ГЛАВА 11

Адаптация: как швейцарский сыр помогает в работе с национальными особенностями

Вот уже больше 25 лет я занимаюсь этой адаптацией — и именно поэтому создал российскую инструментальную трехуровневую модель управления проектами (РИМ-III), которая органично вписывает слона в национальную среду.

И помогла мне в этом очень интересная модель, которая называется моделью швейцарского сыра. Разбор начнем с длинной цитаты из знаменитого произведения Роберта Льюиса Стивенсона «Остров сокровищ».

 

— А теперь, — попросил доктор, — скажите нам напрямик, капитан, чего вам от нас нужно.

— Вы твердо решили отправиться в это плавание, джентль­мены?

— Бесповоротно, — ответил сквайр.

— Отлично, — сказал капитан. — Если вы до сих пор терпеливо меня слушали, хотя я и говорил вещи, которых не мог доказать, послушайте и дальше. Порох и оружие складывают в носовой части судна [в носовой части судна помещались матросы]. А между тем есть прекрасное помещение под вашей каютой. Почему бы не сложить их туда? Это первое. Затем: вы взяли с собой четверых слуг. Кого-то из них, как мне сказали, тоже хотят поместить в носовой части. Почему не устроить им койки возле вашей каюты? Это второе.

— Есть и третье? — спросил мистер Трелони.

— Есть, — сказал капитан. — Слишком много болтают.

— Да, чересчур много болтают, — согласился доктор.

— Передам вам только то, что я слышал своими ушами, — продолжал капитан Смоллетт. — Говорят, будто у вас есть карта какого-то острова. Будто на карте крестиками обозначены места, где зарыты сокровища. Будто этот остров лежит…

И здесь он с полной точностью назвал широту и долготу нашего острова.

— Я не говорил этого ни одному человеку! — воскликнул сквайр.

— Однако каждый матрос знает об этом, сэр, — возразил капитан.

— Это вы, Ливси, все разболтали! — кричал сквайр. — Или ты, Хокинс…

— Теперь уже все равно, кто разболтал, — сказал доктор.

Я заметил, что ни он, ни капитан не поверили мистеру Трелони, несмотря на все его оправдания. Я тоже тогда не поверил, потому что он действительно был великий болтун. А теперь я думаю, что тогда он говорил правду и что команде было известно и без нас, где находится остров.

— Я, джентльмены, не знаю, у кого из вас хранится эта карта, — продолжал капитан. — И я настаиваю, чтобы она хранилась в тайне и от меня, и от мистера Эрроу. В противном случае я буду просить вас уволить меня.

— Понимаю, — сказал доктор. — Во-первых, вы хотите прекратить лишние разговоры. Во-вторых, вы хотите устроить крепость в кормовой части судна, собрать в нее слуг моего друга и передать им все оружие и порох, которые имеются на борту. Другими словами, вы опасаетесь бунта.

— Сэр, — сказал капитан Смоллетт, — я не обижаюсь, но не хочу, чтобы вы приписывали мне слова, которых я не говорил. Нельзя оправдать капитана, решившего выйти в море, если у него есть основания опасаться бунта. Я уверен, что мистер Эрроу честный человек. Многие матросы тоже честные люди. Быть может, все они честные люди. Но я отвечаю за безопасность корабля и за жизнь каждого человека на борту. Я вижу, что многое делается не так, как следует. Прошу вас принять меры предосторожности или уволить меня. Вот и все.

Смоллетт не знал о теории швейцарского сыра (рис. 11.1), но действовал в полном соответствии с ней.

«Модель швейцарского сыра», или, как ее еще называют, модель кумулятивного действия, пришла к нам из авиации. Суть в том, что она предлагает ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград («ломтиков сыра»). Например, мы не хотим, чтобы самолет упал из-за поломки двигателя. И чтобы этого не произошло, ставим барьеры: осмотр двигателя перед вылетом, регулярное техобслуживание, датчики и так далее. И если бы эти барьеры были плотными, то никогда бы самолеты из-за поломок не падали. Но в каждой такой преграде есть дырки — отдельные упущения и ошибки (дырки характерны для швейцарских сыров, отсюда и название).

Такие дыры имеются всегда, в любой системе на любом уровне; и не стоит строить иллюзии на этот счет. Но на каждом уровне (в каждом «ломтике») они образуются в разных местах, поэтому, когда на одном уровне событие проходит в дыру ошибки, то на следующем на пути события ее нет. Это останавливает развитие нежелательного явления. Такие преграды защищают всю систему от масштабных инцидентов, которые было бы сложно устранить. Происшествие станет возможным, только если все упущения, или «дыры», выстроятся в ряд. В авиации таких барь­еров очень много, поэтому авиация — один из самых надежных видов транспорта.

Как вы можете видеть из цитаты выше, капитан Смоллетт действовал в полном соответствии с моделью швейцарского сыра, выстраивая перед нежелательным событием — бунтом на борту «Испаньолы» — целый набор предупреждающих мер. Как показало дальнейшее развитие событий, он был прав и меры оказались очень полезными.

Модель используется в управлении рисками для авиации, инжиниринга и медицины. Немного переформулированная идея модели швейцарского сыра — модель «Галстук-бабочка». Это когда в центре находится нежелательное событие, а мы предпринимаем определенные действия, чтобы его предотвратить, или преду­сматриваем меры, чтобы уменьшить ущерб, если событие все-таки произойдет. Иначе говоря, прогнозируя, где мы можем упасть, мы «стелем соломку». Эта модель широко известна и даже входит в стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019 (рис. 11.2).

Почему я считаю эту модель ключевой для работы с национальными особенностями? Потому что они могут рассматриваться как угрозы, которые усложняют реализацию проекта. Или, наоборот, как возможности, которые облегчают ее. Риски — это всегда и угрозы, и возможности.

Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений сталкивается с рисками. И их много. Есть даже такая фраза гуру проектного менеджмента Тима Листера: «Для взрослых людей управление проектами — это управление рисками…» (Risk management is how adults manage projects). Иными словами, все в проекте мы делаем для того, чтобы бороться с угрозами, не допустить провала.

Таким образом, мы можем использовать модель швейцарского сыра / галстука-бабочки как основу для учета национальных особенностей и построения системы управления проектом. Применительно к проекту можно рассмотреть ее так: с одной стороны, у нас есть дерево угроз (что может пойти не так, рис. 11.3); а с другой — у нас ограничения, в которые должен уложиться проект (сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика и так далее — то, что мы рассматривали выше).

И мы предполагаем, что может возникнуть некое событие, из-за которого мы не впишемся в ограничения. Поэтому расставляем преграды на пути возможных происшествий: используем элементы системы управления проектом и отдельные специальные меры, которые предпринимаем вне системы.

Вот простой пример. Один из типовых рисков проекта — задержка принятия ключевых решений, например согласования технического задания (ТЗ) на систему. Причиной может быть то, что согласующие сотрудники не знают о необходимости дать замечания к ТЗ. И например, уезжают в отпуск.

Получается, согласующих нет → ТЗ вовремя не согласовано → обязательства заказчика не выполнены → мы не вписываемся в ограничения по срокам (или начинаем гнать остальные этапы, чтобы все-таки успеть, при этом там появляются свои цепочки рисков).

Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом готовим план проекта с прописанными ответственными, на пути возникнет преграда (рис. 11.4). И она, заметим, может быть и дырявой (вспоминаем авторитарный стиль и византийскую систему): особо наделенные властью согласующие могут незатейливо проигнорировать правило. Тогда нужно ставить дополнительные листы сыра…

Или возьмем другой пример. Из-за постоянного тушения пожаров у сотрудников нет ни времени, ни желания заниматься еще и вопросами проекта. И тогда мы попадаем в ту же ловушку: ТЗ вовремя согласовано не будет!

Что же делать?!

Здесь могут помочь два «ломтика сыра»: стартовое совещание и система мотивации. Стартовое совещание — это собрание в начале проекта, на котором рассказывают о том, что он пошел и все должны быть в него вовлечены. Ну, а система мотивации… расскажу о ней на примере одного проекта.

Ходит легенда о том, как в одной крупной компании собрались внедрять «быстрое закрытие». Это выстраивание процесса, когда в конце отчетного периода дочерние общества закрывают свою отчетность и передают ее в материнскую компанию, чтобы та смогла быстро сделать сводную отчетность по всей компании. К настоящему моменту многие компании это реализовали, а лет десять-пятнадцать назад такие проекты были очень распространены и считались довольно сложными. Чем больше «дочек» — тем сложнее, ведь у каждой своя учетная политика, отчетность, и надо это в сжатые сроки синхронизировать и привести в единый вид. Например, для компании ТНК-BP (сейчас это часть компании «Роснефть»), имеющей больше 500 дочерних компаний, такой проект стоил несколько десятков миллионов долларов.

Но вернемся к легенде.

«Дочек» у той компании было около 50. Проект быстрого закрытия генеральный директор утвердил, и ему нужно было провести установочное совещание. Со всех регионов собрали финансовых директоров, главных бухгалтеров и их заместителей. Арендовали большой зал на 200 человек. Все ждут. И вот гаснет свет, на сцену выходит генеральный директор с глобусом в руках. Все замерли. Он обводит взглядом зал и начинает раскручивать глобус. Аудитория недоумевает. Генеральный директор резко останавливает глобус и, глядя в зал, говорит: «Первый, кто успешно закончит внедрение быстрого закрытия, поедет вместе с семьей в любую точку на глобусе по своему выбору. Последний, кто сделает внедрение, будет уволен. Детали вам расскажут коллеги». И уходит со сцены… Занавес.

Как вы думаете, был ли проект успешным?

Он был очень, очень успешным. Все четко поняли приоритеты.

Так что правильный подбор «ломтиков сыра», их сборка в единую систему так, чтобы «дырки» не накладывались друг на друга, поможет успешно реализовать проект. И вот для того, чтобы выстроить такую систему, я придумал метарамку, которая называется «Проектный ромб». Он описывает четыре правильные вещи, которые необходимо делать: правильно проработать проект, правильно его приживить, правильно думать о проекте и правильно его делать. Все правильно.

Давайте сначала рассмотрим рисунок, а потом я поясню, как его «читать» (рис. 11.5).

Проектный ромб предлагает порядок, в котором надо рассматривать «правильные вещи».

• Сначала горизонтальное движение из пункта 1 в пункт 2. Это помогает осуществить несколько базовых моделей РИМ-III.
  • «Цепочка решения проблемы», которая позволяет изначально описать контуры нашего проекта (слона) и запустить его в путь.
  • Дорога между пунктами 1 и 2 — другая базовая модель, «Жизненный цикл проекта». Она показывает дорогу, по которой пойдет слон.
  • Ну а на пути находятся «Контрольные точки проекта» — остановки слона в пути.
• Вертикальное соединение вершин ромба от пункта 3 к пункту 4. Это как канатная дорога, по которой лидер проекта ездит вверх и вниз на протяжении всей реализации проекта, останавливаясь также на красных станциях — контрольных точках. Они обеспечивают связь высоких уровней абстракции и нижних уровней конкретных действий, что позволяет идеи и гипотезы превращать в промежуточные результаты, осязаемые объекты. Проектный менеджер, прямо по учению Платона, соединяет мир идей и мир вещей. Он через теоретические модели и методики приходит к конкретным действиям, в результате которых создаются результаты и продукты, меняющие реальность.

В каждой из четырех «правильных вещей» учтены национальные особенности в виде конкретных моделей, методик и инструментов, позволяющих использовать эти культурные особенности во благо проекта.

Давайте далее по этим четырем правильным вещам и пройдемся. Начнем с проработки.

Отправить