ГЛАВА 8

Особенность 3. Византийская система: ориентация на личные отношения

Нельзя отказывать Кузьмичу!

К/ф «Особенности национальной охоты»

Часто говорят, что в России ориентация на процесс, а не на результат. Но это заблуждение. На самом деле в России ориентация не на процесс и не на результат, а на отношения. Участники моих опросов отметили ориентацию на личные взаимоотношения («Византийская система») как основной фактор в своей работе.

В России с давних времен очень важны не регламенты, не таблички с критериями, а мнение уважаемых людей. Недаром комедия «Горе от ума» Грибоедова заканчивается фразой: «Ах! Боже мой! Что станет говорить княгиня Марья Алексевна!»

Если брать более современные произведения, то можно вспомнить фильм «Особенности национальной охоты», там была фраза: «Нельзя отказывать Кузьмичу! Кузьмич — достойный джентльмен, как он сказал, так и будем делать». Обратите внимание: Кузьмич не князь, не начальник, простой егерь. Так почему же нужно делать так, как он сказал?

А потому, что если не делать так, как просит Кузьмич, то он обидится и никакой охоты не случится — весь зверь как-то сам уйдет на дальний кордон. И рыба за ним уйдет. Так что надо с Кузьмичом дружить. Поэтому важны не регламенты и документы, а личные договоренности.

На эту тему есть другое очень популярное сейчас исследование — «Карта культурных различий» Эрин Мейер. Эрин — профессор бизнес-практики французской бизнес-школы INSEAD — опуб­ликовала книгу с практическим исследованием разных стран. Она частично отталкивалась от работ Герта Хофстеде, но дополнительно ввела свои оси. У нее тоже есть сайт с анализом разных стран. Ее модель используется как базовая крупными компаниями, например Netflix, чтобы выстраивать работу с разными странами — открытие филиалов и так далее.

Специфика России по модели Эрин Мейер — это:

• высокая дистанция власти;
• принятие решений сверху вниз;
• и… сюрприз — доверие на основе отношений.

У нее есть отдельная ось о том, как договариваются люди о конкретной задаче (trusting — доверие). Люди из культур, расположенных на одной стороне оси, могут вместе работать над задачей, при этом их личные связи не будут иметь к ней никакого отношения. Главное — чтобы оба были профессионалами; это основа доверия.

А на другом конце оси — люди, которым сначала важно понять, есть рабочий контакт или нет. И если есть, то только потом они уже займутся задачей. Доверие на основе личных отношений значительно важнее профессионализма.

Необходимость постоянно договариваться и выстраивать отношения часто приводит к явлению, которое очень метко изобразил Кирилл Анастасин, художник, иллюстратор, автор известных мемов. Посмотрите на рисунок 8.1. Сначала идет сбор данных, потом опрашиваются эксперты, потом проводится тщательный анализ, а потом на уровне руководства происходит что-то загадочное, некий эмоциональный хаос, из которого рождается решение, и как оно связано с исходными данными — совершенно не ясно.

При этом любой ученый вам скажет, что хаос — это порядок, который мы пока не понимаем. И этот эмоциональный хаос — и не хаос вовсе.

Расскажу вам занятную историю.

Октябрь 2019 года. Слякотный и холодный. Еще нет ковида, мы идем с товарищем и жутко ругаемся, потому что непонятно, зачем мы вообще идем: холодно, неприятно, лучше бы по Zoom связались. А мы идем как асессоры конкурса «Проектный Олимп», для того чтобы оценить проект. Одна из крупнейших российских компаний подала заявку. Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации уже много лет проводит этот конкурс. Очень хороший — сотни организаций ежегодно присылают свои заявки, а независимые асессоры (я в том числе) их беспристрастно разбирают и потом выезжают для проверки: все ли правда, что написано.

И вот прочитали мы заявку компании — отличный и очень сложный проект. На 50 тыс. человек произвести автоматизацию расчета зарплаты, а вдобавок провести выравнивание грейдов, системы бонусирования, введение разных плюшек. В общем, очень сложный проект.

И вот мы идем разбираться с тем, как у них все работает.

Приходим, садимся. Офис класса А. Сидят: руководитель проекта, руководитель руководителя проекта, заказчик проекта, представитель заказчика и остальные. Всего человек десять.

Мы начали проверку по чек-листу асессора, задаем вопросы. Доходим до темы «Управление заинтересованными сторонами». Спрашиваем: «Как управляли заинтересованными сторонами? Управляли?» Все говорят: «Очень активно управляли, прямо серьезно». Говорю: «Ну, показывайте». Показывают в паспорте огромный список заинтересованных сторон. Отлично. Спрашиваю: «А как работали-то с ними дальше?» Отвечают: «Ну… мы с ними много взаимодействовали…» Снова спрашиваю: «Покажите какие-нибудь артефакты». Молчание.

Я говорю: «Мы не формалисты, вы нам что-нибудь покажите — нам бы понять, как это у вас работало». Молчание. Спрашиваю: «Так что, нет ничего?!» Опять молчание.

Это, естественно, резко уменьшает их шансы что-нибудь получить. И здесь я вижу, что руководитель проекта озирается, а потом спрашивает меня: «А можно я только вам покажу?» Говорю: «Показывайте».

Он берет ноутбук, поворачивает его ко мне, а там табличка — реестр заинтересованных сторон (мы ее с вами ниже разберем). В табличке перечислены: заинтересованная сторона, ее интересы, влияние на проект, главные ожидания от проекта, тактика взаимодействия — что он о них знает, когда в последний раз с ним связывался, что происходит с заинтересованной стороной и так далее. Всего пять-шесть колонок, зато огромное количество строк, которые я очень долго листал. Несколько экранов плотно забиты информацией.

Я думаю: какой молодец! Все правильно делает, все по науке! И почему он не хочет это всем показать? Но здесь я долистал до тех, кто находился в той комнате. Почитал, убедился, что «много знаний — много печали», и поспешил вернуть ноутбук. Уж больно чувствительные сведения были в той табличке.

Что сделал этот руководитель проекта? Он разобрался с эмоциональным хаосом, со сложными взаимоотношениями и скрытыми интересами участников и превратил хаос в формулу, зная которую ты можешь предсказать, как будут приниматься решения, как пойдет проект.

И вот, вложив много времени и сил, — а я вам точно могу сказать: чтобы такую информацию собрать, немало литров кофе нужно выпить (и, судя по некоторым данным, не только кофе, печень там тоже работала), — он смог разобраться со всеми хитросплетениями «византийской системы» и поставить ее на службу проекту.

Подведу итог по третьей особенности. По моим опросам, византийская система стабильно входит в тройку лидеров — средняя оценка 6,4 из 10.

Необходимо учитывать, что она очень сильно осложняет и удлиняет принятие решений, а это с высокой вероятностью приводит к проблемам на проекте. Соответственно, одним из ключевых фокусов внимания руководителя проекта должно быть управление заинтересованными сторонами — их интересы, требования, запросы. Все это мы разберем ниже.

Отправить