Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Поднять свой бизнес в 10 раз можно только в том случае, если вы и все члены вашей команды начнут работать как можно быстрее в рамках Самоуправляемой Компании.
Дэн Салливан {10}
Когда американский религиозный деятель XIX века Джозеф Смит создавал город и общину Наву (штат Иллинойс), насчитывавшую около 12 тысяч человек, к нему обратился один из членов Законодательного собрания. Правительственный чиновник хотел понять, как мистеру Смиту удается управлять такой большой группой людей и как ему удается поддерживать такой «идеальный порядок». Далее чиновник заметил, что управлять людьми и поддерживать порядок в остальной части штата Иллинойс им не под силу.
Мистер Смит ответил, что сделать это очень просто. «Как? – недоумевал джентльмен. – Для нас это очень сложно». Мистер Смит ответил: «Я учу их правильным принципам, и они сами управляют собой» {11}. Высказывание Джозефа Смита об управлении большой и ревностной религиозной общиной применимо и к созданию Самоуправляющейся Компании. Это не так уж и сложно. На самом деле это самый простой способ руководить группой. Вы позволяете им управлять собой.
Однако для этого необходимо иметь четкое видение, стандарты и культуру компании. Когда у вас все это есть, то есть вы знаете, кто вы и что вы, к вам и к тому, что вы делаете, будут притягиваться те, кто вам нужен. Этим «правильным людям» не будет нужно, чтобы вы их мотивировали и управляли ими.
Напротив, эти «правильные люди» будут внутренне замотивированы на то, чтобы проявить на работе свои лучшие качества (и даже больше). С трансформационным лидерством связано такое понятие, как организационное гражданское поведение, или воспринимаемая широта роли {12–14}. Организационное гражданское поведение (англ. organizational citizenship behavior, OCB) – это альтруистическая деятельность и поведение, направленные на поддержку коллектива и организации, которые выходят за рамки специфики их роли. Это может быть выполнение всего, что требуется для завершения проекта, оказание поддержки другим, привнесение позитивной энергии и т. д. Это действия, которые совершаются из желания, а не по необходимости. Это делается ради того, чтобы делать, а не ради какого-то конкретного вознаграждения.
Исследования показывают, что трансформационные лидеры укрепляют доверие людей, что позволяет им расширить свою роль, включив в нее OCB {15–17}. Они считают это частью работы в команде, где они делают все возможное не потому, что должны, а потому, что хотят. В рамках своего диссертационного исследования я обнаружил, что трансформационные лидеры, завоевывая доверие и добиваясь преданности своих последователей {18}, вдохновляют их на расширение своей роли и выход за рамки.
Доверие к лидеру – хорошо изученная концепция, являющаяся важнейшим аспектом трансформационного лидерства {19}. Без доверия нет трансформационного лидерства. Этот мостик соединяет лидера и его команду, вдохновляя последних на рост и преобразование себя для достижения результатов и выхода на новый уровень.
Недавние метааналитические исследования показали, что доверие к лидеру, а также эмоциональная организационная приверженность способствуют установлению взаимосвязи между трансформационным лидерством, расширением ролевых функций и OCB {20}. По сути, трансформационные лидеры завоевывают доверие тех, кого они ведут за собой, и помогают тем, кому доверяют, обрести высокую эмоциональную приверженность цели и принципам, которым они все следуют. Благодаря доверию к лидеру и эмоциональной приверженности организации и миссии люди совершают удивительные поступки. Они делают то, что в противном случае никогда бы не сделали и не смогли бы сделать.
Когда «почему» достаточно веское, вы находите способы «как». В данном случае, когда причина достаточно весомая, поскольку команда доверяет лидеру и эмоционально предана делу, нет ничего, что они не могли бы сделать для достижения цели. В этом уравнении есть еще одно неизвестное, которое объясняет, как лидеры-трансформаторы добиваются от людей максимальной отдачи и в конечном итоге позволяют им управлять собой так, как Джозеф Смит описал чиновнику из Иллинойса.
В своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» Стивен М. Р. Кови объясняет, что для того, чтобы завоевать доверие, его не нужно заслуживать. Наоборот, чтобы завоевать доверие, нужно самому доверять {21}. Именно в этом и заключается суть развития тесного сотрудничества и Самоуправляемой Команды. Вместо того чтобы руководить людьми и управлять ими, вы даете им принципы, четкое понимание того, что вы делаете, культуру и стандарты, по которым они должны жить. Вы также уважаете и цените их собственные повышающиеся стандарты, которых они придерживаются сами как личности. Вы доверяете правильным «Кто» управлять собой. Вы доверяете им расширять и уточнять свою роль и выходить за рамки своих обязанностей.
Когда вы доверяете людям, они проявляют себя удивительным образом. Когда вы доверяете правильным людям, их доверие тоже растет. И это единственный способ добиться от людей максимального результата, когда обращаются к сути человеческой мотивации. Согласно одной из наиболее научно обоснованных теорий мотивации, теории самоопределения, существуют три важнейших компонента высокого уровня внутренней мотивации.
1. Автономия: у вас есть свобода делать то, что вы хотите, как вы хотите, когда вы хотите и с кем вы хотите.
2. Мастерство: вы имеете возможность постоянно повышать уровень своих Уникальных Способностей и развивать мастерство.
3. Взаимоотношения: у вас есть свобода создавать трансформационные отношения с теми 10-кратными личностями, с которыми вы хотите сотрудничать и развиваться {22, 23}.
Для того чтобы у людей была высокая мотивация работать, эти три составляющие являются важнейшими. Чем больше свободы люди имеют в своей работе, тем выше их мотивация и больше возможности. Как я уже писал в книге «Кто, а не как»:
«Если вы собираетесь в своей жизни выйти на более высокий уровень командной работы, вам придется отказаться от собственного контроля над тем, как все делается. „Кто“ не только должен полностью контролировать „Как“, но и иметь на это полное разрешение» {24}.
Почти все предприниматели, чьи истории я привел в этой книге, построили Самоуправляемую Компанию. В первой главе я рассказал истории Карсона Холмквиста и Линды МакКиссак.
Карсон осознал, что он был «узким местом» в своей компании Stream Logistics и тормозил ее потенциальный 10-кратный рост. Он был вовлечен буквально во все аспекты процесса принятия решений. Он поднял руководство Stream Logistics на такой уровень, когда смог полностью освободиться, чтобы изучить все происходящее в его бизнесе, а также лучше понять своих клиентов и покупателей.
Это привело его к пониманию, что его лучшие клиенты, клиенты High Stakes Freight, составляли всего 5 %, но приносили более 15 % прибыли. С помощью Самоуправляемой Команды Карсон получил возможность реализовать свои Уникальные Способности, расширить свое видение, улучшить лидерские качества и в конечном итоге сменить курс развития компании, которая за последние несколько лет увеличила свою прибыль в четыре раза при сохранении прежнего размера команды.
Линда создавала различные итерации Самоуправляемой Компании. Сначала она наняла личного помощника, который занимался всеми логистическими и организационными вопросами. Затем еще одного. В конце концов она взяла на работу других агентов для решения остальных задач. Но даже на этом этапе она в основном просто применяла принцип «Кто, а не как».
Только после того, как она наняла своего шурина Брэда для полного управления бизнесом, у нее появилась Самоуправляемая Команда. После этого она смогла сосредоточиться на развитии отделений Keller Williams в штатах Огайо, Индиана и Кентукки. Создав Самоуправляемую Компанию, она действительно развила два региональных отделения, насчитывающих сейчас 28 офисов и более 5000 активных агентов по недвижимости. В настоящее время годовой доход ее бизнеса составляет более 14 млрд долларов. Ничего этого не произошло бы, если бы Линда не прошла путь от ярого индивидуалиста до лидера, применяющего принцип «Кто, а не как», до Лидера-Трансформатора Самоуправляющейся и Саморазвивающейся Компании.
Во второй главе этой книги я рассказал историю Чеда Уиллардсона, финансового консультанта, который оставил свою шикарную работу в Merrill Lynch и основал собственную частную доверительную компанию Pacific Capital. Продвижение Чеда шло по одной и той же схеме: от закоснелого индивидуалиста, делающего все самостоятельно, до применения принципа «Кто, а не как» во всех аспектах своей жизни и бизнеса.
В конце концов Чед сделал свою компанию полностью Самоуправляемой. Он больше не занят повседневной работой, хотя по-прежнему определяет миссию и стратегии Pacific Capital. Теперь Чед приезжает в офис примерно 30 дней в году, чтобы пообщаться с командой, изложить свое видение и обозначить направление деятельности, а также оказать необходимую поддержку. Чед полностью освободился для того, чтобы проводить время с семьей, путешествовать по миру, постоянно совершенствовать свое мышление и расширять и так уже растущую сеть партнеров, соинвесторов и клиентов.
Ранее в этой главе я рассказал о Гарнете Моррисе и компании Targeted Strategies Group, блестящем новаторе и стратеге, который превратил свой бизнес в многомиллионную компанию, применяя принцип «Кто, а не как» везде, где только можно. Однако только после того, как он сделал свою компанию Самоуправляемой, наняв Сьюзан Кичук, показатели роста компании взлетели до небес, достигнув совершенно иного уровня. Сейчас Targeted Strategies Group продает больше страховок жизни, чем любая другая компания во всей Канаде, причем в 10 раз.
А как насчет вас?
• Вы ярый индивидуалист или лидер, применяющий принцип «Кто, а не как»?
• Давайте начистоту: являетесь ли вы настоящим лидером или все еще остаетесь менеджером, «узким местом»?
• Доверяете ли вы своим «Кто» или доверяете только себе?
• Можете ли вы представить себе, каково это – иметь Самоуправляющуюся Компанию и быть свободным для исследований, расширения, инноваций, обучения и творчества?
• Готовы ли вы стать трансформационным лидером?
Войти с помощью соц. сетей: