ГЛАВА 15

Пентабазис. КТО? Заинтересованные стороны

Собраться вместе — это начало, оставаться вместе — это прогресс, работать вместе — это успех.

Генри Форд

Заинтересованные стороны (еще их называют стейкхолдерами, калька с английского stakeholders) очень важны при прохождении цепочки решения проблемы в целом и при проработке Пентабазиса в частности. Ни один проект не выполняется в вакууме. Всегда есть стороны, которые в нем заинтересованы, а у каждой стороны имеются свои интересы, ожидания и требования к проекту.

Заинтересованные стороны в проекте — лица или организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реализации проекта [ГОСТ Р 54869-2011]. Попросту говоря, те, на кого может повлиять ваш проект, и те, кто может повлиять на него.

Есть много схем, которые отображают взаимосвязи заинтересованных сторон и команды проекта. Например, вот схема из официального ГОСТа. Так это выглядит через призму стандарта (рис. 15.1).

Я пользуюсь немного другой, которая кажется мне более удобной и наглядной (рис. 15.2).

Вы можете либо выбрать одну из готовых на свой вкус, либо даже составить свою. Главное — учесть всех заинтересованных лиц и понимать, в чем состоит их интерес. А интересы у них бывают явные:

• реализовать стратегические цели;
• получить результат проекта;
• …

Но есть у них и скрытые интересы:

• наработать полезные связи;
• получить повышение;
• сломать планы конкурирующему подразделению;
• …

И очень важно разобраться в этих интересах, в первую очередь в скрытых. Собственно, они и составляют ту самую византийскую систему, которую мы разбирали в . А если вы с ней не разберетесь, вам не удастся быстро принимать решения. Но почему нужно быстро принимать решения на проекте?

Потому что быстрое принятие решений — ключ к успеху. В 2018 году уже известная нам Standish Group опубликовала результаты анализа: что больше всего влияет на успех или провал проекта. Понятно, что причин всегда много, но есть одна самая влиятельная.

КЛЮЧ К УСПЕХУ ПРОЕКТА: ОТСУТСТВИЕ ЗАДЕРЖЕК В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

…Мы обнаружили, что корневая причина провалов проектов — задержки с принятием решений. С нашей точки зрения, ценность БЫСТРОТЫ принятия решения ВЫШЕ КАЧЕСТВА принимаемого решения. Соответственно, чтобы улучшить показатели проектов, необходимо искать пути повышения скорости принятия решений…

При правильной работе со стейкхолдерами принятие решений можно сильно ускорить. А при неправильной… ну, наоборот. Так что важно определить заинтересованные стороны как можно раньше, на предпроектном этапе. Исходя из их понимания затем распределяются роли в проекте.

Тема взаимодействия с заинтересованными сторонами очень обширна, есть много подходов и инструментов. Мы затронем ее на минимально необходимом уровне.

Самый простой способ определить заинтересованные стороны — письменно ответить на ряд вопросов.

1. Кто будет принимать решения?
2. Кто может помочь?
3. Кто может помешать?
4. Кому интересно?
5. Кто уже занимался этой темой?
6. На кого влияет проект?
7. У кого есть полезные ресурсы?
8. Кто платит?
9. Кто получит эффект?
10. Кто может повлиять на тех, кто будет принимать решения?

Пройдя по этому списку, для кейса «Кварк» мы получим такие ответы:

• Генеральный директор, который попросил заняться проектом.
• Подразделения компании. Самые важные — управление по маркетингу и продажам, управление персоналом, административно-хозяйственная часть, служба информационных технологий.
• Государственные клиники.
• Частные и ведомственные клиники.
• Лица, принимающие решения по закупке техники.
• Региональные органы власти.
• Владельцы офисных помещений.
• Поставщики оборудования и услуг для офиса.

 

Здесь можно видеть, что не все стороны — именно стороны: есть и группы сторон. По-хорошему, их надо детализировать дальше (по-научному — декомпозировать). Но для начала подойдет и такой вариант.

Итак, у нас есть заинтересованные стороны. Что же делать дальше? Инструментов для работы с заинтересованными сторонами много. Давайте рассмотрим самый известный — матрицу заинтересованных сторон (рис. 15.4). Она представляет собой матрицу с двумя осями: интерес к проекту (или вовлеченность в проект) и влияние на проект (иначе — «власть» или «полномочия»).

Каждого из тех, кого вы определили как заинтересованное лицо, нужно разместить на карте исходя из двух принципов:

1. Насколько велики его полномочия? Насколько существенно он может повлиять на проект?
2. Насколько ему этот проект интересен? Насколько он будет вовлечен в его реализацию?

Итого у нас получается четыре квадранта:

1. Низкий интерес. Низкое влияние. Здесь от руководителя проекта требуется минимум усилий. Просто наблюдайте, не произойдет ли то, что потребует переноса участника в другой квадрант.
2. Низкий интерес. Высокое влияние. «Подводные мины». Сейчас интерес низкий, а ну как проснется?! Здесь важно поддерживать удовлетворение ходом проекта, держать в курсе дел. Стоит включить этого человека (или представителя организации) в состав органа управления проектом — управляющий комитет, оперативный совет и так далее. Если это невозможно, нужно придумать, как с ним постоянно взаимодействовать для поддержания удовлетворения.
3. Высокий интерес. Низкое влияние. Информируйте о ходе проекта с минимальными трудозатратами. Включите людей в рассылку новостей и отчетов по проекту.
4. Высокий интерес. Высокое влияние. Самая важная группа. К ней должно быть максимальное внимание (регулярные встречи, рассылки, постоянное тесное сотрудничество).

Здесь есть еще один нюанс. Интерес к проекту может быть как позитивным («Хочу, чтобы получилось!»), так и негативным («Чтоб у вас ничего не вышло!»). И с этим тоже нужно работать. Есть также специальные проектные инструменты — диаграмма сил, таблица интересов и так далее. В сложной, политизированной среде очень рекомендую ими воспользоваться.

Вообще, со стейкхолдерами необходимо работать на протяжении всего проекта. Не один раз сделали матрицу и расслабились, а регулярно к ней возвращайтесь и пересматривайте. Для тех, кто попал в верхние два квадранта, нужно потратить время, чтобы глубоко разобраться в интересах, связях, взаимовлиянии. Если вы поймете, как выглядит система связей, то сможете на нее влиять.

Многие считают, что 80% работы со стейкхолдерами — это коммуникации. Необходимо постоянно взаимодействовать и «проверять расклады». Для нашей византийской системы это сверхважно!

Теперь разберемся, как работать с матрицей заинтересованных сторон, на примере компании «Кварк».

У генерального директора большие полномочия, и он заинтересован в проекте, запишем его в квадрант 4.

Лица, принимающие решения по закупкам, попадают в квадрант 2.

А бухгалтерии это все неинтересно, и она никак не влияет на проект; вносим ее в квадрант 1.

Интереснее с частными и ведомственными клиниками. Это слишком общая группа. Скорее всего, ее нужно делить на несколько:

• клиники, которые уже работают с «Кварком»;
• клиники, которые планируют закупки оборудования в ближайшее время.

Работа маркетинга — разделить клиники на группы. Работа проектной команды и команды филиала, когда проект будет запущен, — наладить работу с этими группами.

 

Определив ключевых стейкхолдеров, вы провели с ними встречи.

Административный директор сообщил, что главными функциями филиала будут продажи и обслуживание оборудования компании. Он сам станет проводить анализ местного рынка. Логистика и все функции бэк-офиса (управление персоналом, бухучет и остальное) будут осуществляться в головной компании. Правила работы с клиентами и порядок анализа рынка должен дать директор по маркетингу и продажам, правила постпродажного обслуживания — операционный директор.

Административный директор готов выделить для рабочей группы своего сотрудника с опытом подготовки новых офисов. Но это будет человек только на время проекта. Надо подобрать в штат филиала специального человека, ответственного за обеспечение работы офиса. Также в рабочую группу от административного директора войдет специалист по праву — он должен обеспечить юридическое оформление филиала.

Вы провели обсуждение проекта с директором по маркетингу и продажам. Он подтвердил готовность предоставить принятые в компании методики по сбору и первичному анализу маркетинговой информации, дать инструкции по продажам. Сотрудники управления смогут обучить новых сотрудников филиала. Кроме того, он готов выделить человека для поиска подходящих кандидатов на маркетинговые позиции в филиал и для подготовки вместе с ними детального маркетингового анализа рынка.

Директор по маркетингу и продажам также рассказал, что операционный директор предлагал открыть отдельную дочернюю компанию, но он высказался категорически против: в тендерной документации для большого конкурса не удастся обосновать, что вновь созданная компания, не имеющая опыта и компетенций «Кварка», способна выполнить необходимые поставки. К тому же «дочка» может не соответствовать формальным критериям конкурса (минимальные обороты, срок создания). Он с удовлетворением отметил, что ему удалось доказать свою точку зрения генеральному директору и решение по отдельной компании не прошло.

Вы провели обсуждение проекта с директором по персоналу. Он сообщил, что сотрудник, отвечающий за поиск людей, получил от него указание принять участие в проекте и помочь с наймом сотрудников в филиал и их обучением.

Вы провели обсуждение проекта с IT-директором. Он сообщил, что человека для участия в проекте у него нет. Но он готов подобрать нового сотрудника прямо в штат филиала. На проекте этот человек займется запуском филиала, потом будет его поддерживать, а IT-директор будет им удаленно руководить. По IT-системам главное для филиала — каналы связи, чтобы подключиться к CRM, порталу компании и корпоративной почте. Система работы с клиентами для филиала будет такая же, как и в головной компании. Оборудование стандартное, здесь сложностей не предвидится.

Еще один важный момент: если стейкхолдеров немного, матрицы достаточно. Но если начать группы стейкхолдеров расписывать (декомпозировать) дальше, матрица будет уже недостаточным инструментом. Здесь пригодится реестр заинтересованных сторон. Так вот он, этот инструмент (табл. 15.1).

Часто этот документ делят на две части. Одна содержит открытую информацию (заинтересованная сторона, ожидания, контакты и так далее), а другая — закрытую (то, что видят только руководитель проекта и ключевые участники). Иногда закрытую часть называют «досье». Угадайте, откуда пошло?

Важно! Управление стейкхолдерами не единоразовая активность. Нужно регулярно проверять реестр стейкхолдеров и смотреть, что изменилось, отслеживать динамику и РАСКЛАДЫ.

Все вышеперечисленное — профилактика для того, чтобы не провалить проект, максимально вовлечь ключевых стейкхолдеров. А что происходит при невнимании к заинтересованным сторонам, можно увидеть на примере компании Avon.

В декабре 2013 года Wall Street Journal сообщил о закрытии компанией Avon большого многолетнего проекта по внедрению программного обеспечения.

Новая система управления была изначально запущена в Канаде, а затем в других странах. Однако ее использование не только привело к частым сбоям в работе, но и стало настолько сложным, что множество дистрибьюторов покинули компанию по этой причине!

Дело в том, что внедряемая система была довольно сложна в освоении. Но дистрибьюторы Avon по большей части люди не цифрового поколения. В основном это представители старшего возраста, и они менее продвинуты в новейших технологиях. Работать со сложной системой они были не готовы. А те, кто занимался внедрением, считали, что у дистрибьюторов выхода-то и нет — будут пользоваться. По матрице — высокий интерес, низкое влияние. Надо просто информировать. Но оказалось, что по отдельности они, может, и не особо влиятельны, а когда они объединились и наотрез отказались пользоваться системой, справиться с ними стало невозможно. Компании пришлось списать около 100–125 млн долларов убытков.

Далее мы перейдем к следующей части ответа на вопрос КТО? А именно к ролям.

Отправить