Глава 3. Лидер и команда

Идея, деньги на открытие бизнеса, маркетинговое исследование, локация – все это очень важно, тут не о чем и говорить. Но все это не будет работать без настоящего лидера и хорошей команды. Я знаю очень крутые бизнесы, которые прогорели, потому что лидер не потянул или потому что команда все разворовала. Лидер должен обладать колоссальной трудоспособностью. Я много лет работаю без отпусков и выходных, сплю 3–4 часа в сутки, бывает, вырубаюсь в машине. Я считаю, что это нормальный режим любого предпринимателя. Если ты не готов полностью отдавать себя любимому делу, то, наверное, бизнес – это не твое. Поэтому то, о чем я сейчас буду говорить, имеет огромное значение.

Лидер – человек, с которого все начинается и которым все заканчивается. Я не просто так беру здесь слово «лидер», а не «руководитель», «начальник» или еще какое-то. Потому что это два разных понятия. Лидера нельзя назначить, лидеров по должности не бывает. Поскольку вы хотите начать свое дело, то должны стать таким лидером, без которого предприятие не сможет существовать.

Знаете, какое самое главное качество для лидера? Горящие глаза и вера в свою идею, в свое дело! Вроде так просто, но если у вас не будут гореть глаза, то люди это почувствуют и не будут воспринимать вас.

Лидер обязательно должен быть стойким, не сдаваться, уметь бороться в любой ситуации. В нашей стране предприниматель должен быть жестким. Часто я разговариваю с молодыми ребятами, и они спрашивают, что делать, если нет таких качеств. Ну тут деваться некуда, если вы уж решились ввязаться в бизнес в нашей стране, придется эти качества в себе воспитывать.

Как выбрать стиль руководства? Тут все довольно сложно, есть много факторов и много стилей. Но про самый эффективный для нашей страны метод руководства ни в одной книге по бизнесу, которые написаны теоретиками, ничего не написано. Я его называю «ипатьевским» – и без него вам никак не обойтись. Название идет из старого, еще советского анекдота:

«Колхоз где-то в глубинке, выбирают нового председателя. Приезжает первый секретарь райкома, открывает собрание, говорит: «А сейчас слово предоставляется Ивану Иванычу Порфирьеву, будущему председателю колхоза». Тот выходит и говорит: «Ну что, колхозники, работать с вами буду ипатьевским методом» (все, наверное, слышали про Стаханова, а был еще такой известный бригадир Ипатьев, который тоже перевыполнял нормы труда). Дед Кузьмич руку тянет и спрашивает: «А это что за метод такой, ипатьевский?» – «Что-что? Ипать вас буду!»

Но шутки-шутками, а этот метод работает. Можно сколько угодно мотивировать сотрудников, но если вы не будете в определенные моменты жестким, если не будете все держать под контролем и следить за тем, чтобы ваши указания выполнялись, рано или поздно команда расслабится и люди начнут относится к своей работе спустя рукава.

Но не стоит впадать и в другую крайность: превращаться в такого злобного начальника, который уверен, что знает все лучше всех и относится к сотрудникам с пренебрежением. Вы должны быть строгим, но обязательно справедливым руководителем, который не стоит где-то сверху, а находится рядом со своей командой.

Например, в случае аврала, который в нашей стране в любом бизнесе бывает регулярно. Может поступить очень выгодный заказ, который надо сделать за три дня, могут резко измениться обстоятельства. За два дня до открытия «Подсолнухов» у нас еще был полный разгром. Приехал мой приятель, увидел все это и говорит: «Как же ты через два дня же открывать будешь, у тебя же нет ничего?» Я ему отвечаю, что пускай приезжает на открытие и все сам увидит. Сто человек, две бессонные ночи у всех, включая меня – и прекрасно открылись через два дня.

Для чего я вам эту историю рассказал? Для того, чтобы вы понимали: лидер должен, особенно в трудные моменты, работать вместе со всеми, а не сидеть где-то там в офисе, раздавая указания, или вообще отдыхать дома. Только тогда вы получите настоящее уважение своих сотрудников. Кстати, есть такой уникальный миллиардер-инфоцыган Игорь Рыбаков. Вот он говорит, что предприниматель – тот, кто ничего не делает своими руками. Я с этим не согласен. Мне очень часто приходилось и приходится работать своими руками. Более того, я люблю работать своими руками. Приезжаю в усадьбу Гребнево, беру лопату, раздаю лопаты своей охране – и пошли борщевик уничтожать.

Чтобы закрыть сразу тему авралов: не бойтесь во время таких экстренных ситуаций полностью менять регламент. Например, материалы купить за наличный расчет, если не успеваете заказать заранее. И конечно, обязательно дайте премию всем, кто работал сверхурочно, – люди сделали работу, надо наградить.

Возвращаясь к тому, каким должен быть лидер, скажу еще раз – не ставьте себя выше своих сотрудников, руководите, но будьте открытым для команды. Лидер должен быть доступным, должна быть обратная связь. Есть предприниматели, которые совсем теряют связь с сотрудниками, превращаются в таких небожителей, вся связь с людьми только через доверенных лиц, «запишитесь на прием» и все в таком духе. Что они получают в итоге? Искаженную картину того, что происходит в их предприятии. У меня каждый арендатор если не по телефону, то в соцсетях всегда может со мной связаться. Я всегда в зоне доступа, всегда держу руку на пульсе. Если вы легко и свободно общаетесь со своими сотрудниками, то всегда будете в курсе того, что на самом деле происходит в компании. Поверьте, порой поговорив с уборщицей, вы сможете получить столько полезной информации, сколько даже самая крутая служба безопасности вам не даст.

Обязательно советуйтесь со своим подчиненными. Некоторые начальники считают незачем, мол, они главные, сами все решают, зачем им с кем-то советоваться? Не могу с этим согласиться – для чего вам команда профессионалов, как не для того, чтобы пользоваться их знанием и опытом? Надо обязательно советоваться, выслушивать мнение своих сотрудников и учитывать его при принятии решений, иначе пострадает дело.

Может ли руководитель менять свое мнение? Министр, у которого я был заместителем, считал, что начальник не должен менять свое мнение ни в коем случае. Раз решил – значит, так и будет. Я считаю, что это неправильно. Изменилась ситуация, а сейчас она меняется очень часто, и вы поменяли свое мнение – это нормально. Или получили новую информацию, которая в корне меняет ситуацию. В конце концов, начальник тоже может совершать ошибки.

Что делает лидер, если ошибся? Слабый – ищет виноватых. Сильный – признает вину. Если вы признаете свою ошибку, поверьте, люди будут только больше вас уважать, потому что для того, чтобы признать свою ответственность, нужны смелость и сила духа.

Нельзя от команды ничего скрывать. Ваши люди должны все знать и понимать – цель компании, ее стратегию. Когда руководитель придумал, как все это будет, и ни с кем это не обсуждает или дает людям информацию по кусочкам, то получается, что сотрудники работают вслепую, без понимания того, куда движется компания. Это неправильно – всем должна быть видна общая картина.

Не забывайте обязательно делегировать полномочия. Самому все сделать невозможно. Если вы будете сами решать все задачи, даже самые маленькие или далекие от вашей компетенции, то погрязнете в этих мелочах, вместо того чтобы заниматься действительно важными вещами, а также тем, что никто кроме вас сделать не может. Вообще, не распыляйтесь по мелочам, а то на главное сил и времени не останется.

При этом некоторые принципиальные моменты нельзя никому делегировать, ни внутри вашей команды, ни тем более каким-то людям со стороны. Например, согласование таких вещей, как вывеска, получение разных разрешений, обязательно делайте сами, потому что если вас подведут сотрудники или кинут те, кому заплатили деньги, то накануне открытия вы окажетесь без вывески!

Также не стоит перекладывать на кого-то контакты с проверяющими (а их будет очень и очень много). Постарайтесь с проверяющими разного уровня установить нормальные, человеческие отношения. Без взяток, но и без хамства – просто должно быть ровное, по возможности даже дружеское общение. Съездите в соответствующее учреждение, поговорите с людьми, узнайте, что и как. Это очень полезная черта – устанавливать связи, обрастать знакомствами.

Лидер должен делегировать полномочия, но обязательно контролировать процесс выполнения своих заданий. Мы работаем в России, а не в Германии или Швейцарии. Если немцу поручили, то он и сделал, но когда русскому поручили, то уже не факт. Наш человек может просто забыть. Или забить, и такое бывает, уж поверьте моему опыту. Миллион раз было такое, что я дал поручение, несколько раз напомнил, а все равно ничего не было сделано. Так что обязательно контроль и еще раз контроль.

Но опять же, это не означает, что вы должны быть тираном, которого все боятся и с которым не решаются спорить. Дисциплина нужна и важна, но руководитель при этом должен оставаться гибким и всегда реагировать по ситуации, а не по каким-то жестким правилам. Например, сотрудник отказывается выполнить ваше поручение. Что с ним делать? Уволить? Лучше расспросите, дайте человеку объяснить свою позицию. Может быть, он считает, что нужно делать по-другому, у него есть основания, и вообще вы приняли неправильное решение, а он единственный, кто осмелился с вами не согласиться. Так что не нужно горячиться, всегда старайтесь сначала разобраться в ситуации до конца и действовать по обстоятельствам.

Важно найти подход к сотрудникам. Например, человек постоянно опаздывает на полчаса. Можно, конечно, устроить ему разнос и оштрафовать. А можно поговорить и предложить, чтобы он и уходил каждый день на полчаса позже. Может, он вовсе не раздолбай какой-то, а просто транспорт по утрам так работает, что нет автобуса в нужное время, или ему встать рано тяжело, а попросить о сдвиге рабочего графика он сам не решался. Если этот человек нужен и полезен для дела, все можно урегулировать.

Прочитал в одной книге правильную мысль о том, что хороший лидер – как садовник. Он растит правильную, грамотную команду. Знает, кого нужно похвалить, кого поругать, кому подсказать, кого приободрить. К этому нужно стремиться. Понятно, что стать таким лидером не очень просто, особенно если нет опыта не только в руководстве, а даже обычного жизненного. Но рано или поздно, если вы будете идти в правильном направлении, то обязательно сможете вырастить себе отличную команду.

Еще один важный момент: все, о чем я говорил, относится не только к вам как к лидеру компании, но и к тем, кто будет занимать в ней руководящие должности. Поэтому смотрите, как ведут себя начальники отделов со своими подчиненными, поддерживают ли они ваш стиль руководства. Именно поэтому есть смысл «выращивать» начальников в своей фирме. Когда вы назначаете руководителя какого-то отдела, посмотрите, нет ли в коллективе кого-то, кто обладает авторитетом, умеет установить контакт с любым человеком, разбирается не только в своей работе, но и в людях. Таких называют неформальными лидерами. Поверьте, порой такой человек, которого уважает весь коллектив, станет лучшим руководителем, чем кто-то, кого вы возьмете по рекомендациям или после прохождения модных курсов.

Думаю, не стоит и объяснять, что без хорошей команды даже самый крутой лидер не сможет ничего добиться. Но для начала давайте определимся, что такое команда. Понятно, что когда вы только начинаете и бизнес еще небольшой, то все, с кем вы работаете – это и есть ваша команда. Но потом бизнес растет. Сначала у вас 10 человек, потом 20, 30. А если дела идут совсем хорошо, то вскоре может быть и 100, и 200, и 1000, – кого из них можно считать командой? Лично я определил для себя так: команда – это те, с кем я хотя бы раз в неделю лично или по телефону общаюсь. Все те, с кем я раз в полгода поговорил, в такой ближний круг не входят.

Когда меня спрашивают, какое качество я считаю главным при отборе людей в команду, я всегда отвечаю – честность. Быть может, это вам покажется странным, но если бы вы проработали с людьми так долго, как я, то убедились бы сами, что именно это самое главное. Каким бы умным и профессиональным ни был человек, если он ворует, то все его способности окажутся направленными против вас, и чем он более способный, тем быстрее вы разоритесь… Сейчас происходит такое тотальное падение нравов, что жулья развелось просто огромное количество. Деньги стали самоцелью, а честность, порядочность и совесть уходят из обихода.

Но все же честные люди есть, старайтесь находить и брать в команду именно таких. Как определить, какого человека можно назвать честным? Люди делятся на 3 категории. Первая – такие, как я, абсолютно честные. Это я вам говорю без ложной скромности и не просто так. За свою жизнь я поработал в трех министерствах, был депутатом и за все это время не взял ни копейки взятки. Если я иду по улице и вижу, что на тротуаре лежит кошелек, я подниму и пойду спрашивать окружающих, кто потерял. Так поступает честный человек. Вторая категория – человек увидел, что лежит кошелек, и если рядом стоит полицейский или охранник, то он поднимет и спросит, кто потерял, а если нет полицейского, то в карман положит. Третья категория – лежит кошелек, рядом стоит охранник, человек подойдет к кошельку, ножкой к себе подвинет и тихонько в карман сунет. Это профессиональный жулик.

Так вот, старайтесь в команду брать людей из первой категории. Их, конечно, не так-то много, особенно в нашей стране, поэтому, скорее всего, в вашей компании будут работать и люди из второй категории. Но в этом случае позаботьтесь о том, чтобы рядом все время стоял какой-то «полицейский». Регулярные проверки, провокации, прослушка – это нормально, и всеми этими методами стоит пользоваться. Заодно, кстати, не только людей из второй категории будете держать под контролем, но и мошенников из третьей сможете обнаружить и от них сразу же избавиться. И пусть говорят, что людям надо доверять – конечно, нужно, я и сам такой: людям доверяю, но регулярно проверяю.

Итак, мы решили, что нужно искать честных сотрудников, но тут вы меня, скорее всего, спросите, как же это сделать? Не буду вас обнадеживать – это задача сложная. Жулья кругом, как я уже говорил, и еще тысячу раз повторю, много, а у небольшого бизнеса вряд ли найдутся средства на собственную службу безопасности. Но никто не мешает вам самим пособирать информацию о человеке, которого вы собираетесь взять на работу. Сейчас ведь есть интернет – вот и посмотрите, нет ли отзывов, каких-то историй, с ним связанных. Не стесняйтесь позвонить на предыдущее место работы – совершенно нормально, что вы хотите проверить человека.

Ну и конечно, если не вести разговор формально, тоже можно много интересного узнать. Не доверяйте окончательное решение отделу кадров, всегда найдите время, чтобы лично поговорить с кандидатом на ответственную должность, чтобы составить собственное мнение. Спросите у человека, почему он уволился с предыдущей работы. Поспрашивайте о том, какой начальник у него был, какой хозяин в компании. Если кандидат вдруг начнет рассказывать, что начальник был сволочью, а хозяин – подлецом, не берите такого. Обычно те люди, у которых все кругом плохие и все виноваты, как раз сами плохо работают, а когда их увольняют, то ходят и рассказывают про руководство гадости, и про вас так будут рассказывать то же самое. Так что, как говорится: «Спасибо, мы вам перезвоним». Еще один настораживающий момент: кандидат раз в полгода меняет работу, лучше ему отказать, это человек ненадежный.

Не берите на работу близких друзей, родственников. На работе часто возникают какие-то конфликты, проблемы, иногда вам придется принимать сложные решения, и это может рассорить вас с близкими людьми, вы их потеряете. А вот знакомые, про которых вы знаете, что они профессионалы, честные и порядочные люди, те, с кем раньше работали, – это то, что нужно. Также хорошо брать людей по рекомендациям ваших друзей и знакомых. Это, конечно, не гарантирует, что вы получите прекрасного сотрудника, но все-таки повышает шансы на успех.

Какими еще качествами, кроме честности, должны обладать те, с кем вы будете работать? Всегда берите себе в команду людей умнее, чем вы сами. Грамотный руководитель, настоящий владелец бизнеса всегда ищет сотрудников, которые будут умнее, компетентнее, чем он, хотя бы в каких-то отдельных вопросах. Многие думают: «Ну а если мои подчиненные умнее, чем я, как же я буду на их фоне выглядеть?» Вот об этом надо думать в последнюю очередь. В первую – о своем бизнесе. Если набрать глупцов, то и ваш бизнес пойдет вниз рано или поздно.

Обязательно рядом с вами в качестве заместителя, главного бухгалтера, финансового директора должен быть человек, который вас уравновешивает. Вот я, например, фантазер и мечтатель. У меня все время какие-то грандиозные идеи, поэтому в команде всегда есть такой сухой педант, который, когда я свои идеи озвучиваю, говорит: «Минуточку, давайте сначала все подсчитаем». Если вы такой, как я, то вам тоже нужен педантичный человек, который все полочкам разложит, на все посмотрит с практической точки зрения. Если вы, наоборот, сухой педант, то найдите себе в команду фантазера, который будет придумывать гениальные проекты. Если вы раздолбай, сами иногда ленитесь что-то сделать или вообще забываете про что-то, ищите в команду человека, который будет вас контролировать, напоминать про дела.

Этот же принцип работает при подборе команды. Если у вас много креативных сотрудников – айтишники, рекламщики, дизайнеры – подбирайте им «в комплект рациональных, организованных людей, бывших военных, например. Чтобы, несмотря на креативную работу, когда идеи так и летают, все кипит, все равно сохранялся порядок, все было учтено. Старайтесь разумно сочетать людей разного типа.

Очень цените критиков в своей команде, я бы даже сказал, любите их. Это не так-то просто, потому что неприятно, когда ты придумал, например, красный рояль. И вдруг тебе один сотрудник говорит прямо на совещании: «Какая-то странная идея этот красный рояль». А ты ночами не спал, думал про то, какой отличный рояль красный придумал, а тут твою идею берут и критикуют, причем при всех. Ну и отлично, что критикуют! Таких людей, которые в глаза начальнику говорят правду, надо беречь и ценить! Именно они двигают ваш бизнес вперед, позволяют увидеть недостатки в проекте.

А вот если, наоборот, какой-то сотрудник от каждой вашей идеи приходит в бурный восторг, то в этом ничего хорошего нет. Ну вы же сами понимаете, что не может все, что вы придумали, быть прекрасным и гениальным – скорее всего, вам просто льстят в глаза. Льстецов убирайте – они вам не нужны, они создают у вас ложное ощущение того, что вы всегда правы, а это очень опасно. Понятно, что всем нравится, когда им говорят что-то приятное, но надо с этими чувствами бороться, не слушать льстецов.

Вообще я знаю многих людей, достигших высот, очень больших высот, которые любят льстецов, но лично я этого понять не могу, ведь грубую лесть же видно за версту! Никогда не забуду, как мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков играл в футбол, причем не только с чиновниками, но и с бывшими профессиональными спортсменами. Вот он пробежал через поле, забил гол, и как начали ему они все петь дифирамбы, что он великий футболист, что его никак нельзя обыграть. Подходят один за одним и говорят: «Ну как ты пробежал, Юрий Михайлович, я тебя никак догнать не мог!», «Ну как ты меня обвел ловко!», «Ну как ты в этот угол ударил, я был уверен, что будешь в другой бить!» А он это все слушал и реально верил, что он играет лучше всех. До сих пор не понимаю, как так можно! Старайтесь не вестись на лесть, сохранять здравый взгляд на вещи и в том числе на себя самого. Кстати, Юрия Михайловича уважаю. В бытность депутатом Мосгордумы регулярно с ним встречался, человек фантастической работоспособности и просто нереальной памяти. Вспоминаю его с любовью.

Никогда не берите лишних людей. Эту ошибку легко совершить на старте, когда вы только собираете команду, еще не понимаете, кто вам будет нужен. И вот тут велик риск набрать слишком много сотрудников. Вроде нужен и маркетолог, и логист, и главный инженер, и технолог, и в отдел снабжения – получается, что тридцать человек нужно взять. А потом окажется, что хватило бы и половины людей, чтобы со всем справиться. Выход простой – не стоит спешить и брать сразу всех, возьмите лучше поменьше людей, а если окажется, что они не успевают, нанимайте следующих.

Если все-таки набрали слишком много или если у вас бизнес с сезонными спадами – найдите или даже просто придумайте работу для каждого. Пусть хоть один человек крышки на бутылки накручивает, а второй – скручивает. Только так, чтобы друг друга не видели, в разных комнатах работали – но работа должна быть у каждого. Запомните, что если хоть один человек в вашей компании бездельничает, то скоро этим ядом заразятся все. Если один не работает, а получает деньги, то скоро перестанут работать все – так всегда бывает. Есть даже такое правило – эффект Рингельмана.

Рингельман еще в 1927 году провел эксперимент. Вот один человек – поднимает штангу с весом, например, 100 килограммов. Если поставить двух человек поднимать одну штангу, то по идее они поднимут 200 килограммов, правильно? Но нет, вместе они поднимают только 180 килограммов, то есть по 90 килограммов каждый. Если поставить третьего – то еще меньше становится вес на каждого человека. Чем больше людей, тем меньший вес они будут брать. И так же с работой – чем больше сотрудников вы набрали, тем меньше будет толку от каждого из них. Пусть в команде будет меньше сотрудников, но все будут загружены. Нанимайте ровно столько, сколько сейчас нужно. Но не впадайте в другую крайность: не доводите до аврала. Только если бизнес резко вырос, все завалены работой так, что вздохнуть некогда, тогда берите новых. И если это ключевой сотрудник, его надо искать заранее, чтобы не делать этого в спешке, когда проект уже запущен и оказывается, что нет маркетолога или шеф-повара.

Обязательно берите сотрудников с испытательным сроком, потому что большинство людей раскрывается, как говорится, во всей красе уже во время работы, и зачастую только через какое-то время вы понимаете, что взяли абсолютно неподходящего человека. А любой кадровик вам объяснит, что современные законы по увольнению настолько жесткие, что уволить человека практически невозможно. Поэтому обязательно испытательный срок с минимальной зарплатой, а потом, если сотрудник себя хорошо зарекомендовал, уже с нормальным договором и зарплатой.

Всегда создавайте своим работникам условия для роста. Если человек занимается одним и тем же год, два, три, то рано или поздно у него глаз замыливается, ему становится скучно и он уже начинает приглядываться, где больше платят, где есть возможность роста. Поэтому думайте, как дать людям возможность вырасти. Очень часто лучше повысить сотрудника, который отлично себя показал, чем брать на высокую должность человека со стороны, как я уже говорил.

Можно ли брать людей без опыта? Можно, но только если у них глаза горят. Особенно много таких молодых и «голодных» ребят из регионов. Они готовы трудиться, хотят добиться успеха – если дать им шанс, то они могут сделать для вашей компании намного больше, чем кто-то со большим опытом, но без особого желания работать. Однако набирать коллектив полностью из молодых неопытных сотрудников – ошибка. Лучшее сочетание – опытные сотрудники в паре с неопытными.

Что касается пола будущих сотрудников, то лично для меня нет никакой разницы в том, с кем работать. Я считаю, что женщины ничем не хуже, чем мужчины, и как сотрудники, и как партнеры. В современном мире абсолютно нормально, например, когда женщина работает, а мужчина остается дома с ребенком. Важно отношение к женщине в коллективе – оно обязательно должно быть исключительно профессиональным. Не понимаю и не уважаю мужчин, которые пользуются своим служебным положением, чтобы добиться от девушки какой-то близости. Так поступают только негодяи.

Ищите людей амбициозных. Но это должны быть здоровые амбиции – желание профессионального роста, развития. Вот пришел человек наниматься простым сотрудником, но хочет когда-нибудь стать начальником отдела и прямо об этом говорит – это нормально, даже хорошо. Другое дело, когда амбиции нездоровые, когда человек такой наполеончик, который будет мутить воду и не расти, а стараться подняться на конфликтах и интригах. Таких надо стараться сразу отслеживать. Это опять же очень трудно и приходит с опытом. Но даже если вы человек опытный, все равно случается так, что в коллектив попадают токсичные люди. У меня была ситуация, еще когда я возглавлял производство мебели. Взял на работу одного мастера, хорошего столяра, и вроде все нормально, работал неплохо. Но потом я случайно узнаю, что он начал всех подговаривать проголосовать против меня, агитировал выбрать его, типа он всем будет платить огромную зарплату. А мебельное производство тогда еще было кооперативом, там запросто можно было против учредителя проголосовать, и все, я бы потерял предприятие. С трудом, но удалось мне справиться с этой ситуацией, выгнать его. Но тогда я понял, что от токсичных людей надо избавляться как можно быстрее, не ждать, пока гниль расползется по всему коллективу.

Лидер вообще должен заботиться об атмосфере в команде, следить, чтобы была дружелюбная обстановка, чтобы доверяли друг другу. Если люди смотрят друг на друга как волки, никакого продвижения вперед не будет. И это ваша задача – создать такую обстановку, чтобы людям хотелось приходить на работу, а не как можно быстрее с нее уйти.

Конфликтов в команде редко удается избежать. Лучше всего, когда они протекают открыто, чтобы вы сверху могли вмешаться и все разрешить. Если все скрыто или если лидер предпочитает не вмешиваться, то может кончиться тем, что в один прекрасный день раз – и несколько отличных сотрудников одновременно увольняются. Как я уже говорил, обязательно будьте открыты для своих людей. Заведите себе привычку утром пройтись по коридору, поздороваться со всеми, как можно чаще разговаривайте с сотрудниками и внимательно слушайте, что вам говорят – так вы будете в курсе всего, что происходит, и не пропустите никаких конфликтов.

Часто конфликты возникают, когда есть столкновение между новой и старой командой. Например, вы открываете новое направление или поменялась концепция, стали работать по новой технологии, и вам нужно набрать новую команду для решения этих задач. Ну понятно, что не все в старой команде рады большому количеству новых сотрудников, в этой ситуации возможно возникновение конфликтов разной степени тяжести. И конечно, вы как лидер обязательно должны вмешаться. Старое не должно мешать новому, однако надо аккуратно, спокойно наладить контакт между людьми, чтобы возобновить эффективную работу.

Когда ваш бизнес вырос, команда уже стала достаточно большой, приходит время делить функции между сотрудниками. Потому что если работают 3–4 человека, то без они без проблем сами между собой могут решить, кто что делает и за что отвечает, а вот если их 20 или 50, то все должно быть четко зафиксировано. Обязательно пишите должностные инструкции. Что надо делать каждому сотруднику, какие взаимосвязи между отделами, людьми. Но как и в случае с бизнес-планом, это не должны быть талмуды – максимум две – три страницы. Не приглашайте консультантов, которые за ваши деньги накатают вам целые тома. Я совершал такую ошибку и получил огромные инструкции, которые невозможно использовать, потому что никто их даже и читать до конца не будет, а если будет, то к концу забудет, что было в начале. Лучше вместе с сотрудником сядьте и напишите ему простую и понятную инструкцию на полстранички, что и как он должен делать. А потом вместе с начальниками отделов пропишите взаимодействие между отделами. Это будет работать.

Для того, чтобы не возникало недопониманий и сбоев, сделайте также график, в котором будет прописано, что и когда должно быть сделано, особенно если впереди открытие или какое-то другое крупное событие. Чтобы не возникали ситуации типа: «А что, это разве уже надо было сделать?» или «Я не знал, когда это будет нужно!» Намного проще, когда есть график, в котором четко прописаны все сроки, кто что делает и кто за что отвечает. Разумеется, если ситуация меняется, в этот график можно и нужно вносить изменения.

Каких бы честных, талантливых, опытных и способных сотрудников вы ни набрали, если неправильно выстроите с ними отношения, никакого толку от них не будет. Я уже затрагивал эту тему, когда мы говорили о том, каким лидером надо стараться быть. Но хочу еще более подробно остановиться на этом вопросе, поскольку он действительно очень важный. Если начальник кричит на членов команды и унижает их или, наоборот, «распускает», никак их не контролируя, то рано или поздно они начнут увольняться либо совсем перестанут работать. Нужно найти правильный тон ваших отношений. Это непросто, но я вам расскажу о нескольких правилах, которые помогут избежать серьезных ошибок.

Во-первых, вы должны постоянно быть в контакте с вашими сотрудниками. Вроде это очевидно, но многие руководители не понимают, насколько важно регулярное общение со своими людьми. Прежде всего это совещания. Я часто бываю на различных совещаниях и всегда удивляюсь тому, как много людей не умеют проводить планерки. Многим кажется, что тут нет ничего сложного – собрались, поговорили. Проблема в том, что если формально подходить к совещаниям, то особого прока от них и не будет. Цель регулярных встреч с сотрудниками – вовремя понять, какие есть проблемы и как они будут решаться. Приучите людей к тому, что на эти собрания должны быть вынесены все проблемы и вопросы, с которыми они сталкиваются, все, что может замедлить или, наоборот, ускорить работу компании. Соответственно, каждый человек должен четко осознавать, что, если он не сказал на совещании о проблеме, а она потом возникла, вина лежит на нем. Никто не должен прикрывать друг друга или бояться обидеть коллегу, указав на его ошибку или недоработку – все должно быть честно и открыто. Иначе будет страдать ваш бизнес.

Еще один момент, который стоит иметь в виду. Когда совещания выглядят так, что все просто поговорили и разошлись, то не понятно, зачем вообще собирались. Обязательно должен быть протокол встречи, где прописаны все решения, а также указано, кто отвечает за выполнение и кто будет это контролировать.

Но конечно, нельзя ограничиваться только регулярными совещаниями – вам нужно все время быть на связи с командой, всегда должна быть возможность оперативно обсудить любые возникающие вопросы. К счастью, сейчас это сделать очень просто, достаточно, например, создать группу в «Ватсапе» или в «Телеграме», и будет постоянный контакт с сотрудниками в удобной форме.

С совещаниями и контактом вроде все понятно, дальше пойдет речь о том, как установить правильный тон в отношениях с сотрудниками, а это как раз самое трудное.

Мы уже выяснили, что начальник не должен быть где-то там наверху и считать, что он умнее всех и всегда прав. Обязательно прислушивайтесь к мнению членов команды, не принимайте решения, не выслушав их: возможно, вы что-то упустили из виду, не учли. А если люди привыкли к тому, что их мнение ценится (конечно, для этого надо брать в команду хороших специалистов), то они будут его свободно высказывать и помогут вам избежать многих ошибок. Не стройте из себя большого начальника, оставайтесь самим собой. Вот я – простой, открытый парень. Каким был, таким и остался.

Не вставайте в позицию такого барина, который скор на расправу. Ваши сотрудники – это ваша главная ценность, они не крепостные. Никогда не унижайте их, наоборот уважайте, и они будут уважать вас. Даже если сорвались, накричали – ничего страшного, это бывает. Просто подойдите потом к человеку, поговорите с ним нормально, извинитесь. И даже если были правы, ругались по делу, все равно при обсуждении рабочих вопросов кричать нехорошо. От разговора с вами у людей не должно оставаться неприятного ощущения.

Если какой-то человек вам лично неприятен, но при этом он нужен для бизнеса, отбросьте свои эмоции в сторону. Будьте с ним уважительны, найдите к нему подход. Интересы вашего бизнеса – прежде всего, они не должны страдать ни в каком случае.

Любите своих сотрудников. Если кто-то обидел вашего человека – вы должны вступиться. Потому что ваши сотрудники – это вы сами. Если оскорбили одного из них, то оскорбили вас лично. Не обратите на это внимание, спустите с рук – и перестанете быть лидером. Если вдруг с кем-то из ваших сотрудников случилась беда, кто-то серьезно заболел – помогите, не жалейте денег. Помните, что какие бы слова вы ни говорили, люди все равно смотрят на поступки. Умение взять на себя ответственность, отношение к сотрудникам не только как к ресурсу, но и как к живым людям, которым можно и нужно помогать, – важные качества для хорошего начальника, для того, за кем люди готовы идти в любой ситуации.

Иногда достаточно даже небольших знаков внимания, чтобы показать сотрудникам, что они вам небезразличны. Это ведь совсем нетрудно – подойти к человеку, сказать: «Иван Петрович, как ваши дела, как дочка?» Даже если у вас огромный коллектив, секретарь или отдел кадров всегда подскажет, у кого есть дети, когда у кого день рождения. Подошли, лично поздравили и все – этот человек вас будет любить. Попросите выйти в ночную смену два дня подряд, и он выйдет, потому что чувствует к себе хорошее отношение. Вообще старайтесь знать всех сотрудников в лицо – очень полезная для руководителя привычка.

Ну и конечно, каким бы хорошим ни было отношение, без мотивации вам не обойтись. Она, как известно, бывает материальная и нематериальная. Что касается нематериальной, то идеальный пример того, как это должно выглядеть, – «Макдональдс». Я рекомендую устроится туда на работу хоть на месяц и посмотреть, как у них работает эта система: лидерство, соревнования, кто станет лучшей командой, то есть дух соперничества. Понятно, что для маленькой фирмы такая система мотивации не сработает, тут уже придется материально мотивировать.

Хотя есть и еще один способ нематериальной мотивации – когда вы даете сотрудникам возможность вырасти как профессионалам. Если в процессе работы человек может увеличить свою компетентность, получить новый опыт, он будет заинтересован в работе. Особенно когда вы ставите вместе опытных и неопытных, тогда и дело не пострадает, и получите сотрудников, которые будут стараться и работать на совесть.

Материальная мотивация – оклад плюс премия или плюс процент с продаж. Как определить, в каких случаях давать премию? Это зависит от отдела. В бухгалтерии, скажем, трудно придумать какую-то систему вознаграждений, но можно, например, платить премию после удачной сдачи годового отчета. В любом случае, старайтесь придумать что-то действенное и подходящее именно в конкретном случае. Знаете, как Генри Форд (это вообще был гениальный человек) придумал мотивировать рабочих, которые ремонтировали конвейер? Он сделал так – эти мастера получали деньги только за то время, которое проводили в комнате отдыха, играя в домино. Выглядит странно, но смотрите, как получается: разумеется, рабочие сидели в комнате отдыха не просто так, а только тогда, когда конвейер работал без перебоев. То есть они были максимально заинтересованы в том, чтобы все ломалось как можно реже. Одним словом, постарайтесь подойти к этому вопросу с фантазией.

Есть способ, когда ключевым сотрудникам в качестве мотивации предлагают долю в прибыли, в бизнесе. Мне подобный вариант не нравится – это что-то нереальное, в отдаленном будущем. Поэтому я предпочитаю давать премии за успешно выполненную работу.

Ну и конечно, если ваш бизнес связан с продажами, вообще с количественными показателями, то нужна система мотивации, которая будет учитывать все имеющие значение факторы. Но постарайтесь все же не делать ее слишком сложной. Когда я работал в Министерстве по антимонопольной политике и поддержке малого бизнеса РФ начальником Главного управления кадров и территориальных органов, то не мог понять, почему так странно распределена численность сотрудников территориальных органов в каждом регионе. В большом промышленном регионе маленькая численность, а в малюсеньком регионе огромная. Потом догадался, что у каждого предшествующего министра были свои любимчики. Я собрал все показатели – число субъектов антимонопольного законодательства, число жителей, объемы промышленности. Дал каждому показателю свой вес с помощью экспертов и использовал эти показатели для определения справедливой численности сотрудников территориальных органов. Получилось настолько подробно и толково, что решил потом такую же систему сделать для мотивации своих управляющих. Но если в государственной структуре это работало, то для бизнеса такая система оказалось слишком сложной, слишком много показателей, и в результате она у меня не прижилась.

Система мотивации может быть очень сложной, детализированной, с учетом самых разных показателей (только проверьте ее в каком-то небольшом филиале, чтобы убедиться, что все работает). Или самой простой, примитивной. Главное, чтобы она была. Если не будете поощрять своих сотрудников, прежде всего тех, кто приносит деньги, то есть продажников, то их сманят конкуренты или они начнут сами себе «химичить». Поэтому у тех, кто работает с клиентами, обязательно должен быть процент с продаж в добавок к окладу. Тут все просто – если оклад маленький, то процент ставите большой, а если оклад большой, то наоборот маленький. Обязательно мотивируйте своих людей, но не надейтесь, что в вашу маленькую неизвестную фирму придут работать продажники только за процент.

Наверняка вы слышали про такое понятие, как KPI. Это очень полезный инструмент, который поможет вам понять, кто хорошо работает, а кто нет, причем в конкретных показателях. Если есть возможность, обязательно вводите его.

Мотивация, хорошее отношение к сотрудникам, помощь им в трудных ситуациях – все это обязательно должно быть, но как и во всем остальном, что касается бизнеса, здесь тоже важно не скатиться в другую крайность. Именно в этом и состоит основная трудность построения правильных отношений между вами и вашими подчиненными – найти баланс. Спокойное, открытое и адекватное поведение начальника не должно приводить к отсутствию дисциплины в компании. Нужно всегда контролировать менеджеров. Не забывайте про ипатьевский метод и про то, что пряник работает только тогда, когда есть кнут. Будьте справедливым, но строгим руководителем – ищите этот правильный баланс.

Дисциплина и порядок обязательно должны быть на предприятии. Знаете, с чего начал Игорь Шувалов, руководитель «ВнешЭкономБанка»? Он начал приходить на работу в 8:45 и сам проверял, кто во сколько пришел на работу, кто насколько опоздал. Уверяю вас, уже через два дня никто не опаздывал. Ну а современные методы позволяют очень легко узнать, где и кто не работает так, как должен. Недавно у меня служба безопасности обнаружила, например, что уборщица, которая должна работать с 9 до 18, уходит себе спокойно в 12, а другая сотрудница ее карточку прикладывает на выход в 18:00 – так что в системе учета рабочих часов все как будто в порядке. А служба безопасности по камерам посмотрела и нашла. Казалось бы, мелочь, ну какая разница, во сколько уходит уборщица? Но из этих мелочей складывается дисциплина в компании. Как я уже говорил, как только кто-то перестает работать, сразу же это сказывается на всех. Поэтому обязательно все нужно проверять и контролировать своих сотрудников.

Конечно, ваша открытость и доступность ни в коем случае не должна приводить к отсутствию дистанции с подчиненными. Есть такой анекдот в тему:

«Едет большой начальник на автомобиле с водителем. Был банкет, он там выпил, настроение отличное, душевное. Говорит водителю:

– Вась, ну вот скажи, я же отличный у тебя начальник?

– Конечно, Петр Николаевич, самый лучший!

– Вроде всем тебя обеспечил? Квартиру трехкомнатную помог тебе купить, участок под дачу тоже сделал, дочку твою в институт устроил!

– Спасибо, Петр Николаевич, все у меня хорошо благодаря вам.

– Ну может, тебе еще чего не хватает? Говори, не стесняйся!

– Есть одна вещь. Петр Николаевич, давно вот думаю – а давайте уже водителя наймем, чтобы нас с вами возил!»

Не стоит допускать панибратства в отношениях с персоналом. Помните, что большинство людей воспримут ваше слишком хорошее отношение как слабость, сядут вам на шею и перестанут работать так, как должны. Поэтому будьте открыты, но не давайте подчиненным забыть о том, что у них есть определенные обязанности и вы платите им зарплату за их выполнение.

Запомните навсегда: никогда не пейте с сотрудниками. Пару раз в год – на корпоратив, на Новый год, на день рождения – это, конечно, можно и даже нужно (разумеется, в меру), но не пейте с вашими работниками регулярно. Был у меня приятель, который практически каждый день ходил с сотрудниками своей фирмы по ресторанам, выпивал с ними, ну и в один прекрасный день его бизнес накрылся. Наверное, были и какие-то другие причины, а эта просто стала последней, но в любом случае, так делать не надо.

Пить, кстати, вообще надо аккуратно, не увлекаясь. Я потом в отдельной главе расскажу о том, как сам отношусь к алкоголю, но могу вам уже сейчас с уверенностью сказать, что знаю несколько примеров того, как люди из-за этого дела потеряли свое дело. Была история, когда я продавал свой макаронный бизнес. Нашлись покупатели итальянцы, но тут за десять дней до сделки звонят из крупного банка и говорят: есть наш русский покупатель. Пробиваем его и видим, что да, реальный человек: большой бизнес, земля, мельницы, но нет известных брендов, поэтому хочет приобрести мой холдинг с известными брендами. Все вроде складывается, переговоры идут полным ходом. И тут этот самый покупатель приезжает ко мне обсудить последние детали и говорит: «Слушай, у тебя выпить что-нибудь есть?» Ну у меня всегда есть, что выпить, а гостю я не откажу. На следующий день этот человек неожиданно пропадает. На сообщения, телефонные звонки не отвечает. Я уже службу безопасности подключил, вышли мы на его финансового директора, который нам и говорит: «А он в запое. Через десять дней будет в норме, а время горит». Стал ли я ждать и надеяться, что этот человек выйдет из запоя и не уйдет обратно? Конечно, не стал, продал макаронный бизнес итальянцам. По слухам, сейчас дела у этого человека очень плохо. Так что не надо злоупотреблять алкоголем – это может быть опасно.

Чтобы закончить тему с командой, отдельно пройдемся по основным отделам, которые обычно есть в большинстве компаний.

Отдел продаж и отдел рекламы. Это чуть ли не главные люди в вашем бизнесе. Хочу обратить ваше внимание, что мир поменялся. Если я раньше всегда говорил, что произвести – это просто, а вот продажи – это главное, то сейчас появилось очень много платформ («Вайлдберрис», «Озон», «Авито») и продать стало довольно легко, а вот купить, привезти из Китая товар стало значительно дороже, потому что логистика подорожала в восемь раз за два последних года. Однако продажи все равно чрезвычайно важны. Поэтому хороший бизнесмен должен ценить и мотивировать продажников. Мой вам совет: ищите хороших специалистов по маркетингу и рекламе, не экономьте на этом.

Колл-центр. Очень важный отдел. Нельзя терять клиентов, которые нашли вас и тем более позвонили. От того, как отработает сотрудник колл-центра, напрямую зависят ваши продажи. Обязательно записывайте и прослушивайте звонки, чтобы быть уверенным в том, что колл-центр отрабатывает на все сто.

Секретарь. Многие считают, что работа секретарши – это так, ничего сложного, чай – кофе принести, бумажки переложить. Это заблуждение. Если вы правильно выберете секретаря, он или она будет играть огромную роль в компании. Помните историю, как моя секретарь стала генеральным директором? В любом случае берите себе в качестве секретаря умненькую девочку или умненького парня, на которых вы сможете положиться в трудной ситуации.

Айтишники. Будьте осторожны с ними: если вдруг что-то не так, разошлись как-то не слишком хорошо, то все, у вас рушится база данных, падает сайт, и это может просто парализовать работу компании. Так что лично я предпочитаю не держать айтишников в штате, а нанять фирму, которая предоставляет IT-услуги, потому что в случае чего с фирмы можно спросить. И вам советую так поступать.

Юристы. Тут тоже не так все просто. Имейте в виду, что юристам нужно показывать свою значимость, поэтому по своему опыту знаю, что они порой начинают придираться ко всяким мелочам, буквально запятым, в договорах. Никакой роли, по сути, эти мелочи не играют, никакой опасности в них нет, а пока месяцами идут согласования, вы теряете свои деньги. Поэтому тоже не оставляйте работу юристов без контроля, следите, чтобы они не увлекались. Хороший юрист должен объяснить вам – что действительно важно, в каких деталях может скрываться подвох, а что – просто юридические придирки, на которые можно не тратить время.

В самом начале, когда еще предприятие не разрослось, старайтесь все, что можно, отдавать на аутсорсинг. Те же юристы и даже бухгалтерия, айтишники – пока фирма маленькая, нет смысла нанимать человека, который работает два часа в сутки.

Управляющий. Нужен ли в компании управляющий – это вопрос непростой, можно услышать разные мнения на этот счет. Некоторые бизнес-тренеры говорят: сразу же, с первого дня открытия бизнеса, берите управляющего. Но они забывают о том, что управляющий, тем более грамотный – это сразу весомая статья расходов. Второй момент: если вы ничего не понимаете в бизнесе, а управляющего берете очень опытного, то велика вероятность, что такой человек воспользуется вашей неопытностью и будет вас обманывать.

Вот почему я считаю, что не нужно спешить – откройте проект, набейте все шишки сами, соберите все показатели. И только когда соберетесь открывать вторую точку, на первую нанимайте управляющего. Потому что теперь вы уже можете поставить ему конкретную задачу, а не просто сказать: «Сделай, чтобы на объекте все было хорошо». То есть вы будете видеть эффективность работы управляющего не абстрактно, а в цифрах. Была прибыль такая, а надо, чтобы стала такая, и сразу понятно, стоит ли этот человек тех денег, которые вы ему будете платить.

Ну конечно, когда вы разрастетесь, когда у вас будет две – три точки, без управляющего или даже двух – трех в любом случае не обойтись. У меня много объектов, и на каждом свой управляющий. Я им доверяю, но и строго с них спрашиваю, бывает, что их меняю. Помните про метод провокации? Я его тоже использую. Иногда нужно проверять на честность.

Будьте готовы к тому, что, когда вы возьмете управляющего, не все ваши сотрудники будут ему рады. Очень часто коллектив на фирме – это банка с пауками. Всегда есть разные «группировки», всегда есть интриги. И если начинают жаловаться на управляющего, то это вовсе не обязательно означает, что он такой весь ужасный и некомпетентный, скорее всего наоборот, он всех расшевелил, заставил работать. Дайте ему хотя бы три месяца, посмотрите, как он себя проявит. Ну и в любом случае не вмешивайтесь в его работу, не давайте его подчиненным указания – у людей не должно быть двух начальников одновременно. Но при этом контроль за управляющим должен быть железным, все проверяйте, вы должны быть точно уверенны что вас не обманывают.

Если вам повезло, вы нашли крутого профессионала, который хорошо разбирается в деле и при этом не ворует (а это счастье) – тогда оставляйте на него рутину, а сами сосредоточьтесь на стратегии, новых направлениях бизнеса или на его расширении.

Маркетолог. Нужен ли маркетолог? Еще один серьезный вопрос. Было время, когда я сам пробовал выступать в качестве маркетолога. Это было, когда у меня еще был макаронный бизнес. Отдел маркетинга представил новые варианты упаковки макарон, а я должен был утвердить финальный вариант. Выводят картинки на большой экран, я говорю, что тут надо бы шрифт поменять, тут цвет другой. А потом один парень из команды говорит: «Андрей Аркадьевич, а вы когда последний раз макароны покупали?» И я понимаю, что вообще никогда не покупал. А он говорит, что упаковка рассчитана на женщин от 35 до 55 лет, которые два раза в неделю ходят в магазин и так далее – четко просчитанная целевая аудитория, а мой личный вкус к этому никакого отношения не имеет. После этого я, конечно, доверил это дело профессионалам.

Но с другой стороны, хороший маркетолог стоит дорого. Поэтому я рекомендую так же, как и с управляющим, не спешить, не брать такого сотрудника, пока ваш бизнес только начинает расти. Ну а когда появятся на это средства, то, однозначно, нужно искать хорошего специалиста. При этом вы не можете полностью оставить продвижение на маркетолога, вы должны сами быть в курсе всех тенденций и новых технологий. Помните, что в любом случае никто не возьмет на себя полную ответственность, это ваши деньги, и за промахи других людей в результате все равно будете отвечать вы сами.