически движется, идет куда-то, меняется. Соответственно, и аспекты постоянно меняются.

Знаете, как работает компьютерный томограф — один из тех, что производит компания «Кварк»? Человек ложится в аппарат, а вокруг него вращается рамка, которая просвечивает его со всех сторон. Потом компьютер строит трехмерную модель того, что у человека внутри происходит.

Так же и руководитель проекта, чтобы слона не потерять, должен постоянно его «просвечивать», проверять, что происходит с ним, планировать, организовывать и контролировать работы по проекту, заставлять слона двигаться в нужном направлении.

Как нарезать слона на аспекты, какие выделить? На этот вопрос каждый стандарт отвечает по-своему (рис. 23.2).

Я хочу предложить вам свое ви́дение. Пять базовых аспектов, которые мы просвечиваем в начале проекта, мы уже разбирали. Это Пентабазис: ЗАЧЕМ и для КОГО проект, ЧТО будет на выходе, КАК мы пойдем к цели, КТО те ключевые люди, которые будут реализовывать проект, ЧЕМ нужно обеспечить проект. Плюс УСЛОВИЯ, в которых он осуществляется.

Ответы на вопросы, ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО проект, ЧТО будет на выходе, КАК мы пойдем к цели, должны быть даны в начале реализации и сильно не меняться по ходу. Если они изменятся, проект придется перезапустить или вообще закрыть. В кейсе «Кварка» мы открываем новый филиал в ДФО, но, если в середине проекта мы вдруг скажем: «А давайте откроем не один филиал в ДФО, а три на всю Юго-Восточную Азию!» — это фактически будет уже перезапуск проекта.

А вот с вопросами КТО и ЧЕМ сложнее: ответы на них могут меняться в определенных пределах. Но если произойдет серьезное изменение — поменяется куратор проекта, уйдет команда, окажется, что денег нужно на порядок больше, и так далее, — тогда тоже придется перезапустить проект.

Так что Пентабазис надо держать в фокусе внимания, но ответы на эти вопросы сильно меняться не будут. Девять других аспектов (и формальных, и человеческих), ответы на которые могут меняться в ходе проекта, — на рис. 23.3.

Эта модель включает базовые аспекты (из Пентабазиса) и ключевые — итого получается 6 + 9 постоянных фокусов внимания для руководителя проекта. Немало. Но если вы видите, как для своего проекта что-то можно исключить, смело исключайте. Правда, сначала стоит подумать о последствиях.

Более детально это можно изобразить в виде модели, которую я называю «Круг проектного мышления» (рис. 23.4).

В конкретном проекте порой важны и другие аспекты. Соответственно, их может стать больше. Например, если у вас много закупок у разных поставщиков, для вас значимыми станут закупки. Ими надо детально заниматься. Если у вас проект где-то далеко на севере, то важным аспектом станет логистика — как доставить все, что вам нужно, в эти отдаленные места. Если ваш проект запущен решением высшего руководства компании и важен для него, то отдельным аспектом будет правление / совет директоров — и этот орган окажется в фокусе внимания руководителя проекта. И так далее.

Ниже список возможных дополнительных аспектов.

• Человеческие:
  • правление / совет директоров;
  • мидл-менеджмент организации;
  • сотрудники подрядчиков;
  • семьи сотрудников;
  • население;
  • кандидаты;
  • …
• Формальные:
  • закупки;
  • материальные ресурсы;
  • логистика;
  • маркетинг продукта проекта;
  • охрана труда и техника безопасности;
  • информационная безопасность;
  • физическая безопасность;
  • …

По каждому аспекту есть свой сценарий работы. Рассмотрим их на примере охраны труда и техники безопасности.

• Сценарий 1: игнорировать. Аспект неинтересен, забываем. Что там с техникой безопасности у нас происходит — неважно. Для IT-проектов это стандартная история. Для строительных… опасное решение.
• Сценарий 2: отложить. Ставим заметку «посмотреть аспект позже». Мы пока не «вышли на площадку» — не будем заморачиваться.
• Сценарий 3: отдать. Назначаем ответственного и полностью полагаемся на него. Любимый формальный подход. «Ответственный за технику безопасности» собирает со всех подписи.
• Сценарий 4: мониторить. Устанавливаем показатели, периодичность снятия показаний, следим за ними. Если видим, что что-то идет не так, — переходим к сценарию 5.
• Сценарий 5: управлять. Начинаем серьезно заниматься этим аспектом — планировать, организовывать и контролировать работу по нему, включать в план проекта и (или) регулярно проверять.

Как вы видите, руководитель проекта должен держать в фокусе внимания полтора десятка аспектов. Какой простор для ошибок! Как же с этим справиться?

Errare humanum est — «Человеку свойственно ошибаться». Так говорили еще древние римляне. Ошибаются все, даже лучшие профессионалы. Есть отличный инструмент, который может вам помочь, — чек-лист. Это хороший способ не дать себе совершить глупую и случайную ошибку.

Есть такая интересная история. Всемирная организация здравоохранения искала способы снизить смертность пациентов во время операций. Американский хирург Атул Гаванде предложил, чтобы перед, во время и после операции заполнялись короткие чек-листы. Сначала эта идея была принята в штыки — совсем с ума сошли? Хирургам и другому персоналу в операционной некогда заниматься такой ерундой. Но аргументы в пользу чек-листов были серьезные — хирурги часто работают в условиях сильного стресса и хаоса, оперируют уставшие. Все они — профессионалы, с огромным багажом знаний и опытом, но врачебные ошибки слишком дорого обходятся. ВОЗ все же ввела практику заполнения чек-листов в хирургии. Можете ознакомиться с этим чек-листом — он переведен на все языки мира, включая русский. Причем наряду со специфическими медицинскими проверками там есть такие простые пункты, как «Проверено ли имя пациента», — того ли режем? А в конце пункт «Подсчет количества инструментов, тампонов и игл завершен». Как думаете — зачем?

Простой инструмент. Простые вопросы. Но результат просто ошеломляющий: смертность после хирургических вмешательств сократилась на 47%.

Чек-листы в проектном управлении не менее важны, чем в хирургии. Может, вы не спасете этим жизнь (хотя кто знает?), но они точно помогут вам не упустить из виду критично важные моменты. Также чек-лист — лучший способ сфокусировать внимание на том, что нужно сделать для управления проектом. Еще один плюс применения чек-листов — это хороший инструмент, чтобы убедиться, что вы все делаете по плану, что ваше внимание направлено на то, что действительно важно.

Для своих регулярных действий руководитель проекта должен иметь несколько чек-листов: ежедневный — для проверки в конце дня, еженедельный — для проверки в конце недели. А может быть, и ежемесячный. В приложении к книге есть пример чек-листа руководителя проекта.

Например, вот ежедневные пункты по человеческим аспектам.

• Даны ли ответы на все важные письма и звонки?
• Отсутствуют конфликты, которые требуют разрешения?
• Члены команды мотивированы и активно вовлечены в проект?
• Члены команды знают, что они будут делать завтра?
• Члены команды имеют все необходимое для работы?

Есть также вопросы по формальным аспектам и общие. Еженедельно мы можем проверять, например, работу по обязательствам.

• Выполнимы ли обязательства, которые мы на себя взяли при запуске проекта? Удается ли исполнять их в полном объеме?
• Есть ли новые обязательства / договоренности? В каких документах они зафиксированы?
• Достаточно ли ресурсов для исполнения обязательств?

Вроде бы ничего особенного, но регулярная проверка помогает не упустить ситуацию, не дает ей вырасти в большой полноценный инцидент. Также помочь в этом может канвас решения проблемы проекта. Он есть на сайте книги (см. ) и в .

Еще раз подчеркну: чек-листы нужно использовать регулярно! Можно просто ставить галочку. А можно перейти от двоичной системы «есть» или «нет» для каждого пункта к более хитрой. Например, красить одним из трех цветов.

• Зеленый — все хорошо по этому пункту.
• Желтый — не очень хорошо.
• Красный — все совсем не хорошо.

Примерно как в статусах по контрольным точкам. Может получиться достаточно красиво и наглядно. Если вы увидите, что какой-то пункт у вас постоянно проседает, — будет вам повод задуматься.

Вы можете вести свои чек-листы в Excel или таблицах Google либо использовать специализированные сайты.

И обратите внимание: появление нового аспекта или инструмента, по которому руководитель проекта должен регулярно проводить определенные действия, должно найти отражение в соответствующем чек-листе. Иначе говоря, чек-лист — тоже вполне рабочий, живой, развивающийся инструмент.

Вообще, свои чек-листы полезно иметь не только руководителю проекта, но и всем ключевым сотрудникам: Куратору, Заказчику, членам проектной команды. Думаю, вы легко можете их составить для всех на основе своего чек-листа руководителя. Просто поставьте себя на место каждого из ключевых лиц и подумайте, что для него важно. Англоязычные называют это put oneself in someone’s shoes — влезть в чужие ботинки.

Кейс «Кварк» с точки зрения охватываемых аспектов достаточно простой. Техника безопасности, скорее всего, не будет важна. Но кроме базовых и основных, там будет важен ряд дополнительных аспектов: маркетинговых, юридических (правильное оформление филиала), кадровых. Опять-таки из-за простоты кейса нет смысла их специально выделять — мы их уже включили в содержание проекта. И чек-листы можно использовать стандартные.

Отправить