ГЛАВА 25

Система управления проектом

Если не существует организации, все лучшие идеи выдохнутся после первого порыва.

Эрнесто Че Гевара

О проектном управлении иногда говорят, что это формализованный здравый смысл. По сути, так и есть. Многие люди, не догадываясь о том, управляли проектами всю жизнь. Как говорил герой известной пьесы «Мещанин во дворянстве», «честное слово, я и не подозревал, что вот уже более сорока лет говорю прозой».

Сейчас мы учимся выкладывать на бумаге (а чаще на мониторе) то, что вроде бы и так логично и понятно всякому, у кого есть здравый смысл и опыт решения проблем и задач. Зачем же тогда нужны все эти документы, шаблоны, схемы и прочие инструменты, вся эта «бюрократия», если есть здравый смысл?

Во-первых, у каждого здравый смысл разный. Помните притчу о слоне? У всех свой жизненный опыт, свои интересы, своя роль в проекте. И исходя из нее человек действует. Инструменты помогают «сшить» разные точки зрения в общее ви́дение.

Во-вторых, это нужно вам как руководителю. Даже если вы уверены в себе, вы не сможете удержать все в голове. Есть такое «магическое число семь плюс-минус два» (закон Миллера). Эту закономерность обнаружил американский ученый Джордж Миллер. Кратковременная человеческая память, как правило, не может запомнить и повторить более 7 ± 2 элементов.

Если у вас ну очень хорошо прокачана память, то вы сможете удержать в голове 7 + 2, то есть 9 вещей. Для тех, у кого с памятью хуже, будет 7 – 2, то есть всего 5 каких-то моментов. А у среднестатистического человека это число — 7. Как говорят военные, даже самый тупой карандаш лучше самой острой памяти. Человек физиологически не способен удерживать в мозге одновременно множество переплетающихся идей, фактов, аспектов и задач. Четкое и структурированное изложение всех планов на бумаге — или в компьютере — зависит от вашего окружения и возможностей. Оно поможет в первую очередь вам, но не менее важно оно и для других участников проекта.

В-третьих, это нужно команде и заинтересованным сторонам. Если у вас совсем маленький проект и команда из двух-трех человек, может, и реально выполнить его без паспортов, описаний, списков и планов. Но когда команда большая, заинтересованных сторон и задач много, ограничиться разговорами не получится. Необходимо продумывать, связывать и фиксировать.

Так что чем крупнее ваш слон, чем больше заинтересованных сторон в проекте, тем больше аспектов и ракурсов нужно учесть, тем важнее выстроить четкую систему управления проектом. И под каждый конкретный проект строится своя система управления. Эту совокупность управленческих инструментов я называю профилем управления проектом.

Вы строите эту систему не раз и навсегда. Это живая и изменчивая структура. В начале проекта вы закладываете ее костяк, затем постепенно улучшаете, добавляя новые инструменты или убирая то, что уже не нужно.

Те инструменты, которые мы разбираем в книге, позволят вам системно управлять разными аспектами проекта, связывать их между собой, влиять на них, принимать верные управленческие решения, учитывать риски, бороться с проблемами или предотвращать их.

Френсис Бэкон говорил: «Ни голая рука, ни предоставленный самому себе разум не имеют большой силы. Дело совершается орудиями и вспоможениями, которые нужны разуму не меньше, чем руке». Бэкон, конечно, рассуждал о пилах и молотках, инструментах «мира вещей». Мы же говорим об управленческих инструментах — из «мира идей».

Вспомним Круг мышления. Чтобы управлять аспектами, мы мыслим, задавая правильные вопросы. Они помогают нам вы­явить, что не так с аспектами. Исходя из этого выбираем наиболее адекватные модели и методики. Последние помогут принять правильные решения, что делать с расхождениями. Ну а конкретные действия с использованием правильных инструментов помогут с расхождениями справиться.

Мы в одной из предыдущих глав говорили о стандартах и о том, что стандарты концентрируют лучшую практику, в частности инструменты управления проектами. Давайте же посмотрим, сколько инструментов знают стандарты. Итак, американский стандарт PMBOK 6-й версии 2017 года описывал 86 разных моделей и инструментов. В вышедшем в 2021 году PMBOK 7-й версии стало уже 158 моделей, методов и артефактов. У меня в личной базе знаний больше 300 различных инструментов. Столько должен знать руководитель проектов для успешного управления сложным (конечно, не любым — сложным) проектом. А ведь есть еще и понятия, с которыми нужно быть знакомыми (в PMBOK-7 определено 352 понятия). Большая область для саморазвития руководителя проектов. Хорошая новость в том, что все-таки не нужно знать их все. Достаточно знать самые важные. Их мы и разбираем в книге.

На основании моделей и методик строится система управления проектом — совокупность элементов управления, собранных для конкретного проекта с учетом всех влияющих на него факторов.

Давайте разберем их подробнее.

Оргструктуры и роли. Мы говорили о них выше. Участники проекта назначаются на определенные роли — со своими задачами, полномочиями и ответственностью. Например, планировщик в проекте будет отвечать за планирование содержания и сроков. Сметчик — за затраты. Закупщик, не поверите, — за закупки. Ну а за все то, за что не отвечают остальные, будет отвечать руководитель проекта.

Правила работы на проекте. Участники проекта устанавливают разные «правила игры» — политику и стандарты, регулирующие то, как осуществляется работа на проекте. Например, правила коммуникаций, правила согласования документов, правила мотивации команды и так далее.

Действия по управлению проектом. Действия осуществляются для выполнения определенных управленческих задач. Если последние связаны между собой, выполняются последовательно, мы будем называть их шагами. Также действия собираются в управленческие механизмы. Управленческий механизм — это совокупность шагов по подготовке и принятию управленческого решения. И когда мы можем очень четко и однозначно изложить последовательность шагов, это называют регламентом или процедурой. Например, регламент подготовки официальной отчетности или процедура проведения изменений. В стандартах их называют процессом: процесс инициации, процесс планирования и так далее; но в российских условиях редко есть четкие процессы. Скорее механизмы.

Сами действия по управлению проектом можно разделить на три группы.

• Первая — поэтапные действия. Это специфические, уникальные для каждого из этапов проекта действия. Мы рассмотрим их ниже.
• Вторая — регулярные действия, которые повторяются на протяжении всего проекта. Например, встречи команды, создание отчетов и так далее.
• Третья — событийные действия, те, которые мы выполняем в ответ на определенные события. Они зависят от контекста происходящего и обычно требуют оперативных решений.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Инструменты помогают осуществлять управленческие действия. Можно выделить три основных вида инструментов.

• Церемонии. Регламентированные совещания, на которых обсуждаются различные вопросы по аспектам проекта. В проектах есть несколько основных видов совещаний.
  • Оперативное (диспетчерское). Позволяет получить информацию снизу вверх о положении в проекте. И наоборот, сверху вниз рассказать, что есть нового и важного. Участники докладывают, как обстоят дела, какие есть проблемы, и так далее. В общем, синхронизируются. Поэтому такие совещания часто называют «синками». Пример — еженедельные встречи команды проекта или регулярные встречи с Куратором.
  • Информационное (инструктивное). До участников доносится какая-то важная информация, которую почему-то не стоит озвучивать по каналам связи. Яркий пример — стартовое совещание проекта. На нем обязательно должны быть все участники, и заменить его просто рассылкой по электронной почте будет очень плохой идеей. Дальше мы его рассмотрим подробнее.
  • Проблемное. Совещание для обсуждения и решения конкретной проблемы проекта. Если первые два типа чаще всего плановые, то проблемные совещания проводятся вне плана. Ситуативно. Как раз потому, что плану что-то угрожает. Помните инциденты из модели Ананьина?
• Артефакты. Официальные и рабочие документы, которые описывают различные аспекты и фиксируют договоренности по ним. К сожалению, очень распространенная ошибка — сведение всего управления проектами к подготовке и утверждению многочисленных документов. Надеюсь, вы уже поняли, что это неправильно, что проектное управление не только об этом. Но документы действительно остаются важным элементом всей системы управления проектом. И надо понимать, что есть два вида документов: официальные — те, которые кем-то утверждены и фиксируют важные аспекты проекта (изменить их можно только через механизм, который мы обсудим позже); и рабочие (ну, с ними все понятно: это те, которые постоянно в работе и меняются без особых формальностей).
• IT-системы и каналы связи. Мир стремительно идет «в цифру», так что без цифровых инструментов проекты сейчас редко обходятся. Давайте разберем, какие IT-системы сейчас используются для управления проектом. Сильно упрощая, можно сказать, что есть шесть основных типов.
  • Стандартное офисное ПО. До сих пор, несмотря на все цифровизации и искусственные интеллекты, MS Word, Excel, PowerPoint и их аналоги от Google/Yandex остаются основными рабочими инструментами лидера проекта. (Даже на Западе 35% руководителей проектов в качестве основного инструмента управления указывают MS Excel. Думаю, у нас больше.)
  • Инструменты MindMapping (интеллект-карты). Очень хороши для структурирования мыслей и создания простых личных моделей проекта по разным аспектам. На сайте книги есть ссылка на обзор различных MindMap-систем.
  • «Бесконечные доски». Системы, самые известные из которых — Miro и Mural, позволяют команде очень удобно совместно работать с большими объемами информации. Поскольку эти системы ушли из России, появились наши аналоги. На сайте книги есть ссылка на их обзор.
  • Инструменты для создания сложных моделей. Позволяют создавать сложные планы по разным аспектам (срокам, затратам, ресурсам). Раньше лидерами здесь были MS Project и Oracle Primavera. После их ухода остались opensource-решения. Ну и есть российские проприетарные системы: «Спайдер Проджект», BiPulse и ряд других. На сайте книги (см. ) есть ссылки на обзоры.
  • Таск-менеджеры «на стероидах». Системы, которые зарождались как таск-менеджеры (системы для управления «песком» — мелкими задачками), сейчас превратились в многофункциональных монстров — у многих, кроме функциональности управления проектами / задачами, есть и CRM, и база знаний, и еще много чего. Эдакие универсальные «швейцарские ножи». Раньше самыми популярными у нас были Jira и Trello (хотя есть и очень удачный Wrike, и Smartsheet, и еще миллион решений). Сейчас много появилось — от «Яги» Ростелекома (да, она именно так и называется) до широко известного «Битрикс-24». На сайте книги есть ссылки на обзоры.
  • Системы управления процессами (BPMS) и системы электронного документооборота. Как понятно из названия, создавались они для других целей (для работы с процессами и документами). Но современные версии таких систем включили в себя и часть работы по проектам, чаще всего движения задач и документов по жизненному циклу проекта.
  • Корпоративные информационные системы управления проектами (ИСУП). Комплексные системы для автоматизации крупной организации. Они много чего включают. Раньше здесь царствовали MS Project Server и Oracle Primavera для стройки. Сейчас лидеры — «Адванта», ПМ «Форсайт» и решения «1С».

Все эти кирпичики собираются для решения определенных управленческих задач и принятия управленческих решений.

Есть еще два-три термина из сферы систем управления, которые стоит знать. Это, во-первых, управленческая практика — устойчивое взаимодополняющее (комплементарное) сочетание отдельных инструментов и механизмов управления проектом. Попросту говоря, устоявшееся сочетание разных элементов, например практика проведения коротких 15-минутных собраний стоя. Это называют стендап. Или практика ведения всей документации проекта на бесконечных досках вроде Miro.

Еще один важный термин — схема-рамка (фреймворк). Я его вводил уже в начале книги. Это наборы взаимодополняющих принципов, моделей, методик и практик управления проектом; основа, на которой строятся корпоративные системы управления проектами и системы управления отдельным проектом. РИМ-III. Миниморум, который мы рассмотрим ниже, — как раз такая схема-рамка.

Подведем итог. В зависимости от сложности проекта, опыта проектного менеджера, требований заинтересованных сторон и множества других факторов под каждый проект собирается своя система управления. При этом элементы системы, условные кубики лего, из которых собирается система управления, одинаковые.

Внимание! Не строим систему управления? Не управляем проактивно? Тогда постоянно героически тушим пожары (см. ).

При этом нужно всегда держать в голове, что, даже собрав самые продвинутые инструменты в самую продуманную систему, вы все равно не сможете предусмотреть все проблемы. Планируя проект, вы всегда должны помнить, что обязательно будут изменения. Работая с угрозами и обдумывая их, мы определяем систему управления проектом. Нужно постоянно пересматривать угрозы и своевременно расставлять барьеры, чтобы предотвращать проблемы. В ходе проекта вы обязательно будете добавлять новые барьеры и убирать те «ломтики сыра», которые окажутся ненужными и будут только мешать или создавать бюрократию. Также нужно наблюдать, не создают ли установленные вами «ломтики сыра» препятствие новым возможностям. Тогда вам предстоит тщательно взвесить риски и возможные выгоды.

В следующей главе мы рассмотрим, как должен работать механизм внесения изменений.

Отправить