ГЛАВА 10

Особенность 5. Консерватизм и недоверие: критический взгляд на чужой опыт и все новое

…Ибо сами знаете, хотя что добро и надобно, а новое дело, то наши люди без принуждения не сделают…

Петр I

Это моя боль как профессора, преподавателя и консультанта. Прихожу, начинаю говорить о том, какие есть модели и как они работают, а мне в ответ: «Да что вы нам рассказываете? У нас все по-другому! Все это не заработает. И вообще, почему мы вас слушать должны?»

Мы уже обсуждали особенности России по модели Герта Хофстеде — тогда мы рассматривали колонку «Дистанция власти» (Power Distance), в которой 100 — максимум, а у России показатель равен 93.

А по параметру «Избегание неопределенности» (Uncertainty Avoidance) у России показатель еще выше — 95. Наши люди не любят новое, не хотят видеть его и боятся любых неожиданностей, страшатся новых незнакомых ситуаций. Кстати, Хофстеде считал, что именно этим объясняется любовь россиян к бюрократизации: это попытка максимально уменьшить неопределенность.

В этом что-то есть. У нас страна крайностей. Нельзя написать на одну страничку базовые правила игры, потом постепенно уточнять и расширять. Нет, пропишем все, детально, глубоко, пусть это займет много месяцев, но чтобы все было. Писать так писать. И вот потом рождается какой-нибудь регламент на 100 страниц или техническое задание на 500 страниц, которое смогут прочитать от силы три человека (самых ответственных и/или занудных), но подписать должны двадцать пять. Документ, который никто не читал и не собирается этого делать. Более того, жизнь сразу начинает ему противоречить. Надо бы его поменять по-хорошему, но кто же в здравом уме рискнет этот «кирпич» трогать?

В результате документация оказывается нужна не для работы, а для формальностей. По сути, это снятие ответственности, поскольку фиксация договоренностей, к которой стороны обращаются, все равно остается на уровне устных обсуждений. Зато в менталитете закрепляется, что документация — инструмент необязательный, бессмысленный, никому не нужный. Неудивительно, что у людей выработалось отторжение любых фиксаций, все это воспринимают как ненужную бюрократию. Я говорю не о технологических документах (хотя нередко отторгаются и они), а об управленческих.

Темой недоверия активно занимаются коллеги из МГУ. Недавно вышла очень интересная книга декана экономического факультета МГУ Александра Аузана «Культурные коды экономики». В ней приведены результаты полевых исследований уровней доверия по разным странам (рис. 10.1).

Как можно видеть, у нас очень низкий уровень доверия. Того, кто приходит с новыми идеями, концепциями, инструментами, на автомате встречают с недоверием. Подчеркну: это не когда мы в аврале — в аврале, наоборот, ищут хоть что-то новое, чтобы выбраться из ямы. А вот в режиме «авось, небось, как-нибудь» мы предпочитаем обходиться без новшеств.

Почему это важно с точки зрения управления проектами? Для проектной команды, лиц, принимающих решения, очень большое значение имеет уровень доверия. Нужна постоянная работа с мотивацией и вовлечением команды. И здесь на помощь придут те инструменты, которые мы будем рассматривать дальше. В частности, прогнозирование рисков на основе контрольных точек.

Подводя итоги по теме национальных особенностей, важно подчеркнуть несколько моментов.

Во-первых, национальные особенности — это не какие-то проблемы или недостатки. Это именно особенности. Каждая из них в каких-то обстоятельствах может сыграть на проекте в плюс, а в каких-то — в сильный минус. Так, в кризисных ситуациях способность мобилизоваться и дать результат неоценима. И тот же авторитарный стиль очень полезен — он значительно ускоряет принятие решений. Так что все зависит от обстоятельств. Именно так говорил первый политолог, как его бы сейчас назвали, Никколо Макиавелли: «Ничто не верно само по себе, но все — смотря по обстоятельствам».

Во-вторых, на управление проектом влияют не только нацио­нальные особенности. Хофстеде подчеркивает, что измерения культур — это лишь основа, помогающая оценить конкретную культуру для облегчения принятия решений. Существуют и другие факторы, подлежащие рассмотрению, например личные качества, корпоративная культура, специфика момента и множество иных.

В-третьих, эти особенности хотя и медленно, но меняются со временем. Я уже приводил пример с авторитарным стилем — российские менеджеры благодаря программам обучения, коучингу, развитию собственного опыта все меньше склонны использовать его.

То же можно сказать, например, про А.Н.К.А. Недавно проводил обучение нескольких крупных компаний — результаты голосования оказались для меня и разочаровывающими, и радостными одновременно. Разочаровывающими потому, что не удался мой излюбленный преподавательский трюк: попросить проголосовать, а потом сравнить со «средней температурой по больнице». И они практически всегда совпадают. А здесь результаты оказались обратными: меньше 30% — за российскую модель, 70% — за остальные. Меняется ситуация!

Тем не менее эти особенности есть, и их необходимо понимать и учитывать при управлении проектом.

Есть старая притча. Стоят два человека на мосту. Под ними проплывает косяк рыб. Один человек говорит другому: «Вот ведь смотри — как это рыбы в воде живут?! Там же мокро, холодно, лед только сошел… Я бы не смог!» Одна рыба это услышала и спрашивает у другой: «А что такое вода?!»

Вот эти особенности и есть та вода, в которой мы живем. И вполне, надо сказать, комфортно себя чувствуем. Но вот практики, описанные в книге, родились в другой «воде» — иной плотности, солености, температуры… Это не значит, что они не будут работать в нашей «воде». Я как раз уверен, что будут. Но для этого их нужно адаптировать. Очевидно, «как в книжке» в России не получается. Причина — национальные особенности, в том числе управления.

Отправить