Глава 6

Построение самоуправляемой компании

Переход от микроменеджера к лидеру-трансформатору

Как только я прекращаю быть в своей компании «узким местом», прибыль увеличивается на 40 %. Что же делать, когда работа перестает быть поводом для гиперактивности и ухода от важных вопросов? Очевидно, ужасаться и держаться обеими руками за свою задницу.

Тимоти Феррисс {1}

В начале 2017 года Сьюзан Кичук находилась в пятимесячном отпуске, когда ей неожиданно позвонил агент, занимающийся поиском профессионалов для крупной компании. Он пытался найти человека на одну конкретную вакансию, поскольку это было самое специфическое описание работы, которое он когда-либо видел. Он рассказал своему другу о невозможности найти подходящего человека на эту должность, а тот сразу же вспомнил о Сьюзан и представил ее.

Проблема заключалась в том, что Сьюзан не искала работу. Откровенно говоря, она была истощена, работая беспрерывно почти 30 лет: в 20 лет она получила степень кандидата наук в области делового администрирования, затем воспитывала детей и более 25 лет занималась созданием структур и масштабированием крупных организаций. Последние 17 лет она провела в качестве руководителя высшего звена в глобальной организации. Ее работа заключалась в постоянном развитии и совершенствовании организации, а также в обеспечении завершения бесконечных приоритетных проектов. Но когда Сьюзан услышала об особенностях предлагаемой работы, она была удивлена тем, насколько интересной и захватывающей показалась ей эта перспектива. Настолько интересной, что ей сразу же захотелось приступить к работе и как можно скорее вернуться из творческого отпуска.

Это была брокерская компания по страхованию жизни Targeted Strategies Limited, в основе которой лежала блестящая инновационная идея. В то время Targeted Strategies Limited зарабатывала миллионы в год, но компания была нестабильна. Генеральный директор и основатель компании, Гарнет Моррис, не знал, что делать дальше. Он понял, что для достижения 10-кратного успеха ему нужен правильный человек, который вместо него самого будет строить компанию и управлять ею.

Перед тем как попасть на собеседование, Сьюзан прошла ряд тестов и была выбрана в качестве одного из нескольких кандидатов на должность генерального директора. На собеседовании с Гарнетом и его советом директоров Сьюзан вела себя смело и была прямолинейна. Она обратилась к Гарнету: «Я знаю, что вы хотите сделать, и могу помочь вам в этом. Я уже много раз это делала. Что вас пугает в том, чтобы нанять меня?»

Гарнет перечислил 4–5 опасений, которые он испытывал по поводу Сьюзан. Прежде всего, у нее не было опыта работы в сфере страхования жизни. Когда Сьюзан развеяла все его опасения, четко и решительно выразив свою позицию, Гарнет в конце концов обратился к совету директоров и сказал: «Она мне нравится больше всех. Давайте наймем ее».

Работу Сьюзан нельзя было назвать ни простой, ни легкой. Перед ней стояли следующие задачи.

• Завоевать доверие Гарнета, чтобы он не мешал ей и сосредоточился на своих Уникальных Способностях: инновационных финансовых решениях для своих клиентов.

• Структурировать, оптимизировать и масштабировать бизнес, который долгие годы находился в стагнации.

В течение первого месяца работы Сьюзан тщательно оценивала всю ситуацию целиком. Она копалась в финансовых отчетах. Сколько денег мы зарабатываем? Получаем ли мы тот доход, который должны? Куда уходят все деньги? Она покопалась в полисах страхования жизни, которые они продавали, пытаясь понять логику процессов. «Неудивительно, – сказала она мне, – что не все они соответствовали общей логике». Сьюзан изучила сами системы и процессы, пытаясь понять, что еще предстоит систематизировать, чтобы освободить людей от лишних задач.

Достигнув более глубокого понимания текущего состояния бизнеса и организации, она критически оценила, какие роли им нужны, какие задачи перед ними стоят и кто из сотрудников подходит для их выполнения.

Она выяснила, что Гарнет был единственным человеком в команде, генерирующим продажи для компании. Она также обнаружила, что многие из нынешней команды либо не отвечали потребностям компании, либо не были лучшими в своем деле. Многие из них подходили под определение «2×», то есть они хотели, чтобы все оставалось как есть. Они не хотели «10-кратных изменений», которых хотел Гарнет и которые в конечном счете должна была внести Сьюзан.

Конечно, Сьюзан была любительницей повышения ставок. На самом деле Гарнет нанял ее именно для того, чтобы она занималась увеличением темпов, разрушая проблемы «2×», из-за которых буксовал бизнес. Она повышала стандарты и выстраивала бизнес, формировала команды так, чтобы выйти на 10-кратный уровень. Некоторые из ее первоначальных и простых вопросов были следующими: что нужно сделать? кто делает это сейчас? это именно тот человек? В течение следующих четырех лет – с 2017 по 2021 год – Сьюзан проходила свой 4-этапный процесс, который в конечном итоге привел Targeted Strategies Limited к 10-кратным результатам. В настоящее время они настроены на еще один 10-кратный скачок в течение следующих 4–5 лет. Четыре шага Сьюзан были следующими.

1. Стабилизация.

2. Оптимизация.

3. Рост.

4. Трансформация.

Стабилизация заключалась в том, чтобы сделать бизнес функциональным и соответствующим требованиям. Для этого Сьюзан пришлось тщательно изучить бизнес, чтобы лучше понять, как они на самом деле зарабатывают деньги. Она оценила политику компании по продажам, скидки, деньги, команду и все «дыры» в компании.

Оптимизация заключалась в стандартизации ключевых процессов и диверсификации доходов, чтобы Гарнет больше не был единственным «продажником». Сьюзан обратилась к страховым компаниям и банкам, которые вели дела с Targeted Strategies Limited, и обнаружила, что все они ненавидят с ней сотрудничать. Причина оказалась проста: в компании не было четких процессов и систем.

Рост заключался в налаживании отношений и укреплении связей с другими сторонами, которые продавали полисы Targeted Strategies Limited, исходя из инновационного структурирования и целей Гарнета. Гениальность Гарнета заключается в разработке радикальных инноваций в области страхования жизни, устранении всех нежелательных аспектов и упрощении страхования, чтобы оно стало ценным и растущим активом, который можно использовать, пока вы живы, а не только когда умрете. Он постоянно придумывает невероятные объекты интеллектуальной собственности (ИС), которые Сьюзан помогает ему отфильтровать и реализовать.

Сьюзан начала налаживать отношения с несколькими директорами и старшими сотрудниками бухгалтерских фирм, работавших со сверхвысокодоходными клиентами, с ними же работала и компания Targeted Strategies Limited. Сьюзан привлекла многих из этих людей в свою команду и сделала основными продавцами, поскольку они понимали бизнес, имели связи и могли говорить на языке тех, кому продавали.

Сьюзан поставила перед собой задачу структурировать и организовать бизнес, а затем привлечь лучших специалистов. По мере того как она получала все больше и больше лучших «Кто» (то есть сотрудников), они постоянно находили все больше возможностей и направлений для продажи полисов страхования жизни по инновационной схеме, разработанной Гарнетом. Через четыре года Сьюзан и Гарнет вместе увеличили компанию Targeted Strategies Limited в 10 раз. Теперь, когда они добились 10-кратного роста, они достигли четвертой стадии Сьюзан: трансформации. Чтобы снова сделать 10-кратный скачок, необходимо было изменить несколько вещей. Во-первых, Гарнет покинул Targeted Strategies Limited и даже весь канадский страховой бизнес. Он открыл новую компанию, которая приносит пользу клиентам другими способами.

Сьюзан и Гарнет по-прежнему ситуативно и стратегически сотрудничают друг с другом. Однако на данный момент Сьюзан контролирует Targeted Strategies Limited и владеет ею вместе с несколькими другими ключевыми людьми.

Сьюзан сказала, что если они собираются снова добиться 10-кратного успеха, то это не произойдет при работе с директорами, как это было в прошлый раз. «Чтобы сделать 10-кратный скачок, – сказала мне Сьюзан, – нам нужно будет использовать нашу замечательную платформу страховых услуг».

Чтобы достигнуть этой стадии, Гарнет создал самоуправляемую компанию во главе со Сьюзен. Для того чтобы он смог добиться максимальных результатов, ему необходимо было освободить свой разум от повседневной офисной рутины. Сьюзан освободила его, а затем использовала свои навыки, чтобы стабилизировать, оптимизировать и улучшить компанию в 10 раз. В то же время Гарнет мог сосредоточиться на своих Уникальных Способностях, обучении, развитии и инновациях.

Каждый раз, когда вы достигаете 10-кратного роста, ваша свобода цели и осознание своего призвания или миссии также расширяются, причем в геометрической прогрессии. Если вы хотите достигать 10-кратного успеха снова и снова, то есть становиться в 10 раз лучше и креативнее, то есть совершенствовать свои Уникальные Способности, то вам необходимо создать самоуправляемую компанию.

Иметь Самоуправляемую Компанию – да-да, это не опечатка. Это компания и команда, которые управляют сами собой. Вы больше не участвуете в повседневной работе. У вас есть команда, которая работает на вас, при этом не завися от вас. И опять же: это не означает, что вы не являетесь визионером и лидером. Но вы руководите в своей сфере, где вы сами внедряете инновации и совершаете преобразования, а также постоянно исследуете и используете совершенно новые и захватывающие возможности. Вы больше не являетесь «узким местом», не участвуете ежедневно в работе команды, системы или структуры бизнеса и не управляете ими. Вместо этого вы привлекли «тех» специалистов мирового класса, которые лучше справляются с управлением системой, процессами и командой. Вы определяете видение, а ваша команда воплощает его в жизнь. По мере того как вы постоянно развиваетесь и трансформируетесь, ваше мышление, образ мыслей и личность постоянно совершенствуются. Вы передаете свои достижения команде лидеров, а они передают их остальным и так далее.

В этой главе вы узнаете об основах построения Самоуправляемой Компании и даже о том, как создать саморазвивающуюся команду с Уникальными Способностями. Каждый предприниматель проходит определенный путь: от закоренелого индивидуалиста, который все делает сам, до лидера, применяющего принцип «Кто, а не как» во всех аспектах своей жизни и бизнеса. В конце концов вы перестаете играть роль лидера, заменяя себя еще более способными лидерами, которые управляют вашей компанией за вас. Получив таким образом свободу, вы можете полностью посвятить себя Уникальной Способности и следующим захватывающим эволюциям. В частности, существует четыре этапа, через которые вы пройдете как предприниматель, если будете продолжать двигаться по пути «от 10× к 10×». В этой главе мы рассмотрим четыре уровня, которые выглядят следующим образом.

1. Переход с первого уровня на второй: предприниматель первого уровня – это ярый индивидуалист, который либо делает все сам, либо осуществляет микроуправление немногими сотрудниками. Предпринимательство второго уровня – это эволюция от ярко выраженного индивидуализма, сфокусированного на «Как», к лидерству, сфокусированному на «Кто», применяющему принцип «Кто, а не как» во всех сферах своей жизни и бизнеса.

2. Переход со второго уровня на третий: переход от лидерства с принципом «Кто, а не как» на третий уровень означает, что вы поставили на свое место более подходящих людей, которые руководят вашей Самоуправляемой Компанией. Теперь вы освобождены от повседневных дел, чтобы полностью сосредоточиться на изучении новых возможностей, внедрении инноваций, улучшающих 20 % вашей текущей деятельности, расширении видения и сотрудничества в рамках ваших Уникальных Способностей.

3. Переход с третьего уровня на четвертый: переход на четвертый уровень, когда компания является самоуправляемой, означает, что все происходящее вокруг вас, в том числе и в вашем бизнесе, – результат Командной Работы, основанной на Самоумножении Уникальных Способностей. В Команде с Самоумножающимися Уникальными Способностями поощряются постоянный рост и самостоятельное развитие до уровня 20 %. Все подходящие «Кто» обретают свободу внутренней мотивации и преобразуют свои Уникальные Способности для реализации общего 10-кратного видения, которое их вдохновляет. По мере того как каждый «Кто» все более полно реализует свои Уникальные Способности, он постоянно отпускает свои 80 %, приводя на свое место нового, более подходящего «Кто», который берет на себя эти 80 %. Команда постоянно умножается, и каждый становится лучше и ценнее в геометрической прогрессии.

Теперь давайте рассмотрим эти этапы.