ГЛАВА 13

Пентабазис. ЗАЧЕМ, ДЛЯ КОГО и ЧТО?

Не следует начинать сражение или войну, если нет уверенности, что при победе выиграешь больше, чем потеряешь при поражении.

Октавиан Август

Итак, мы уже коснулись этих вопросов Пентабазиса, когда разбирали модель «Цепочка решения проблемы». В данной главе постараемся еще глубже разобраться с ним и погрузимся в проработку, от который в итоге зависит результат и продукт всего проекта.

Все вопросы Пентабазиса могут уточняться по ходу реализации, расширяться и сужаться. Но самые критичные и нетерпимые к изменениям — ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО. Как только происходят изменения в ответе на эти вопросы, необходимо проверить цикл вопросов всего Пентабазиса — актуальны ли еще цели и результаты? А выбранная стратегия? Те ли у нас лица, принимающие решения? Достаточно ли нам ресурсов? И вообще, актуален ли еще сам проект?

Давайте разбор этого вопроса начнем с определения.

Проблема (problem) — недовольство / неудовлетворенность существующим положением дел; ответ на вопрос «Что болит?».

Как правильно сформулировать проблему? Есть подборка вопросов, которая в этом поможет.

Если вы решаете проблему организации:

• Что представляет собой проблему, негативно влияющую на организацию?
• Кто внешний или внутренний клиент (или клиенты), страдающий (-ие) от проблемы?
• Где случается проблема (вся организация, отдельное подразделение, какой-то конкретный бизнес-процесс)?
• Когда проблема впервые была обнаружена (год, месяц)?
• Насколько масштабна проблема? (Для проблем с качеством — процент несоответствия, для поздней доставки — срок задержки, для цены — перерасход ресурсов / материалов.)
• Почему это для нас проблема?

Пример. За 2023 год (когда?) в компании N (где?) количество жалоб (что?) на одного клиента (кто?) превысило норматив (почему?) на 70% (насколько?).

Если вы решаете проблему клиента:

• Кто ваш клиент? (Если их несколько, нужно ответить на вопросы ниже для каждой клиентской группы.)
• Что его не устраивает в текущей ситуации?
• Где случается проблема?
• Когда проблема стала широко распространена (год / месяц)?
• Насколько масштабна проблема: как часто, как сильно она беспокоит клиента?
• Почему клиента не устраивает текущая ситуация?

Пример. Молодые люди (кто?) недовольны процессом заказа и подачи такси (что?) при заказе через смартфон (где?). После появления смартфонов и мобильного интернета (когда?) молодых людей раздражает необходимость звонить и ждать на линии при каждом заказе такси. Таких заказов ежедневно в крупном городе сотни тысяч (насколько?). Молодые люди привыкли заказывать продукты прямо в интернете (почему?).

Соберите ответы на эти подвопросы, и у вас получится целостная формулировка проблемы, которую уже можно будет добавить в описание.

После того как вы разобрались с болью, можно перейти ко второму вопросу: ЧТО? Сформулировать цель проекта, целевые показатели и результаты.

Цель — желаемое состояние, которого планируется достичь за счет реализации проекта. Проблема, переформулированная в позитивном ключе. Ответ на вопрос «Чего мы хотим / Куда прорываемся?».

Пример. Для приведенной выше проблемы «За 2023 год в компании количество жалоб на одного клиента превысило установленный норматив на 70%» можно сформулировать следующую цель: снизить количество жалоб до уровня норматива за счет исключения типовых ошибок и автоматизации процесса.

Существует целый ряд методик эффективной постановки целей. Самая известная из них — SMART. Цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), уместной (Relevant), определенной во времени (Time-bounded).

Альтернатива — постановка цели по принципу ВОДКИ. Этот забавный и легко запоминающийся акроним служит хорошим инструментом для работы с целями.

• Вдохновляющая. Успешные проекты делают люди с горящими глазами. Вы и правда должны гореть своей целью, чтобы дойти до финиша.
• Ограниченная по времени. Установите точный срок реализации цели, иначе ее не достичь.
• Достижимая. Здраво оценивайте реальность и учитывайте свои возможности. Но еще есть другая трактовка этого пункта — дерзкая. А почему бы и нет? Дерзайте!
• Конкретная. Цель должна быть четко определена. Чего именно вы хотите достичь?
• Измеримая. Важно измерить результат по заранее установленным критериям. Еще на этапе работы с целями нужно для всех сформулированных целей продумать соответствующие показатели (отражающие эффекты, метрики). Показатели делают цель более конкретной и осязаемой.

Измеримость результата достижения цели позволяет всем участникам понять, что они пришли туда, куда и планировали прийти. В коучинге есть странный по формулировке вопрос, который обычно ставит клиентов в тупик: «А как ты поймешь, что достиг своей цели?» Обычно ответ такой: «Ну, просто пойму, и все…» А потом долгая трансформационная тишина, когда человек прямо соединяется со своей целью и «присваивает» ее себе. И из этого возникают конкретные критерии оценки, объективно подтверждающие то, что именно этого он хотел достичь.

В проектном управлении это называется целевыми показателями — количественно измеримыми величинами (метриками), позволяющими оценить степень достижения результата в определенный момент времени (проценты, баллы, сумма прибыли, сроки, количество новых клиентов и так далее).

Пример. Для цели «Снизить количество жалоб до уровня норматива за счет исключения типовых ошибок и автоматизации процесса» хорошими примерами показателей могут быть такие: индекс удовлетворенности клиентов в баллах или коэффициент удовлетворенности клиентов в процентах.

Обратите внимание, что существует два вида показателей: опережающие и запаздывающие. Опережающие предсказывают, насколько будут достигнуты запаздывающие. Количество пользователей системы — хороший опережающий показатель, но плохой целевой.

Пример. Вы хотите сбросить вес. Запаздывающим показателем будет ваша масса на весах. Опережающими — количество пройденных шагов, суточная норма калорий, длительность тренировок в спортзале. И если вы проходите по десять тысяч шагов в день, потребляете две тысячи калорий и по часу в день занимаетесь, то у вас практически нет шансов не похудеть.

Примеры запаздывающих показателей: объем продаж, прибыль, доля рынка, удовлетворенность клиентов и так далее. Примеры опережающих: количество встреч с клиентами, количество просмотров, количество подписчиков, количество рекламных объявлений и так далее. Чаще всего ваши цели будут отражать запаздывающие показатели. Но вам нужно подумать и о тех и о других.

Результаты проекта — материальные и нематериальные объекты, продукты и (или) услуги, создаваемые в рамках проекта; то, что мы сможем увидеть / пощупать по итогам проекта.

Результаты должны формулироваться согласно правилам русского языка: прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог и в позитивном ключе. Правильно записанный результат проекта всегда отвечает на вопрос «Что сделано?». Результаты — по факту переформулированная цель, разделенная на части. Получение этих результатов и их использование в рамках операционной деятельности приведут к решению исходной проблемы.

Для каждого проекта будет свой уникальный набор результатов. При этом для каждого вида проекта существует собственный ряд типовых, стандартных результатов.

Определить результаты поможет модель комплементарных активов.

Есть такое понятие, как комплементарные блага или комплементы (не путать с комплиментами). Экономисты так называют взаимодополняющие продукты. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (в английском complementary — «взаимодополняющий»).

Другими словами, комплементарные активы — те, которые необходимо развивать вместе. Если взяться только за один актив, без учета других, связанных с ним, получаемый эффект будет минимальным или и вовсе отрицательным.

Пример. Предположим, у нас есть корпус от автомобиля. Сам по себе он имеет какую-то ценность: в нем можно спрятаться от дождя, переночевать, если жена из дому выгнала. Можно сдать его на металлолом и получить доход. Но когда мы добавим к кузову колеса, его ценность увеличится: на нем уже можно ехать, даже если нет бензина. Например, если запрячь в него лошадь.

Добавим к этому бензин — и ценность автомобиля резко возрастает, ведь он уже едет сам. А если еще и дороги, особенно хорошие, то ценность будет максимальной. Это технологическая комплементарность, когда вещи друг друга дополняют.

Бывает еще комплементарность экономическая. Вот у нас имеется автомобиль с полным баком. И мы уже можем из точки А в точку Б на нем легко доехать. Но потребитель нынче пошел избалованный, ему этого недостаточно. Ему хочется, чтобы там еще были климат-контроль, ремни и подушка безопасности, музыка играла, сиденья с подогревом… Без всего этого, в общем-то, можно ездить. Но если добавить такие блага-комплементы, то ценность товара в глазах потребителя стремительно вырастет.

Вывод: любую компанию можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных комплементарных активов. Как в наборе пазлов, где все элементы подогнаны друг к другу и каждый дополняет соседний. Такие активы в компании — IT, организационные, человеческие и другие (рис. 13.1).

Работа любой организации может быть представлена как комплекс комплементарных (взаимодополняющих) элементов или активов. Этакий большой пазл.

Когда мы запускаем новый проект, мы не находимся в вакууме. Мы раздвигаем уже существующие пазлы и вставляем туда новые кусочки. Поэтому когда мы хотим поменять организацию, у нас не получится поправить лишь один элемент. Необходимо менять одновременно все соседние кусочки пазла. Бизнес-эффект от любого действия можно получить ТОЛЬКО при совместном использовании активов.

Видов комплементарных активов очень много. Мы с моей коллегой, тоже профессором Школы управления «Сколково», Мариной Починок, на основе наработки Владимира Ананьина и Константина Зимина определили шесть ключевых комплементарных активов с точки зрения управления проектами и проведения изменений: организация, методология, люди и культура, внешние взаимодействия, управление эффективностью и технологии (рис. 13.2).

Комплементарные активы недаром изображены в виде колонн, на которых держится крыша бизнес-эффектов. Идея в том, что бизнес-эффект достигается только при совместном изменении активов. Если же начать менять какой-то один, то результата не будет. Визуально на картинке это можно представить как резкий рост одной из колонн. Что произойдет, если сделать фокус только на технологиях и резко нарастить эту колонну? Она рванет вверх, и у организации «снесет крышу». Ну, или как минимум эффекты будут значительно меньше ожидаемых.

Например, вы решили внедрить у себя в организации проектное управление. Но упор сделали только на одну из колонн — методологию. Это, кстати, частое явление. И вот ее активно раздувают до колоссальных размеров — написали регламент управления проектами на 578 страниц… А остальные активы не затрагивают. Персонал прочитать этот трактат не в силах, освоить не может, оргструктура под это новшество не меняется, IT-система, которая это поддерживает, — тоже нет. И что получится? Крыша съедет.

А теперь посмотрим с другой стороны. Айтишники запустили новую систему CRM, очень крутую и современную. Вот только никого с ней работать не научили, оргструктуру не поменяли, договор на поддержку не сделали. Система есть, а эффекта от нее нет. Крыша снова съехала.

Несколько лет назад я участвовал в проекте «Экономическая эффективность IT в российских условиях». Мы анализировали западные исследования на эту тему. Вывод был такой: ценности от IT вообще нет. Никакой. Если в проекте бросить все ресурсы только на них, то толку не будет. Она возникнет только в том случае, если в рамках проекта прокачиваются сразу все дополняющие кусочки пазла, то есть комплементарные активы. Соответственно, это актуально не только для IT-проектов, но и для всех остальных. Внедрять изменения нужно по всем направлениям одновременно.

Обратимся к кейсу по открытию филиала компании «Кварк» и посмотрим на его примере на комплементарность активов.

Очевидно, что для запуска наш филиал должен иметь материальные активы: помещение, компьютеры, каналы связи, столы, стулья, какой-то ремонт. Это фундамент нашего здания.

Но не менее важна «Методология». Должны быть прописаны регламенты работы филиала, которые соответствуют регламентам компании. Это, кстати, существенная сложность в открытии филиалов. В подразделении не получится полностью скопировать все процессы головной компании, поэтому здесь нужно проявить гибкость и подумать, что можно изменить. Нужно, чтобы филиал работал самостоятельно и эффективно, оставаясь при этом управляемым элементом сети.

Далее у нас идет такой актив, как «Люди и культура». Персонал нужно набрать и обучить, привить ему корпоративную культуру материнской компании.

Внешние взаимодействия: с кем будет работать филиал, кто станет обеспечивать его деятельность, появятся ли местные контрагенты. Например, поддержка всех технических устройств в филиале будет выполняться через корпоративный центр? Или заключим договор с сервисом на месте?

Ну и, конечно, «Технологии». IT-системы — какие они будут в филиале? Появятся ли специальные каналы связи с основным центром обработки данных компании? И так далее…

Организация и управление эффективностью в этом проекте, видимо, не будут особенно важны.

Модель комплементарных активов очень важна для проектов организационных изменений и IT-проектов. Но не только для них. Например, в проекте строительства завода где-то на северах может обнаружиться, что люди так далеко ехать не захотят и завод работать не сможет. Нужно будет потратить много времени и сил на «приживление».

Модель дает шесть больших блоков, которые должны быть включены в ответ на вопрос ЧТО Пентабазиса. Результаты из этих блоков должны быть проработаны, по ним должны быть сформулированы требования и предусмотрены контрольные точки в плане проекта. Например, для IT-проекта практически всегда должны быть получены следующие восемь результатов.

1. Развернута и настроена система (Технологии).
2. Обучены пользователи и администраторы (Люди и культура).
3. Подготовлена документация (Методология).
4. Утверждены новые и исправленные регламенты процессов (Методология).
5. Внесены изменения в КПЭ (Управление эффективностью).
6. Заключен договор на поддержку и развитие системы (Внешние взаимодействия).
7. Проведена опытная эксплуатация, система принята в промышленную эксплуатацию (Технология).
8. Пользователи на постоянной основе работают в системе (это про приживаемость — поговорим об этом позже).

Таким образом, модель комплементарных активов можно рассматривать как своего рода чек-лист того, что должно быть в проекте.

Итак, объединим все вместе и полностью разберем проект «Кварка».

ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО

Причина 1. Программа обновления медицинской техники в Дальневосточном федеральном округе, где ожидается ряд больших конкурсов по закупке техники.

По имеющейся информации, существенным конкурентным преимуществом будет присутствие поставщика в ДФО. Если на момент запуска конкурса у компании не будет филиала в ДФО, это сильно снизит шансы на победу. Даже в случае, если компания не выиграет первый конкурс, скорее всего, можно будет принять участие в последующих поставках.

Причина 2. По итогам прошлого года данный регион занимает в РФ по объему закупок медицинской техники пятое место в денежном выражении и шестое в натуральном. Наблюдается рост по сравнению с предыдущим годом. Таким образом, открытие филиала в ДФО — насущная необходимость для нашей компании.

ЧТО

Цель: открытие филиала, осуществляющего продажи и сервисное обслуживание оборудования компании, в ДФО.

Целевые показатели:

• Средняя маржинальность сделок не ниже средней по компании.
• Объем сделок через филиал — 1% от оборота компании.
• Количество клиентов на обслуживании — 1% от общего количества.

Результаты:

• Нанят и обучен персонал филиала.
• Утверждены регламенты работы филиала.
• Заключены договоры на поддержку работы филиала.
• Офис подготовлен к работе.
• Юридическое оформление филиала проведено.
• Запущена регулярная рассылка по новостям компании.
• Филиал торжественно открыт.
• Детальный маркетинговый анализ рынка сделан.
• Проведены первые три сделки.

Отправить