Переход с третьего уровня предпринимательства на четвертый: от Самоуправляемой Компании к Саморазвивающейся Командной Работе людей с Уникальными Способностями

Иметь команду людей с Уникальными Способностями – значит заключить негласное соглашение, в соответствии с которым каждый человек получает возможность сосредоточиться на своих Уникальных Способностях. Это значит нанять людей с разными навыками и талантами, в том числе и в тех областях, в которых у вас недостаток, чтобы каждую задачу в вашем бизнесе решал тот, кому это нравится и у кого это получается лучше всего. Однако члены вашей команды будут работать таким образом только после того, как получат разрешение на это от вас. Они не могут позволить себе больше свободы, чем вы даете. Точно так же, как без вашего примера лидерства ваша команда не почувствует, что у нее есть разрешение сосредоточиться на своих Уникальных Способностях, так и вы не сможете сосредоточиться на своих Уникальных Способностях и построить Самоуправляемую Компанию, пока члены вашей команды не получат разрешения сосредоточиться на том, что они любят делать и делают лучше всего, что дает им энергию, а значит, и всей организации. Предоставление такой свободы своей команде требует серьезных изменений в вашем мышлении, но вы будете получать все бо́льшую творческую поддержку своих Уникальных Способностей от вашей команды по мере того, как все больше ваших сотрудников смогут полностью сосредоточиться на своих. Мое присутствие не требуется для того, чтобы моя команда работала на высшем уровне, и это постоянное развитие и расширение Уникальных Способностей каждого члена команды автоматически создает Самоуправляемую Компанию.

Дэн Салливан {25}

Наличие саморазвивающейся команды является естественным продолжением наличия самоуправляемой команды.

Как лидер вы задаете тон всему, что происходит в вашей организации и команде. Если вы серьезно относитесь к собственным Уникальным Способностям и живете по принципу «10×»: выкладываетесь в своих 20 % и постоянно устраняете 80 %, то побуждаете свою команду делать то же самое.

Вы побуждаете свою команду серьезно относиться к своим Уникальным Способностям. Им предлагается максимально использовать уже свои 20 %, что их одновременно волнует и пугает, и постоянно менять свою роль так, как они считают нужным, для достижения лучшего результата. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» объяснил, что дело не только в наличии правильных людей в автобусе, но и в том, чтобы они сидели на нужных местах {26}. Но Коллинз не объяснил, что «нужное место» в конечном итоге создается вручную теми же правильными людьми.

В Самоуправляемой Компании, работающей по принципу Команды Уникальных Способностей, каждый отдельный сотрудник постоянно меняет роли таким образом, чтобы работать только в тех областях, которые вызывают у него восторг и энергию. По мере этого они находят для себя новые позиции для себя в рамках своих старых 80 % и привлекают подходящих людей, которые с энтузиазмом работают в этих 80 %. В этот момент команда начинает расширяться автономно.

Возьмем, к примеру, мою компанию. Когда я только начинал профессионально писать книги, я много редактировал сам. Однако со временем, когда я стал стремиться к 20 %, вокруг меня появилось больше тех, кто поддерживает и повышает качество моей работы. Сюда входят стратеги, маркетологи, публицисты, лучшие редакторы и т. д.

Все эти «Кто» позволили мне уделять больше внимания 20 %. Теперь, когда я сотрудничаю или работаю с кем-то, например с Дэном Салливаном и Strategic Coach, над этими книгами, они не просто получают меня и мои Уникальные Способности. Вместо этого они получают мою растущую и саморазвивающуюся команду, которая теперь включает в себя нескольких редакторов, маркетологов, издателей, административных помощников, будущих публицистов и т. д.

Моя помощница Челси недавно сама прошла через этот процесс. Когда она стала моим помощником около двух лет назад, на нее легла большая ответственность, включая ведение моего расписания, календаря и т. д. Я все больше и больше нагружал Челси, и какое-то время она вполне справлялась с этим, несмотря на то что была мамой и воспитывала троих прекрасных детей.

Однако по мере того как мои цели росли, а проекты, которые я поручал Челси вести и делегировать, становились все более интенсивными, она начала упускать важные моменты. Стало очевидно, что ее внимание рассеяно.

Ее роль была слишком значительной. Кроме того, она стала гораздо четче определять те аспекты своей работы, которые волновали и увлекали ее, – ее собственные Уникальные Способности. Она определила 20 % своей роли, на которых хотела сосредоточиться, а также 80 % своей роли, которые хотела передать новому сотруднику.

80 % Челси были связаны с организационным развитием, сопровождением и завершением крупных проектов. Ее суперспособность – следить за тем, чтобы я был организован, дисциплинирован, а также поддерживать команду при выполнении крупных проектов.

Затем Челси нашла Кейтлин, невероятно талантливого человека, которая «заняла» ее прежние 80 %. Она обожает организовывать процессы. Кроме того, она очень любит завершать большие проекты. Она любит решать проблемы и доводить дела до конца. Теперь, когда Кейтлин рядом, работа Челси становится в десять раз приятнее, а сама она в десять раз лучше и больше сосредоточена на тех немногих областях, которые ей нравятся.

В конце концов Челси и Кейтлин определят свои собственные 20 % и, таким образом, автономно и органично умножат свои роли и команды вокруг них.

Несколько слов предостережения. Дэн говорит о том, что, когда вы даете людям возможность автономно работать в рамках их Уникальных Способностей, они становятся все более ценными и блестящими в своем деле. Фактически они становятся настолько ценными, что у них появляется множество вариантов уйти и работать в других организациях.

Как объясняет Дэн в своей книге «Самоуправляющаяся компания» (The Self-Managing Company: Freeing yourself up from everything that prevents you from creating a 10× bigger future):

«Корпоративный, бюрократический подход заключается в том, что все люди заменяемы, и никогда не хочется попасть в зависимость от людей. Но единственный способ создать необычную организацию – это развить в своих людях Уникальные Способности до такой степени, что они станут практически незаменимы. Если что-то случится и они уйдут, вы не сможете их заменить. Придется создавать что-то новое. У нас есть много таких людей, что если бы с ними что-то случилось, то на их месте возникла бы дыра, которую ничем не закрыть. Переключаясь на что-то другое, мы делаем уже других людей незаменимыми в определенных отношениях. Но вы идете на этот риск. Я не думаю, что успех возможен без этого риска – иметь людей, которые настолько хороши в своем деле, что они незаменимы. Только так можно добиться успеха в предпринимательской организации» {27}.

Это тот самый «риск», на который нужно пойти, чтобы стать великим. Когда вы создаете атмосферу свободы и говорите о видении «10×», которое настолько значимо, что причастность к этому преображает людей, то рискуете создать людей с Уникальными Способностями, которые становятся единственными и неповторимыми в том, что они делают.

Однако организаций, серьезно относящихся к Уникальным Способностям, очень мало. Очень немногие основатели и лидеры серьезно относятся даже к собственным Уникальным Способностям, не говоря уже о том, чтобы стать трансформационными лидерами с Самоуправляющейся Компанией, а не микроменеджерами «узкого места». Поэтому риск оправдан. Вы создаете атмосферу свободы, в которой правильные «Кто» постоянно сами себе находят место в команде и создают свою собственную нишу. Риск, связанный с развитием невероятно гениальных людей с безумно ценными Уникальными Способностями, заключается в отсутствии видения «10×». Если вы утратите видение «10×», ваши лучшие люди покинут вас. Лучшие люди, с которыми можно объединиться, – это не те, кто заинтересован в «2×», а только в «10×».

Является ли ваше видение достаточно убедительным, чтобы ваши лучшие сотрудники видели в нем будущее «10×» и рост для себя? Приносит ли то, что вы делаете, радость, заряд энергии, и преображает ли это ваших лучших людей? Не менее верно и то, что если вы работаете в направлении видения «10×», то уйдут те, кому нужна просто работа. Они не захотят меняться на том уровне, которого требует ваше видение от всех участников. Если вы серьезно настроены на рост в рамках «10×», то свобода – это язык и операционная система, которые приведут вас к этому. Ваша собственная свобода, а также свобода всех остальных, кто присоединится к вам в вашем «приключении 10×».

А как насчет вас?

• Относитесь ли вы к своим Уникальным Способностям достаточно серьезно, чтобы освободиться от 80 %?

• Подаете ли вы пример и создаете ли культуру свободы, в которой те, кто работает в вашей команде, получают разрешение серьезно относиться к своим Уникальным Способностям?

• Есть ли у вашей Команды Самоуправляемых Сотрудников уверенность в том, что они полностью реализуют свои Уникальные Способности, оттачивая свои собственные навыки и привлекая дополнительных «Кто», чтобы справиться с бывшими 80 %?

Ключевое применение

• Немедленно начните привлекать тех, кто будет решать 80 % задач, которые вы сейчас выполняете.

• Первым, кто вам, скорее всего, понадобится, будет административный помощник, который возьмет на себя большую часть логистических и процедурных задач, позволяя вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего. Найдите того, кто организует и систематизирует вас, чтобы вам не пришлось постоянно заниматься самоорганизацией. Чем больше вы посвящаете себя творчеству и ремеслу, тем меньшую пропускную способность и когнитивную нагрузку вы сможете отдать процедурным и организационным задачам. Поручите этому «Кто» с радостью и успехом решать эти задачи за вас. Помните, что Фрэнк Синатра не таскал свои рояли сам. Не должны и вы – что бы это ни значило для вас.

• Начните инвестировать в привлечение сотрудников во всех ключевых областях вашей жизни. Это позволит добиться большей глубины, качества и прорыва во всех аспектах вашей жизни. Каждый полученный вами «Кто» – это инвестиция в вас, вашу жизнь и ваши результаты.

• Прежде чем вы почувствуете себя готовым, создайте руководство, которое заменит вас в качестве организационного лидера бизнеса. Создайте Самоуправляемую Компанию, которая работает и управляется без вашего участия в повседневной деятельности. Лидер (лидеры), которого вы наймете или воспитаете, будет лучше вас руководить организацией и командой, если только это не является на 100 % вашей Уникальной Способностью. Но даже в этом случае ваш лучший вклад заключается в постоянном развитии себя как личности и лидера, расширении своего видения и повышении качества и влияния ваших Уникальных Способностей на все более узкий круг людей.

• Создайте культуру свободы, в которой все члены команды поощряются к раскрытию и расширению своих Уникальных Способностей. Каждый член команды все чаще указывает, что именно его привлекает – его собственные 20 %, и поощряет передачу своих 80 % новому «Кто», которого он помогает найти и затем обучить.

Выводы по главе

• Существуют как минимум четыре основных этапа предпринимательской деятельности, которые необходимо пройти, чтобы снова и снова добиваться успеха «10×». Чем скорее вы подниметесь на эти уровни, тем быстрее и легче будете совершать каждый следующий 10-кратный скачок.

• Первый уровень предпринимательства – это соло-предприниматель, или микроменеджер, когда вы являетесь ярым индивидуалистом, который либо сам делает все «Как», имея очень мало или не имея «Кто». Или если у вас есть «Кто», но вы управляете ими, ограничивая как свою, так и их свободу и рост. Именно в таком положении находился Тим Шмидт, основатель и генеральный директор USCCA, в течение более десяти лет, пока не перешел на второй уровень предпринимательства.

• Предпринимательство второго уровня – это эволюция от закоснелого индивидуалиста к лидеру, применяющему принцип «Кто, а не как». Применяя этот принцип, вы начинаете действовать гораздо более эффективно в рамках 20 % вашего процесса «10×», который является вашей Уникальной Способностью. Вы полностью доверяете «Кто» справляться с «Как» в рамках их различных ролей и не занимаетесь микроменеджментом. Вы предоставляете им свободу действий и доверяете людям с четким видением и стандартами.

• Предпринимательство третьего уровня выходит за рамки применения принципа «Кто, а не как» во всех аспектах вашей жизни и позволяет создать Самоуправляемую Компанию. В ней вы больше не управляете и не руководите, не занимаетесь повседневными аспектами бизнеса. Вместо этого вы обучили или наняли лидеров, которые будут руководить командой и бизнесом вместо вас. Вы по-прежнему являетесь наблюдателем и лидером бизнеса в целом, вы не полностью отделены от него. Однако все чаще бизнес управляется без вас, полностью освобождая для реализации ваших Уникальных Способностей, где вы исследуете, расширяете, внедряете инновации и сотрудничаете. Вы трансформируете себя в рамках «10×», и, как следствие, видение и свобода во всей вашей компании также постоянно расширяются в 10 раз.

• Четвертый уровень предпринимательства – это когда в вашей Самоуправляемой Компании все больше поощряют каждого работать в рамках своих Уникальных Способностей – своих 20 % от 10-кратного видения. Когда люди автономно работают в соответствии со своими Уникальными Способностями, они становятся невероятно искусными и ценными в том, что они делают. Они становятся самостоятельными и самоуправляемыми лидерами, продолжая работать не покладая рук и концентрируясь на результатах, а не на своей занятости. Они берут на себя ответственность за то, чтобы быть настолько ценными для себя и команды, насколько это возможно. Им доверяют полностью реализовать свои Уникальные Способности и стать настолько ценными и эффективными, насколько это возможно. В результате они тоже трансформируют себя, заставляя других брать на себя их 80 %. Они делают это снова и снова, и теперь у вас есть растущая без посторонней помощи команда с Уникальными Способностями.

• Самый большой риск Командной Работы с Уникальными Способностями заключается в том, что люди, вовлеченные в ваше видение «10×», развивают настолько невероятные Уникальные Способности, что становятся привлекательными для других организаций. Однако мало где им предлагают такое видение, как у вас, и мало где им предоставляется свобода продолжать преобразовывать себя и свои Уникальные Способности так, как это делаете вы. И даже в этом случае существует реальный риск того, что таланты, которых вы воспитаете, станут настолько хорошими, что вы не сможете их заменить, а если они уйдут, то вы не сможете найти кого-то похожего на них. В этом и заключается риск быть великим.

• Последний риск – это не достичь уровня «10×». Если вы не выходите на этот уровень, то лучшие кадры не захотят работать с вами. «2×» не вдохновляет и не мотивирует лучших сотрудников. Если вы перейдете в режим «2×», то у вас останется много людей, которым нужна просто работа. Им не нужны преобразования и рост в рамках «10×». Они, конечно, не будут расширять свои функции и выходить за рамки «2×». У них не будет доверия к вам как к лидеру или эмоциональной привязанности к организации. Вместо этого они будут делать как можно меньше.