26. Произведи замену

Следующий прием выхода из тупиковой ситуации – замена в составе переговорщиков. Я думаю, каждый из вас хоть раз в жизни испытывал личную неприязнь (когда вам неприятен какой-то человек и вы не можете объяснить почему). Также с уверенностью могу сказать, что и к вам тоже кто-нибудь хоть раз ощущал это чувство либо изначально, либо оно возникало в процессе переговоров. В связи с этим очень важно в ситуации, когда вы чувствуете, что к вам возникла личная неприязнь, сменить со своей стороны состав переговорщиков и выбрать кого-то другого, выступающего от вашего лица.

Особенно важна замена переговорщиков в ситуациях, когда у вас с вашим оппонентом произошел конфликт и ваши отношения испорчены. Поскольку именно вы испортили эти отношения, намного эффективнее будет восстановить их с помощью кого-то другого. При этом не бойтесь вовлекать в переговоры третьих лиц.

Так, если вы, как начальник отдела продаж, понимаете, что ваш менеджер по продажам бьется в закрытую дверь и никак не может в нее достучаться, это означает, что всему виной личностный блок, который по какой-то причине образовался. В связи с чем для вас целесообразнее будет передать ведение этого клиента тому, кто сможет изменить ситуацию и перевести переговоры в положительное русло, поскольку даже обычная смена голоса и позиции человека очень благоприятно влияет на решение подобных тупиковых зон, которые могут образовываться просто из-за личной неприязни.

Для наглядности приведу случай из своей практики. Нашей компании нужно было арендовать новое помещение, и для этого я поручил своему заместителю подыскать подходящие варианты и договориться об аренде на выгодных для нас условиях. И вот после проведения нескольких переговоров с моим замом мне, как генеральному директору, звонит заместитель автокомбината и говорит: «Слушай, больше мне своего товарища на переговоры не присылай. Меня от него тошнит!» На мой встречный вопрос, кого мне тогда прислать, он без промедления ответил: «Кого угодно!» И только после того, как мой зам был заменен новым переговорщиком, мы смогли договориться об аренде подходящего для нас помещения.

Ответить на вопрос, по какой причине может возникать личная неприязнь, довольно сложно, поскольку тут может быть что угодно. Это так называемое явление «хвоста» или проекции, когда человек проецирует на вас какой-то свой прошлый негативный опыт. На самом деле, причины личной неприязни для нас не важны, поскольку мы не психотерапевты и не обязаны лечить и вести переговоры о моральном и душевном здоровье. Наша задача в другом – в нахождении оптимального варианта для обеих сторон.

Таким образом, для выхода из тупиковых ситуаций можно воспользоваться несколькими советами:

1. Если у вас не получается договориться и вы понимаете, что есть личный блок, направьте на переговоры кого-то другого.

2. Если вы сами устали от переговорного процесса или чувствуете, что вас что-то или кто-то раздражает, также стоит подобрать себе замену.

3. Если вам необходимо присутствовать на переговорах самому лично, постарайтесь взять с собой еще кого-то, чтобы отвлечь от себя внимание.

4. Перейдите на время на дистанционное общение через электронные средства связи.

Также, если вы наткнулись на блок со стороны переговорщика вашего оппонента, можно попытаться перейти на другой уровень в его организации. Перейти на уровень выше по иерархической лестнице, спуститься ниже или найти кого-то рядом. Идея в том, что, если ты не можешь снести гору, обойди ее. Не всегда это может быть возможно, но порой очень даже эффективно. Для этого стоит задуматься над двумя важными вопросами:

1. Кто еще заинтересован в решении вашего вопроса. Кто получит «награды», если вы достигнете соглашения, если свершится сделка, чья материальная мотивация, показатели эффективности могут улучшиться в ходе сотрудничества с вами.

2. Кто получит «по шапке», если не свершится и вы не договоритесь. Чьи показатели пострадают, если ваше сотрудничество не случится.

Рассмотрим подробнее оба вопроса.

Вопрос 1.

Я писал про два вида мотивации ранее – «чемпиона» и «собаки сзади», так вот, часто бывает, что мы ведем переговоры с лицом, которое не сильно замотивировано решать с нами вопросы, даже больше скажу – сильно не замотивировано. Например, контракт с вами сулит ему больший объем работ и ответственности, а ему не очень хочется брать на себя лишнее, или чтобы решить ваш вопрос, оппоненту придется вести внутренние переговоры и убеждать свое руководство, а ему не хочется показаться лояльным к вам. В таких случаях переговоры обречены на тупик. Очень важно в подобной ситуации подумать, кто на самом деле заинтересован в решении вашего вопроса, чья мотивация максимально близка к вашим интересам. Может быть, есть такие люди? В этом случае стоит инициировать переговоры с этими людьми или вовлечь их в переговорный процесс.

Мы проводили множество маркетинговых акций, стимулирование различных каналов сбыта. Обычно решение о проведении акции в компаниях дистрибьютора принимал начальник отдела продаж совместно с маркетологами. Акции касались мотивации сотрудников отделов продаж. Как правило, последнее слово было за руководителем отдела продаж, маркетологи выполняли технические функции. Ведя переговоры с одной крупной компанией, мы зашли в тупик. Руководитель отдела продаж стал в позу и несколько месяцев просто отшвыривал все наши предложения о продвижении. Казалось бы, как глупо – ведь он как никто другой заинтересован в увеличении продаж, но нет – блок. Стали думать и рисовать схемы. Немного отвлекусь, я, как математик по образованию, уверен, если вы что-то не можете решить, рисуйте. И вот мы пришли к выводу, что в этой задачке мы кого-то упускаем, есть что-то, что нам мешает. Сменив состав переговорщиков первый раз, а менять вам придется и больше одного раза, мы направили на переговоры нашего маркетолога Марию, с их стороны участников была также сотрудница отдела маркетинга. Мария выяснила, что руководитель отдела продаж редко когда согласовывает акции, потому что после согласования ему приходится контролировать, напрягать продажников, а ему это особо не интересно. Да, к моему удивлению, и так тоже бывает. И еще оказалось, что в этой компании приветствуются выделенные команды, которые специализируются на одной или двух позициях, и курируют акции в таких командах бренд-менеджеры. Когда Мария нам рассказала эту информацию, мы были немного ошарашены, это выходило за рамки наших стереотипов, но… Почему бы и не попробовать. Второй раз, произведя смену игроков, вовлекли в переговоры бренд-менеджера с их стороны и Марию с нашей, мы быстро получили согласие, и новый игрок сам помог нам убедить руководителя отдела продаж.

 Переходя на другой уровень переговоров, будьте внимательны и чувствительны. Не перепрыгивайте человека, с которым были начаты переговоры, лучше, взяв его союзником, попросить разрешение вовлечь в переговоры еще кого-то. Спросите, не против ли он, если «наши технические специалисты пообщаются без нас». Так будет гораздо проще, и врагов не наживете.

Вопрос 2.

Часто переговоры заходят в тупик по причине того, что ваш оппонент не только не хочет с вами договариваться, а еще и не может в силу опять же его мотивации и показателей эффективности. Вы пытаетесь настоять на качестве, а у него мотивация – только цена и ничего более. К сожалению, это очень распространенная проблема, как я уже ранее писал, происходит согласно анекдоту «не та мотивация». В этом случае стоит подключать к переговорам именно тех лиц, чья мотивация пострадает, если будет заключен контракт без учета качества. Кто больше всех пострадает, кто будет отвечать рублем, а может, и перед законом, если будет допущена ошибка? Часто это совершенно разные люди.

Я строил дачу и однажды получил очень важный урок, который потом воплотил в жизнь в качестве технологии. Сразу хочу отметить, что я ничего не смыслю в электрике, сантехнике и прочих вещах. Я нанял бригаду электриков, и так получилось, что оказался с ними на строительном рынке, где они для моего домика покупали провода и прочее оборудование. Вот диалог с продавцом, невольным участником, которого я стал.

 Продавец: (Обращаясь к прорабу.) Послушай, ты не бери эти провода. Возьми вот эти.

Прораб: Не дури мне голову. Я знаю эти провода, и я с ними работаю уже много лет.

Продавец: Не рекомендую тебе больше с ними работать, они в Китае делаются сейчас, а не в Германии.

Прораб: Так, дай мне эти провода.

И тут происходит интересный поворот событий.

Продавец: (Обращается ко мне.) Вы хозяин дома?

Я: Да.

Продавец: А вы понимаете, что будет, если эти провода загорятся?

Все… точка!

Продавец преподал мне урок: веди переговоры с тем, кто понесет максимум проблем, кто «получит по шапке», лишится должности, денег и даже будет нести уголовную ответственность.

Один мой слушатель поведал такую историю, которая еще раз подтвердила эффективность этого способа.

Большая компания – животноводческий комплекс – объявила тендер на закупку ветеринарного препарата. Эту процедуру компания-поставщик, которую представлял мой слушатель, проходила каждый год и, так как их препарат показывал самые лучшие характеристики, они, несмотря на высокую цену, получали контракт. В этот раз все пошло не так, на месте лица, принимающего решение, восседал начальник службы безопасности. Так часто бывает, когда идет борьба с коррупцией. Как бы они ни пытались убедить его в качестве, надежности и прочих характеристиках, ответ был один – ЦЕНА. Это верный сигнал к тому, что у него «не та мотивация». Команда поставщика стала думать, кто же тот, кто пострадает больше всех. Пришли к выводу – собственник, генеральный директор. Но до них высоко и даже выше, поэтому не вариант. Они задали очень важный вопрос: «Кого мы пропустили», и, о чудо, нашелся. Конечно же, главный ветеринарный врач предприятия несет полную ответственность и не только финансовую, но и уголовную, если стадо подохнет или люди отравятся продукцией. Вопрос был в том, что пока он не понимал этого (так часто бывает, люди недооценивают последствия, говоря: «это не мой выбор», «пусть делают, что хотят»). И тут дело в правильном донесении информации. Встретившись с ним, поставщик задал вопрос: «А кто будет отвечать, если стадо подохнет вследствие выбора не того препарата». И вот тут-то завертелось все: ветврач схватил трубку, набрал напрямую собственнику и очень быстро и громко объяснил все последствия. Тендер был взят.

 Когда переговоры зашли в тупик, подумайте, может, стоит поменять свою команду или перейти на другой уровень в переговорном пространстве оппонента. Задействовать людей, которые замотивированы как положительно, так и отрицательно в переговорах с вами? И всегда думайте, кого вы пропустили.