ГЛАВА 14

Пентабазис. КАК? Жизненный цикл проекта

Многие завидуют результату, но мало кто завидует пути его достижения.

Автор неизвестен

При ответе на вопрос КАК должно сформироваться первичное понимание пути и достижения цели и результатов: как вы пойдете к цели, как планируете получать результаты. Описание проще начинать с больших шагов / этапов / блоков работ, которые укладываются в то, что в проектном управлении называется жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл проекта — совокупность этапов и фаз, на которые разделяют проект для обеспечения более качественного управления. Во многих организациях существует четкая стандартизация этапов, на которые должен делиться проект.

Есть два понятия, которые часто путают: жизненный цикл продукта и жизненный цикл проекта (рис. 14.1).

Жизненный цикл продукта — более широкое понятие. За время существования продукта может возникать много разных проектов. Любой продукт (здание, IT-система, сложное оборудование, услуга) проходит определенный жизненный цикл: возникает потребность, формируются требования, как должен выглядеть продукт, придумывается / проектируется, создается / производится, вводится в эксплуатацию, эксплуатируется, потом выводится из эксплуатации. Этот цикл может занять много лет: пять — семь для IT-систем, для зданий десятилетия, столетия (например, Колизею почти две тысячи лет). И за это время возникает множество проектов: десятки реставраций, археологические и исследовательские проекты и так далее.

Создание продукта может включать отдельные проекты. Например, проект консалтинговой компании, которая помогает заказчику сформулировать его требования; отдельно заказ проектному бюро по разработке дизайн-проекта и рабочей документации; следующим может быть проект авторского и технического надзора за проектом строительно-отделочных работ, далее проект оснащения и меблировки пространств и так далее. Но при этом каждый из проектов, включенных в создание продукта, имеет свой жизненный цикл. И все проекты проходят примерно один и тот же набор этапов.

В РИМ-III. Миниморум я предлагаю такую последовательность этапов для простых проектов (рис. 14.2).

• Предпроектный этап, результатом которого становится базовое понимание контуров будущего проекта; на основе этих данных принимается решение о запуске.
• Само тело проекта: этап Подготовки — глубокая проработка с детальным просчетом ресурсов и планированием — по факту самая трудоемкая стадия, а иногда и самая длинная.
• Выполнение. Это этап реализации планов и задач, оперативное управление и корректировка «курса», приемка результатов проекта и самого продукта.
• Завершение — тоже часть проекта. Теоретически эта стадия должна быть очень легкой и короткой при условии качественно проработанного этапа «Подготовка». Но по опыту часто это стадия «кровавых слез». Однако «Завершение» важно отделять от «Выполнения», потому что именно тогда на него выделяется необходимый объем времени и все участники заранее готовы к тому, что будут обратная связь и серия доработок.
• За контуром самого проекта — постпроектный этап. На нем начинается использование результатов и продуктов проекта.

Смотрите: в начале проекта на этапе «Подготовка» очень высока неизвестность. Это могла бы быть практически стопроцентная неопределенность, но именно поэтому я ввожу понятие Пентабазиса на этапе предпроектных работ, что дает понимание базовых контуров слона. И постепенно по ходу проекта уровень неопределенности снижается.

Наше влияние на проект в его начале также максимально, но чем дальше мы движемся по проекту, тем ниже оно падает. А вот затраты растут, и стоимость изменений в том числе. Цена ошибки в ответах на базовые вопросы на этапе предпроекта и проработки также становится выше с каждым днем (рис. 14.3).

В начале проекта, до того как он запущен, мы можем сказать: у нас проект по разработке ракеты для полета на Луну. Нет, это не амбициозная цель! Даешь Марс! И это ничего не стоит, кроме нескольких строчек в документе.

Возвращаясь к примеру «Кварка», мы задумали открыть филиал. Но еще на этапе предпроектной подготовки говорим: «Нет, давайте открывать сеть филиалов!» Если такое решение принято, мы корректируем план на бумаге и дальше работаем с новыми целями. Это ничего не стоит и ничему не вредит. Главное — чтобы не в середине проекта эта идея возникла.

Но чем дальше мы заходим, когда начинаем что-то делать, прикидывать, создавать или даже покупать, тем меньше у нас возможностей поменять курс. Чем больше сделано и потрачено, тем сложнее и дороже что-то менять.

Соответственно, логика разделения проекта на этапы и фазы в том, что точность стоит денег. При этом основное приращение точности стоит относительно недорого. Поэтому надо сосредоточить работу руководителя проекта на начальных этапах. Это базовая идея классического проектного подхода. И все компании строят жизненный цикл для своих проектов по такой логике: сначала подготовка, потом реализация (рис. 14.4).

Как можно видеть, у всех проектов есть этап Выполнения (или Реализации). Но перед ним стоит ряд этапов, которые позволяют проработать проект. Они могут по-разному называться: «Выбор», «Оценка», «Предварительная проработка», «Подготовка» и даже «Планирование». Но вообще, это не очень правильно, с моей точки зрения, — мы планируем в проекте «всю дорогу», не только на одном этапе. Однако не так важно, как это называется, важно — что на проекте, до того как начнется непосредственно реализация, должны быть потрачены время и усилия на его проработку.

Разберем подробнее жизненный цикл сложных проектов, который использовался в свое время в крупных компаниях, где я работал, — ТНК-ВР, X5 Retail Group, «Альфа-Групп». Итак, проект подразделяется на этапы, у каждого этапа своя цель (рис. 14.5).

Предпроектный этап «Идея». Формируем информацию, достаточную для принятия решения о старте проекта. Если хорошая идея — запускаем проект. В ТНК-ВР утвердить описание (там оно называлось «Запрос на проект») и запустить проект мог менеджер среднего звена. В РИМ-III это первый предпроектный этап.

Этап «Оценка». Определяем экономическую целесообразность проекта и его соответствие стратегии бизнеса. Здесь мы собираем первичные требования к системе и понимаем, что она должна делать и какую пользу принесет. В ТНК-ВР решение о переходе на следующий этап принимал проектный комитет после получения проработанной оценки затрат и выгод. Готовился документ, который назывался «Обоснование проекта» (Business case). Оценка в РИМ-III. Миниморум — начало проекта и этап «Проработка».

Этап «Выбор». Цель этапа — выбор оптимального варианта реализации проекта с точки зрения его экономической целесообразности и стратегии бизнеса. Это очень важный этап. Для инжиниринговых проектов здесь определяется, какое оборудование будет использоваться. Для организационных это глубина и охват изменений. А для IT-проектов есть минимум три выбора, которые нужно сделать. Разберем на примере проекта внедрения CRM-системы (в принципе, те же выборы есть для любой IT-системы).

1. Выбор технологии / платформы. Количество CRM-платформ велико, у каждой свои плюсы и минусы. Необходимо пройти трудный путь, примеряя системы на себя и анализируя, насколько существенны достоинства и значительны недостатки.
2. Выбор подхода — сами или с подрядчиком. Будем внедрять сами или привлечем внешнего подрядчика?
3. Выбор подрядчика. Этот вопрос неисчерпаем, как атом. Его решению посвящены книги и статьи, читаются курсы, и пишутся регламенты. И тем не менее ошибки на этом отрезке пути продолжают повторяться, повторяться и повторяться. Самая трагическая из них совершается, когда на откуп подрядчику отдается принятие решений по предыдущим двум вопросам.

В РИМ-III. Миниморум это также этап «Проработка».

Этап «Определение». Утверждение объема, стоимости, графика и источников финансирования проекта. Именно после этого этапа идут основные затраты. Поэтому для больших проектов в ТНК-ВР готовился документ, который назывался «Финансовый меморандум». В других компаниях его называют «Паспорт проекта», «Финансовая модель», «Инвестиционный меморандум» или что-то в этом духе. В нем детально расписывается: что, зачем, кем и когда делается, какие результаты и эффекты ожидаются. Только после его утверждения, в конце этапа «Определение», на проект выделяются все необходимые средства.

И этап «Определение» в РИМ-III. Миниморум — тоже часть этапа «Проработка».

Этап «Выполнение». Получение запланированных результатов проекта в соответствии с объемом, стоимостью и графиком. Здесь все просто: что запланировали, то и делаем.

В РИМ-III. Миниморум это тоже этап «Выполнение». Но здесь есть серьезное отличие от РИМ-III; о чем я расскажу чуть ниже. После этого проект завершается. Идет постпроектный мониторинг, цель которого — оценка реализации запланированных выгод. И в РИМ-III аналогично — это тоже постпроектный этап.

Обратите внимание на буковку G («джи») — это от английского gate, «ворота». В конце этапа ставятся «ворота» — для их прохождения нужно доказать, что цель этапа достигнута, стоит идти дальше. А тот, кто «стоит на воротах», проверяет этот момент. Это и называется гейтовым подходом. Очень мощный стратегический инструмент управления проектом.

Гейтовый подход

Зачем нужен. Зафиксировать точки принятия решений (ТПР, гейты, точки Go / no Go — идти / не идти»). В этих точках проект останавливается (именно что ОСТАНАВЛИВАЕТСЯ — не движется дальше, пока не будет решения). Лица, принимающие решения, смотрят на имеющуюся информацию и определяют, стоит ли его продолжать. Это дает возможность регулярно пересматривать актуальность проекта в свете новой информации. Если неактуален — закрывать.

Когда применять. Когда уровень неопределенности на старте проекта высок, но есть понимание, что при аккуратной проработке ее можно сильно снизить.

Как применять

1. Разделить проект на стандартизированные этапы. Сформулировать, что цель каждого этапа заключается в сборе информации, необходимой для принятия обоснованного решения о продолжении проекта.
2. Команда проекта в рамках этапа должна готовить пакет материалов (DSP — decision support package, информационный пакет, резюме этапа), включающий ключевую информацию по проекту. Обычно это: финансовые параметры, что сделано на этапе, что планируется сделать на следующем, какие есть риски и открытые вопросы.
3. В конце этапа на основе полученной информации оперативно (в течение двух-трех дней) принимается одно из четырех решений:
   • продолжить — утвердить переход проекта на следующий этап;
   • вернуть — перевести проект на один из предыдущих этапов для пересмотра информации;
   • доработать — дополнительно проработать резюме этапа (в ТНК-ВР считался самым плохим вариантом);
   • закрыть — прекратить выполнение проекта.

Важно: проект не идет дальше, пока решение не принято.

Когда не работает:

• лица, принимающие решение, не готовы сделать это оперативно;
• решение требует большого количества согласований;
• непонятно, на основании каких критериев принимается решение (см. ).

Этот инструмент универсален — его можно применять и для классических проектов, которые мы сейчас с вами разбираем, и в agile, и для кейсов. Его используют такие разные компании, как ТНК-ВР, «Евраз», SAB Miller, Grolsch, «Росатом». Если вам интересно, посмотрите запись моего вебинара «Stage-Gate: выживает сильнейшая идея» с немецким профессором, где мы разбираем разные примеры его использования.

 

В целом хороший жизненный цикл. Единственное, чего не хватает, — после этапа «Выполнение» выделить этап «Завершение». Именно на нем мы проверяем, что все цели достигнуты, и подчищаем хвосты перед официальным завершением. Как и говорилось выше, если мы на него выделяем время, это сильно снижает риски увеличения сроков и потери нервов команды и лиц, принимающих решение.

Например, плановой датой завершения вашего проекта было 29 сентября. Вы пришли к заказчику с продуктом 29 сентября, когда проект должен быть сдан, и получили много «развивающей» (не равно позитивной) обратной связи. Здесь сроки проекта сдвигаются, соответственно, растут и затраты, и упущенные выгоды от задержки запуска.

Если дата сдачи проекта 29 сентября, а вы в своем планировании учли этап завершения, например, 15 сентября и презентовали результаты и продукт заказчику в конце этапа «Выполнение», то у вас остается время для внесения корректировок — аж 14 дней (а часто и ночей).

Очень рекомендую предусматривать этап «Завершение» — многие компании так делают. Это, конечно, не защитит вас на 100% от тягот сдачи продукта заказчику, но позволит делать это более управляемо и предсказуемо для всех участников.

Определив жизненный цикл проекта — этапы и основные блоки работ, — проверьте, насколько он получился понятным. Сделайте упражнение — попробуйте представить предложенный подход так, чтобы заказчик за 30 секунд понял, что и как планируете делать. Если вам это удастся, то, скорее всего, все нормально.

Пропишем ответ на вопрос КАК для кейса «Кварка».

Подготовка. Сбор команды и разработка сводного плана.

Выполнение. Работы по направлениям (параллельно):

• «Офис» (поиск офиса, оформление аренды, ремонт и оборудование);
• «Персонал» (поиск, наем, обучение, стажировка в компании);
• «Рынок» (детальный анализ местного рынка);
• «Юридическое оформление» (внесение изменений в устав, постановка на налоговый учет);
• «Продажи» (выстраивание контактов для первых продаж).

Отправить