ГЛАВА 7
Особенность 2. Авторитарный стиль: ответственность сверху не дают, снизу не берут
Многочисленные курсы повышения квалификации и обучения, разные инструменты материального и морального стимулирования, тренинги, преломленные через реальный управленческий опыт, указывают, что наиболее эффективной российской управленческой технологией остается переживший века «пинок животворящий». На том стояла и стоять будет русская земля.
Вадим Шумков, глава Курганской области, январь 2023 года
Темой национальных особенностей наука занимается очень давно. Одним из ее основоположников был ученый Герт Хофстеде. Он проводил исследования в компании IBM, еще той старой доброй, где все ходили в синих пиджаках, белых рубашках с синими галстуками и у всех был единый культурный стандарт. Герт обратил внимание на то, что если приехать в офис где-нибудь в Норвегии, то там все в синих пиджаках, белых рубашках, синих галстуках, но со своим взглядом на ведение бизнеса. А приезжаешь в Бразилию — и там тоже вроде все в синих пиджаках, белых рубашках и синих галстуках, но у них почему-то все совсем по-другому.
Исходя из этого он начал проводить исследования и ввел шесть осей, по которым можно разделять культуры разных стран (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Модель Хофстеде
- Дистанция власти (Power distance).
- Индивидуализм (Individualism).
- Напористость (Masculinity).
- Избегание неопределенности (Uncertainty avoidance).
- Ориентация на долгосрочную перспективу (Long term orientation).
- Ориентация на наслаждение жизнью (Indulgence).
К сожалению, сам Герт уже умер, но остался институт, где его последователи продолжают исследования. У них накоплено очень много статистических материалов и академических исследований на эту тему.
Одна из основных особенностей России по модели Хофстеде — это дистанция власти (Power distance).
В России очень большая дистанция власти, одно из самых больших значений по его модели. Вот цитата из Хофстеде: «…любая деятельность должна быть поддержана сверху, и должен быть четкий мандат на ее выполнение». Снизу инициатива приветствуется крайне посредственно.
В статье консалтинговой компании McKinsey «От организационной эффективности к успеху», посвященной российским особенностям, есть такая мысль.
В отечественной культуре руководитель играет центральную роль в принятии слишком широкого круга решений. С одной стороны, активное участие руководства в принятии решений может быть полезным, поскольку узкие специалисты не всегда способны всесторонне рассмотреть ситуацию. Но всегда ли решения, принимаемые централизованно, оптимальные? В большом количестве российских компаний такая централизация скорее сковывает процесс принятия решений, а также снижает уровень ответственности исполнителей за результаты. Эта централизация приводит к тому, что ожидание самых простых решений может длиться месяцами, а решения по более сложным вопросам и вовсе могут не приниматься, поскольку на них не хватает времени. Руководители среднего звена понимают, что какие-то вопросы могут еще не скоро быть переданы на высший уровень, поэтому даже не пытаются ими заниматься, пока не получат соответствующего распоряжения сверху. В результате сложные вопросы, когда решение по ним уже не терпит отлагательств, часто решаются в авральном режиме без должной проработки.
Мои опросы показывают, что эта особенность имеет среднюю оценку 5,9 по 10-балльной шкале. Причем заметна довольно сильно выраженная специфика: для частных московских компаний это число значительно меньше (около 4–5), для регионов и государственных организаций выше (около 6–8). Отдельно интересно отметить динамику: в организациях с высокой зрелостью управления неготовности со стороны руководства делегировать ответственность все меньше. При этом очень сложно привить сотрудникам привычку эту ответственность брать — здесь процесс идет гораздо сложнее. «Это не по моей зарплате вопрос — найдите кого-то, у кого зарплата нормальная, пусть он этим и занимается».
Подведем итог по второй особенности. Как же она влияет на проектное управление? Ведь проектное управление — это способ делегирования. Генеральный директор передает часть своих полномочий куратору проекта, тот — руководителю проекта, а руководитель — членам рабочей группы. Такая вот иерархия делегирования. Нет делегирования — нет проектного управления.
А у нас очень сложно выстроить эту иерархию. Руководитель проекта и команда не получают полномочий (прав на принятие самостоятельных решений). Принятые руководителем и командой решения могут быть оспорены в любой момент первыми лицами.
Так что проекты-то у нас делаются, но при каком условии? Результат достигается непосредственным участием первых лиц. И эти первые лица в режиме ручного управления постоянно занимаются разруливанием и раcпедаливанием возникающих вопросов (тех самых инцидентов, которые мы рассмотрели выше в модели Владимира Ананьина).
Таким образом, в проекте становится абсолютно критичной роль куратора проекта как руководителя высшего звена, осуществляющего стратегическое управление проектом и решающего эскалированные вопросы. Также критично наделение руководителя проекта полномочиями и правом на «доступ к телу» для быстрого принятия решений.
