Часть 4

Тупики и способы их преодоления

21. Выход есть

Порой, даже имея отличную подготовку, переговоры заходят в тупиковые ситуации, однако далеко не все они неразрешимы. Так, если мы говорим о переговорах с монстром – о переговорах, которые имеют высокие ставки, в которых разные позиции и бушуют эмоции, – в них тупики возникают постоянно. Именно поэтому так важно научиться находить выход из подобных ситуаций.

Многие считают, что тупик – это повод отказаться от дальнейшего проведения переговоров. К примеру, я зачастую замечаю это во время тренингов, когда участники проигрывают те или иные ситуации, несмотря на то что я даю достаточно много времени на подготовку и непосредственно сами переговоры, периодически уже через несколько минут после начала участники завершают переговоры со словами: «Мы точно не договоримся!» Тем не менее поскольку время еще есть и остальная группа занимается переговорами, через несколько минут игроки вновь входят в контакт, а к концу отмеренного времени уже записывают на доске свой результат. Очень важно понимать, что переговоры – это живой механизм, это процесс, и, естественно, все может пойти не по сценарию, и вы можете зайти в тупик. Главное – не впадайте в отчаяние и не поддавайтесь эмоциям. Конечно, не все тупики преодолимы, но гораздо больше, чем вы можете себе предположить. Цель этой части – научиться выходить из тупиковых ситуаций.

Какие же действия необходимо предпринимать для выхода из тупиковой зоны?

Прежде чем ответить на этот вопрос, рассмотрим причины возникновения тупиковых ситуаций.

Выделяют две стандартные тупиковые ситуации. В первой ситуации обе стороны претендуют на свою выгоду и часть «пирога» остается невостребованной (рис. 1).

Рис. 1

У сторон имеются огромные шансы договориться. Точнее, шансов не договориться мало, однако, как ни странно, процент недоговоренностей в подобных ситуациях, по статистике, которую я вывел на протяжении долгого периода наблюдений составляет 18 %. Основной причиной тупиков являются эмоции: «Мы могли договориться, но не захотели», одна из сторон приняла решение из серии «не доставайся же ты никому» – частое явление в переговорах.

Во второй ситуации стороны претендуют уже на одну и ту же выгоду, в связи с чем шансов договориться у них гораздо меньше (рис. 2). И здесь, согласно проведенным «Академией переговоров Игоря Рызова» исследованиям, в 84 % случаев возникают тупиковые ситуации. При этом важно понимать, что тупиковая ситуация не приравнивается к конфликтной ситуации и вовсе не означает, что мы выходим из переговоров, это лишь указание на то, что по какой-то причине данные переговоры сейчас находятся в тупиковой зоне, и наша задача – суметь из нее выйти. О том, как это сделать, и пойдет дальше речь.

Рис. 2

Я выделил шесть способов выхода из тупиковых ситуаций:

1. Перевести переговоры на бесконфликтный слой.

2. Предоставление новой информации.

3. Неожиданные решения.

4. Переход на другой уровень.

5. Остаться наедине.

6. Правило 12 часов.

22. Перевести переговоры на другой слой

Переговоры по своей структуре напоминают слоеный пирог. На каждую ситуацию можно взглянуть с различных сторон. И под разным углом и общая картина складывается как в пироге – из каждого слоя.

Слои переговоров:

• технический;

• технологический;

• правовой;

• экономический;

• межличностного общения;

• этический.

Для того чтобы построить полную картину, необходимо понимать, какие слои задействованы в ситуации (какие стороны вопроса существенны); что происходит в каждом слое; на каком этапе возможны тупики, а какие из слоев являются безопасными.

Для начала вкратце охарактеризуем каждый из слоев.

Технический слой – здесь важно понимать, где происходят события, кто участвует, кто что слышал и видел, время года, технические подробности процессов. Все, что связано с законами физики.

Правовой слой – все вопросы, связанные с нормами права, договорными нормами и правом обычая. Чем регламентируются действия лиц, которые принимают участие в ситуации? Кто из них действует в соответствии с нормами, а кто вопреки?

Экономический слой – что является выгодой для каждой из сторон? Каков предел, ниже которого сделка становится невыгодной? Экономические обоснования и сравнения. Все, что связано с цифрами, деньгами, – все находится на этом слое.

Межличностный – здесь важно рассмотреть мотивы, повлиявшие или до сих пор влияющие на поведение людей. Что ими двигало и двигает сейчас? Как действующие лица воспринимали происходящие события? Чего они хотели и чего боялись? Под чьим влиянием они находились? Есть ли общие интересы, знакомые?

Технологический слой – все, что связано с технологическими вопросами. Технологии производства, продажи, технология принятия решений, доставки, обработки претензий, возврата и т. д.

Этический слой – что каждая из сторон ожидала или ожидает друг от друга? Ожидания могли быть созданы устным обещанием или молчаливо, вследствие принятой на себя роли. Например, мы по умолчанию ожидаем от своего друга, что он за нашей спиной станет защищать нас от несправедливых нападок. Или от поставщика, что он сообщит нам сразу же о том, что не успевает выполнить свои обязательства вовремя. В этический слой входит и ответ на вопрос: были ли нарушены ожидания какой-либо из сторон? Как известно, этические вопросы – одни из самых сложных. «В чьей-то картине мира это бетонные стены, а для кого-то – эфемерная паутинка».

Базовый слой переговоров – юридический. Нельзя ни в коем случае им пренебрегать. В России, как и во многих странах Восточной Европы, это самый проблемный слой. Во-первых, как ни прискорбно, действует правило «сам себе юрист», и участники переговорного процесса зачастую трактуют законы как им видится. Мне часто приходится слышать: «Я однозначно выиграю процесс». Откуда вы знаете? Никто не может быть до конца уверенным, как закончится процесс. И еще одна проблема – это меняющееся законодательство и отсутствие единой судебной практики. Поэтому в переговорах с монстрами я рекомендую учитывать этот слой и тщательно анализировать, привлекая специалистов, реальные последствия, которые могут возникать на этом слое. Кстати, если мы говорим о серьезных переговорщиках, они имеют полную правовую оценку до переговоров. Это же касается и экономического слоя – привлеките специалистов, которые помогут вам разобраться в финансовой стороне вопроса.

Таким образом, если рассматривать переговоры как многослойный процесс, в случае возникновения тупиковой ситуации на одном из слоев (например, экономическом – мы не можем договориться о цене, или техническом, когда есть разногласия о месте проведения переговоров) у нас есть определенные слои, где точно тупика нет. Исключением являются разве что ситуации полного разрыва отношений, где возможно наличие тупиковых ситуаций на всех слоях.

Представим, что у нас возникла конфликтная тупиковая ситуация на юридическом слое, к примеру, нас не устраивает какой-то пункт договора категорически. В моей практике были такие случаи, когда мы искусственно провоцировали подобные ситуации, вставляя в договор пункт о том, что все судебные разбирательства должны проводиться в третейском суде города Москвы (в нашем суде, который был нам очень близок). В связи с чем на этом слое постоянно возникали определенные тупиковые ситуации, которые мы преодолевали с помощью перехода на другой (менее конфликтный) слой. Иными словами, если у вас образовался тупиковый слой, отложите его в сторону со словами: «Хорошо, мы это обсудим позже. А сейчас давайте обсудим технологию…» – или что-то другое, где у вас точно нет тупика. В данном случае самый лучший и универсальный слой для решения тупиковых ситуаций – слой межличностного общения, то есть поиск точек соприкосновения на персональном уровне.

Президент США Джимми Картер использовал силу эмоций в ходе исторических переговоров об урегулировании военного конфликта между Израилем и Египтом. Он пригласил на саммит в Кэмп-Дэвид премьер-министра Израиля Менахема Бегина и президента Египта Анвара Садата. После тринадцати дней утомительной работы процесс зашел в тупик. Представители Израиля не видели возможности подписания мирного договора.

Картер потратил на эти переговоры массу времени и сил. Он легко мог бы дать волю своему раздражению, например, пригрозить Бегину и потребовать от него принять последнее предложение. Однако это могло привести к отказу израильского министра от участия в процессе. Подобный подход также таил в себе риск испортить взаимоотношения лидеров двух стран.

И Картер совершил поступок огромного эмоционального воздействия. Ранее Бегин попросил его поставить автограф под общим снимком трех лидеров – Картера, Садата и самого Бегина – на память для его внуков. Президент подписал фотографию для каждого из них. Когда переговоры зашли в тупик, Картер протянул премьер-министру Израиля эти снимки. Бегин увидел имя своей внучки на первой фотографии и назвал его вслух. Его губы задрожали. Он просмотрел все снимки и произнес имена всех своих внуков. Затем они с Картером начали тихо обсуждать внуков и войну. Это стало переломным моментом в переговорах. В тот же день Бегин, Картер и Садат подписали мирное соглашение между Израилем и Египтом, которое вошло в историю как Кэмп-Дэвидский договор.

Подобный диалог между Картером и Бегином мог бы не состояться, если бы лидеров двух стран не связывали хорошие личные отношения. Бегин откровенно обсуждал с президентом США сложные вопросы. В результате базирования на позитивных эмоциях стало возможным прямо говорить о серьезных разногласиях.

Эта возможность не возникла сама собой – она стала результатом кропотливой работы. Картер и Бегин начали выстраивать добрые взаимоотношения с первой встречи, за год до переговоров. Разговор состоялся в Белом доме: президент США пригласил премьер-министра Израиля для конфиденциального обсуждения ситуации на Ближнем Востоке. Несколько месяцев спустя Картер и его супруга пригласили Бегина с женой на ужин. Обсуждались глубоко личные темы, в частности убийство родителей и единственного брата израильского премьер-министра во время Холокоста. Позднее, в ходе переговоров в Кэмп-Дэвиде, Картер демонстрировал свою заинтересованность в том, чтобы учитывались интересы всех участвующих сторон. Например, еще до встречи Бегина с Садатом Картер предупредил, что лидер Египта выступит с агрессивным предложением, и предостерег Бегина от излишне эмоциональной реакции.

Картер, так же как и Бегин с Садатом, не хотел провала переговоров. Каждый из участников был заинтересован в удачном исходе. Позитивные эмоции, проявившиеся у Картера и лидеров двух враждующих государств, помогли достичь успеха.

Д. Шапиро

«Эмоциональный интеллект в переговорах»

Слева направо: Анвар Садат, Джимми Картер, Менахем Бегин

Наверняка у каждого из вас также случались подобные ситуации. К примеру, в моей практике был случай, когда мы вели переговоры с итальянской компанией, которую представляла дама Лаура (очень требовательная и властная). Итальянская компания занимала в наших с ней отношениях позицию монстра, поскольку мы были всего лишь мелкими покупателями этой серьезной компании, которая диктовала нам условия. В общем, наши переговоры были из серии «или берешь, или уходишь». И вот на одних из таких переговоров в двенадцать часов ровно Лаура останавливает переговоры и произносит: «Пойдем обедать. Двенадцать часов – обеденный перерыв» (а в Италии обеденный перерыв – это святое). Когда мы вышли на парковку и увидели ее абсолютно грязную машину, она смутилась и, немного извиняясь, произнесла: «Я вчера была на раллийных гонках и не успела помыть машину». Как оказалось, мой напарник тоже был фанатом этих гонок, поэтому они весь обед протрещали на эту тему, после чего приехали в офис чуть ли не лучшими друзьями.

Эти примеры подтверждают, как важно находить точки соприкосновения на персональном или каком-то ином уровне, для того чтобы вывести ситуацию из тупиковой зоны. Не бойтесь менять уровень переговоров, оставляя конфликтный на потом. Помните: время, которое вы потратите на бесконфликтный слой, будет очень позитивно работать в этом направлении.

При написании этой книги я на своей странице в Facebook www.facebook.com/ryzov.igor объявил конкурс на самую интересную историю о переговорах с монстрами, среди победителей оказалась история, которая как раз демонстрирует, как ее автор сумел справиться и с игрой монстра «Пренебрежение» и преодолел тупиковую ситуацию.

 Шла последняя неделя месяца. Был «стандартный» рабочий день в компании, которая занимается дистрибьюцией молочной продукции. Я с торговым представителем нахожусь в полях. Есть незакрытая цель – увеличение АКБ (активной клиентской базы).

Входим в торговую точку с громким названием «Продукты». Магазин имеет отношение к торговой сети (договор подписан). Все по стандартам: анализ конкурентной продукции, выявление ЛПР (лиц, принимающих решение). Входим в кабинет… Кабинет имеет простенький внешний вид, такой же вид имеет и директор-завмаг-товаровед магазина в одном лице (женщина пенсионного возраста) – классическая Марь Ивановна.

Как положено, здороваемся:

– Добрый день!

– Добрый! (Слегка подняв свой взгляд в нашу сторону.)

Торговый представитель делает все по регламенту. ЛПР находится в прострации… Ну, здесь, думаю я, пора брать инициативу в свои руки, с одной стороны, покажу торговому представителю как надо, с другой стороны – Марь Ивановне.

Включаюсь в переговорный процесс.

А Марь Ивановне кто-то звонит на телефон. О нет, она начинает разговаривать по телефону. Она даже не извинилась. Она прямо в процессе переговоров ответила на звонок. И в присутствии нас начала кому-то рассказывать, когда по лунному календарю благоприятнее всего высаживать рассаду брюссельской капусты.

В нашу сторону она даже не смотрит. Мы ничего по итогу переговоров не резюмировали. Я закипаю от злости. Я сижу за столом напротив человека, который обсуждает свои бытовые проблемы, рядом торговый представитель, у которого на лице читается полное недоумение. Внутри я понимаю, что это провал. Я злюсь на себя, на Марь Ивановну. Я, у которого таких Марь Ивановных счет перевалил не за одну сотню. Да и торговая точка – полная тоска. И холодильная витрина шириной в два метра. Ловлю себя на мысли, что я убеждаю себя сдаться, отступить… Я, прокаченный тренингами, закаленный в продажах, я человек, который утверждает, что продажник – это не профессия, а образ жизни, должен сдаться женщине пенсионного возраста, позволяющей себе обсуждать на переговорах по телефону свои бытовые проблемы… Нет!

Я встаю из-за стола, демонстративно начинаю ходить по кабинету, рассматривая стены, обои. Смотреть не на что. Только какой-то календарь на стене. Он не стандартный, он не подарен одной из компаний партнеров. На нем изображена школа восточных единоборств.

Марь Ивановна закончила свой телефонный разговор. На нас она смотрела, а во взгляде читалось: «Вы еще здесь?»

И началось все с календаря… А оказалось, у нее сын – тренер по восточным единоборствам. А мне срочно нужен ее совет, стоит ли отдавать сына в шесть лет в секцию. А как она относится к здоровому образу жизни? А согласна ли она, что рацион питания человека должен состоять из молочной продукции?

В моем портфеле был новый продукт «Exponenta».

А дальше… Презентация, формирование заказа, урегулирование сроков поставки… Итог: в тот же день был сделан заказ. Компания получила новую активную точку продаж. Марь Ивановна пополнила мой список (о нем было выше), плюс приобрела нового поставщика.

Помните, что монстр порой умышленно загоняет переговоры в тупик, распознавайте его игры и применяйте приемы выхода из тупиков.