«10×» против «2×»: почему «10×» и «2×» буквально противоположны?

Если бы у нас не было амбиций – какой-то большой цели, к которой мы стремимся, – как бы мы знали, каким мелочам, каким отвлекающим факторам нужно сказать «нет»?

Райан Холидей {10}

Как такое возможно, что самые успешные предприниматели добиваются лучших результатов, идя по более простому, хотя и не интуитивному пути?

Только живя в 10-кратной системе координат, вы сможете критически относиться ко всему, на что тратите свое время и энергию. Мышление «10×» означает, что вы знаете и понимаете: чтобы достичь большего, на самом деле нужно концентрироваться на меньшем. Вы знаете, что большее количество часов работы не приводит к лучшим результатам, а наоборот, обычно означает, что вы просто суетитесь, не внося достаточных инноваций в свое мышление. Слишком много часов работы означает, что вы живете в режиме «2×», а не «10×». Значит, вы сосредоточены на усилиях, а не на преобразованиях. Экономисты и статистики определили важнейшую и хорошо понятную концепцию именно этого явления: правило 80/20, или принцип Парето, который гласит, что 80 % последствий являются следствием 20 % причин, утверждая неравное соотношение между входом и выходом.

Грубо говоря, 20 % вашего внимания приносят 80 % лучших и наиболее желаемых результатов. Эти «20 %» состоят из действий и конкретных взаимоотношений, которые вы поддерживаете. Всего несколько вещей, в которые вы вкладываете деньги, дают почти все результаты. И наоборот, 80 % вашего внимания приносят всего 20 % результатов или менее, то есть вы тратите много времени и энергии на то, что буквально сдерживает вас.

Но вот тут-то и становится интересно. Существует важнейшее различие, которое до сих пор не было четко сформулировано. Если вы хотите жить осмысленно и плодотворно, то ключевой вопрос заключается в следующем: как отличить 20 %, которые имеют значение, от 80 %, которые не имеют значения?

Есть две вещи, которые вы должны сделать, но большинство людей останавливаются после первой. Однако, если вы остановитесь только на первом шаге, то, скорее всего, не сможете отделить 20 % от 80 %. Первый шаг необходим, но не достаточен. Итак, каков первый шаг?

Для того чтобы отделить главное от второстепенного, необходимо определить свою цель. Не зная своей цели, невозможно найти эффективный путь к ней. В детской книге Льюиса Кэрролла «Приключения Алисы в Стране чудес» Алиса спрашивает Чеширского кота, в какую сторону ей идти, когда она доходит до развилки дороги. «Это во многом зависит от того, куда ты хочешь попасть», – отвечает Кот. «Мне все равно куда…» – говорит Алиса. «Тогда не важно, в какую сторону ты пойдешь», – утверждает Кот.

Не имея четкой цели, вы не сможете определить те 20 %, которые эффективно приведут вас в желаемое место, и те 80 %, которые уведут вас в другом направлении. Но если цель не сильно отличается от вашего нынешнего положения, то вам не придется сильно меняться для ее достижения. Следовательно, вам не нужно отделять 80 от 20. Это затрудняет определение того, куда направить усилия и что изменить, а также мешает выявить те 80 %, удерживающих вас.

Малые цели не требуют мышления по принципу 80/20, потому что не нуждаются в значительной корректировке вашего текущего подхода. Таким образом, второе требование для того, чтобы отделить 20 %, имеющих значение, от других 80 – это постановка гораздо более крупных целей. Это напрямую связано с исследованиями в области принятия решений и наличия надежд, которые мы только что рассмотрели, вкупе с некоторыми важнейшими положениями доктора Барнарда о невыполнимых целях. Только взглянув на цель издалека, можно отсеять те 80 % текущей непродуктивной деятельности и рассеянного внимания. Только когда вы сделаете цель достаточно большой – в 10 раз больше, – станет до смешного очевидно, какие стратегии, отношения или модели поведения не сработают (эти 80 %).

Это подводит нас к концепции «10×» против «2×», разработанной Дэном Салливаном. Проще говоря, если вы стремитесь к 2-кратному росту, то вы можете сохранить или поддерживать 80 % вашей сегодняшней жизни или деятельности. И на самом деле, если вы стремитесь к «2×», то есть к линейному росту, то именно это вы и делаете.

«2×» – это работа с прошлым, в первую очередь продолжение вашего нынешнего пути. Вы не делаете ничего радикально нового. В основном вы просто пытаетесь сделать больше того, что делаете сейчас, с минимальными изменениями. «10×» – это противоположность «2×». Для достижения 10-кратного результата необходимо отбросить 80 % текущей жизни и сосредоточиться на 20 %, актуальных и высокоэффективных.

Каждый раз, когда вы совершаете 10-кратный скачок, происходит один и тот же процесс, независимо от того, сколько вы совершили их до этого момента. Эта схема является основой 10-кратного или 2-кратного мышления: чтобы достичь 10-кратного результата, вы не можете полагаться на мышление своего прошлого. То, что привело вас сюда, не приведет вас туда. Для того чтобы продвинуться в 10 раз дальше, достаточно 20 %. Остальное будет отфильтровано. Только прояснив и отождествив с собой свое «видение 10×», вы осознаете, что 80 % сдерживают вас. Цель «10×» – это фундаментальное и качественное отличие вашей будущей жизни от настоящей. Это полная трансформация, а не просто перестановка мебели. Все в вашем мире, включая вас самих, будет выглядеть по-другому, лучше в 10 раз.

Дэн Салливан помог бесчисленному количеству предпринимателей удвоить свои 20 % и отбросить 80 %. Один из инструментов мышления, который он предлагает своим предпринимателям в программе Strategic Coach, заключается в том, чтобы определить 20 % лучших клиентов – тех, которые обеспечивают 80 % дохода и наполняют вас азартом, – и отделить их от 80 % «низших» клиентов:

«Что произойдет, если вы немедленно избавитесь от 80 % нижнего звена? Сколько времени вам потребуется, чтобы вернуться к текущему уровню доходов?»

После обдумывания этого вопроса предприниматели Дэна обычно отвечают: «От двух до трех лет». Это не так уж и много. Даже удивительно, насколько это мало, учитывая, что многие из этих предпринимателей потратили десятилетия на создание своих компаний. Забавный и популярный мем описывает, почему сосредоточиться на лучших 20 % легче, чем удержать 80 %.

Клиент за 500 долларов: «Я просто чувствую, что с этими инвестициями, которые я собираюсь сделать в вас, мы должны увидеть, как изменится наша жизнь, и мне нужны результаты, а вы должны их принести, я вверяю вам наши средства к существованию и нашу жизнь». Клиент за 50 000 долларов: «Деньги отправлены, спасибо».

«10-кратные» люди легче, чем «2-кратные». Возьмем, к примеру, Карсона Холмквиста. Карсон является соучредителем и генеральным директором компании Stream Logistics, занимающейся строительными перевозками, которую он основал в 2012 году в возрасте 26 лет. Stream Logistics предоставляет транспортные и логистические услуги (то есть грузовики и прицепы) строительным компаниям. С 2012 по 2017 год Stream Logistics стремительно выросла с 3 до 30 человек. Примерно в это время Карсон пришел в компанию Strategic Coach, чтобы понять, как он может помочь своей компании достичь 10-кратного роста. Одной из первых вещей, которые он узнал, было то, что для достижения 10-кратного успеха ему необходимо сделать свою компанию самоуправляемой, чтобы освободить себя для инноваций, разработки стратегий и развития себя и своего мышления.

В тот момент Карсон работал по 50 часов в неделю и был вовлечен во все аспекты этого бизнеса. По общему признанию, он занимался микроменеджментом и понимал, что является «узким местом», через которое должно пройти буквально все. Карсон был занят, но непродуктивен. Слушая лекции Дэна о «10×», он понял, что мешает команде эффективно развиваться и работать автономно. Он также существовал в жестких рамках, потому что его время и внимание были слишком поглощены повседневными деталями его бизнеса. Постоянно занимаясь ежедневными и неотложными делами, он не успевал думать о будущем компании. Дэн Салливан постоянно видит, как предприниматели попадают в эту ловушку, и предупреждает их о том, что предприниматели с жестким графиком не могут трансформировать себя.

«2×» – работа в бизнесе. «10×» – это работа над бизнесом и собой. «2×» – это попытка оптимизировать лошадь и коляску для достижения миллиметров и дюймов. «10×» – это отступить назад и, как это сделал Генри Форд, изобрести автомобиль, получая мили.

Не меняя себя, свое видение и мышление, Карсон повторял работу в режиме «2×». Следующие полтора-два года Карсон посвятил найму и обучению новой команды руководителей, которые должны были взять на себя все, что он делал. К 2019 году компания Stream Logistics насчитывала около 40 сотрудников и полностью перешла на самоуправление. В расписании Карсона уже не было ничего лишнего. Он полностью освободился, чтобы начать анализировать свою компанию, развиваться как личность и лидер и переосмыслить направление развития компании.

В том же году он стал участником программы самого высокого уровня в рамках Strategic Coach – программы Free Zone Frontier, которая учит предпринимателей мыслить в сто раз шире, создавая уникальные схемы и свободные от конкуренции ниши. Карсон изучил одну из высокоуровневых моделей Дэна – «Для кого вы хотите стать героем?» {11} Идея проста – точно определить, с какими именно людьми, которые так же ценят то, что вы делаете, и дорожат этим, вы хотите работать.

Карсон крепко задумался над этим и начал размышлять о различных типах клиентов. Покопавшись в цифрах и бухгалтерском учете, он понял, что в компании Stream Logistics есть два отдельных типа клиентов: «Routine Freight» («рутинные грузоперевозки») и «High Stakes Freight» («грузоперевозки по высоким ставкам»). На тот момент, в 2019 году, 95 % их клиентской базы работали с обычными грузами. Под «рутинными грузоперевозками» понимались проекты тех клиентов, у которых не было необычных или уникальных потребностей. В основном эти заказчики просто хотели перевезти свое оборудование из пункта А в пункт Б с помощью логистической и транспортной компании. Именно с клиентами, которым требовался простой и универсальный сервис, Stream Logistics проводила большую часть своего времени.

Поразмыслив, Карсон увидел судьбоносный знак. Stream Logistics не предлагала своим обычным клиентам ничего уникального. Конечно, они предоставляли очень качественные услуги – выше по качеству, чем у большинства конкурентов. Однако эти обычные клиенты не сосредоточивались на качестве. У них не было особых потребностей или проблем. Поскольку конкуренция в сфере строительной логистики очень высока, все в конечном итоге сводилось к цене. Кто давал лучшую цену, тот и получал заказ. Таким образом, это была постоянная гонка на понижение.

Эти клиенты не были лояльны к Stream Logistics. Конечно, им нравилась эта компания, но если бы они нашли более выгодное предложение, то воспользовались бы им.

Анализируя свой бизнес и размышляя над общей картиной, Карсон также понял, что в рамках существующей модели компания будет развиваться линейно. Хотя до этого момента Stream Logistics стремительно росла, она почти достигла потолка или предела, до которого могла бы дойти в рамках своей конкретной модели. Быстрый рост был обусловлен наймом сотрудников. Если бы они хотели увеличить свой доход на 20 %, следовало добавить еще 20 % сотрудников для работы с различными проектами и нагрузками. Только так они могли продолжать расти, используя свои текущие модель и фокус внимания. Причина линейного роста, а затем перехода в плато стала очевидной – преимущественно они оказывали услуги широкому кругу клиентов вместо того, чтобы предлагать высокоэффективные и нишевые услуги.

Размышляя о своих клиентах, соответствующих классификации «High Stakes Freight», Карсон увидел, что они составляют всего 5 % от общего числа клиентов, но на них приходится 15 % прибыли. Кроме того, именно эти клиенты больше всего ценили услуги Stream Logistics, платили больше всего денег и были самыми интересными клиентами для команды и компании. «High Stakes» имели очень сложные, специфические и требующие ответственности потребности в логистике и транспортировке. В работе с этими клиентами все должно было проходить идеально: груз доставлен точно в названное место, время и указанным способом. Если логистика и транспортировка не находились на должном уровне, то на карту ставилось все. Иногда для решения подобных логистических задач требуется более пяти негабаритных прицепов, полицейское сопровождение груза на дорогах и трассах и т. д. Все это могло быть очень сложным и напряженным.

Карсон считал, что если Stream Logistics переключит все свои будущие усилия на клиентов «High Stakes Freight», то компания сможет сделать нечто уникальное и особенное. Он также знал, что рентабельность работы с такими клиентами асимметрична и нелинейна, то есть, приложив на 5 % больше усилий, вы получите не 5, а 15 % прибыли и более. За каждый вложенный доллар – три или больше. За каждую вложенную минуту – пять.

Таким образом, если сосредоточить всю будущую энергию на этих типах клиентов, то, по его мнению, прибыльность компании будет расти в геометрической прогрессии. Он выдвинул идею сосредоточить все усилия на клиентах с высокими ставками и не прилагать никаких усилий для привлечения в команду клиентов с обычными грузоперевозками. Поначалу команда сопротивлялась этой идее. Объяснения Карсона имели для них логический смысл. Они уже знали, что «High Stakes Freight» являются их лучшими, наиболее прибыльными и интересными клиентами и проектами. Но идея отказаться от 95 % клиентов и 85 % прибыли казалась им слишком рискованной.

Торговые представители особенно сопротивлялись этой идее, поскольку концентрация на клиентах с высокими ставками приведет к резкому сокращению их списков звонков с примерно 300–400 активных клиентов до 30–40. Торговые представители не понимали, как они могут зарабатывать на жизнь, имея такое небольшое количество клиентов, даже зная, что они получают больше денег от каждого клиента с высокими ставками. Потребовалось шесть месяцев для того, чтобы команда полностью вошла в курс дела, а компания в целом сосредоточилась на клиентах «High Stakes Freight», чтобы расходовать на них 100 % своей энергии. В течение первых нескольких месяцев Карсон ловил своих торговых представителей на том, что они продолжают обзванивать клиентов, работающих в режиме рутинной грузоперевозки, пытаясь получить от них больше прибыли. Он призывал их остановиться и сосредоточить свои усилия исключительно на клиентах с высокими ставками.

Сфокусировавшись на работе с последними, они сделали несколько шагов вперед. Во-первых, вся команда поняла, что таких клиентов гораздо больше, чем они думали вначале. Во-вторых, специфические потребности этих клиентов оказались сложнее, чем предполагалось ранее. По мере того как торговые представители получали все больше и больше заказов на грузовые перевозки с высокими ставками, они убедились, что качество важнее количества. Для клиентов, работающих по программе «Routine Freight», прибыль составляла 260–280 долларов с каждой партии. С клиентами, работающими по программе «High Stakes Freight», прибыль составляла 700+ долларов за груз, а иногда и в несколько раз больше. В 2019 году 95 % клиентов Stream Logistics занимались рутинными грузоперевозками. В настоящее время, в октябре 2022 года, менее 25 % клиентов работают в режиме «Routine Freight». За последние 2,5 года компания не прикладывала никаких усилий для привлечения новых клиентов. Имеющиеся клиенты не уходят к конкурентам, при этом компания не борется за их сохранение.

В 2019 году годовой доход Stream Logistics составил 22 млн долларов. В 2022 году он превысил 36 млн долларов. Но что еще более важно – Stream Logistics как компания стала в 4 раза более прибыльной, чем в 2019 году, и при этом ей не пришлось вводить в штат новых сотрудников. В компании по-прежнему работают около 40 человек.

Сосредоточив свою энергию на клиентах «High Stakes Freight», команда стала менее раздробленной и напряженной. Карсон сказал мне, что с нынешней командой они могут увеличить прибыльность еще на 50–100 % без необходимости вводить в штат дополнительных сотрудников. «Мы перешли на принцип «качество превыше количества», – сказал он мне. – Больше качества, меньше количества».

«10×» – это качественный, а не количественный показатель: речь идет об отличии и улучшении, а не об увеличении. Чем больше вы отличаетесь от других, чем лучше для конкретных людей, тем более асимметричны преимущества во всем, что вы делаете. У компании Stream Logistics гораздо меньше клиентов, чем было раньше, но всего за 2,5 года она получила почти в 2 раза больше выручки и, как я сказал ранее, почти в 4 раза больше прибыли. Более того, с новой моделью и новым фокусом внимания будущее становится еще более масштабным и захватывающим.

Еще в 2019 году, когда бизнес строился в основном на клиентах, занимающихся рутинными грузоперевозками, команда была довольно уравновешенной. Выполняя в основном однообразные задачи, они достигли определенного уровня эффективности и не испытывали особых трудностей. Однако, когда они перешли к работе с клиентами с уникальными и очень сложными запросами, операционная команда снова подверглась испытаниям, училась и росла, как в самом начале своей деятельности. Исследования показывают, что для активации состояния прорыва и высокой производительности при выполнении конкретной задачи необходимы три вещи: 1) четкие и конкретные цели; 2) немедленная обратная связь; 3) вызов, превышающий текущий уровень квалификации {12–15}.

Одна из причин, по которой «прорыв» так тщательно изучался в экстремальных видах спорта, среди которых скалолазание, мотокросс и сноуборд, заключается в том, что эти виды спорта имеют «высокую ставку». Последствия неудачи незамедлительны, а иногда и смертельны. Соотношение сложности и мастерства просто невероятно, и спортсмены продолжают расширять границы, выходящие далеко за пределы того, что раньше считалось просто «возможным». Несмотря на одинаковую численность, вся команда Stream Logistics качественно отличается от той, что была 2,5 года назад. Сравнивать «Геркулеса» Микеланджело с его «Пьетой» просто невозможно. Они находятся в двух совершенно разных мирах качества, фокуса и глубины внимания. Поскольку команда Карсона полностью самоуправляема, а ее сотрудники продолжают развиваться, становясь в 10 раз лучше и конкретнее в том, что они предлагают клиентам, в компании постоянно происходит внедрение инноваций. Они регулярно интересуются, что нужно их клиентам, и инвестируют в новые способы предоставления уникальных и первоклассных услуг.

Например, одной из проблем при перевозке огромных грузов, таких как жилые модули, является доступ к трейлерам, достаточно большим для их перевозки. Так, команда Карсона в настоящее время занимается созданием 75 новых массивных трейлеров, чтобы снять это ограничение и сделать свои услуги еще более уникальными и ценными. «10×» упрощает, когда «2×» все усложняет и запутывает. Когда вы ставите своей целью 10-кратное увеличение, 80 % ваших текущих клиентов и отношений становятся препятствиями. Также препятствиями становятся 80 % текущей деятельности, привычек и образа мышления. Отказаться от 80 % нелегко, поскольку они составляют зону вашего комфорта. Чтобы перейти на двукратный уровень, вы можете сохранить 80 % своей зоны комфорта, внеся лишь незначительные коррективы. Отказ от 80 % может показаться столь же экстремальным, как и буквальное уничтожение того, что вы любите. Как пишет Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»:

«Хорошее – враг великого… Компании, превратившиеся из хороших в великие, не концентрировались исключительно на том, что нужно делать, чтобы стать великими; они в равной степени концентрировались на том, чего не нужно делать и что нужно прекратить делать… Если у вас на руке раковая опухоль, у вас должно хватить мужества отрезать себе руку» {16}.

Как только вы определите, какой 10-кратный скачок вам больше всего нужен, вы быстро отличите 20 % от 80 %. Когда вы избавитесь от последних, 10-кратный рост станет органичным и ускоренным. Если вы полностью реализуете свои 20 %, вы и ваша жизнь станут в 10 раз лучше, проще и интереснее.

А как насчет вас?

• Каковы ваши 20 %, которые, если бы вы выложились на полную, сделали бы вас в 10 раз более ценными и влиятельными?

• Какие несколько ваших занятий и несколько людей, с которыми вы работаете, приносят большую часть вашего успеха и воодушевления?

• Что на 80 % мешает вам работать, отвлекая от самых больших будущих достижений?