Эрик Смут Хемфилл — выдающийся личный тренер. Вместе со своим деловым партнером Сильвиу Ганской он основал центр Redefined Fitness. Они предлагают квалифицированные персональные тренировки по фитнесу, однако простого предоставления качественных услуг недостаточно. Чтобы добиться успеха, Смуту и Ганске пришлось построить мощный выделяющийся бренд и освоить цифровые медиа.

Когда мой врач рекомендовал мне специализированного личного тренера, он упомянул трех потенциальных кандидатов. Redefined Fitness был одним из них. Что я сделал, прежде чем поехать туда? Занялся поиском в Google. Я изучил сайт центра, ознакомился с их подходом и почитал об Эрике и других тренерах. Я зашел на канал на YouTube и посмотрел видео Эрика и других. Затем я зашел на сайт Yelp, чтобы узнать мнения других людей о Redefined Fitness. Разобравшись с Redefined, я сделал то же для двух других предложенных мне тренеров. Общее впечатление о бренде Redefined и опыте, который он дает, повлияло на мое решение встретиться с Эриком.

Организациям, предоставляющим услуги, сильный бренд необходим, если учесть нематериальную природу предлагаемого продукта и, соответственно, важную роль восприятия. Однако брендинг услуг — специфическая задача, которая меняется по мере того, как цифровые технологии создают новые возможности и новые проблемы.

В этой главе мы рассмотрим особенности и проблемы брендинга в сфере услуг, обсудим, как переход на цифровые технологии влияет на брендинг услуг и как создать мощный бренд услуг.

В сфере услуг эффективное создание бренда обладает огромной ценностью. Это связано с некоторыми особыми характеристиками брендов в данной области.

Продукты осязаемы. Услуги — нет. Продукты — физические объекты. Услуги — взаимодействия. Как писал профессор Келлоггской школы менеджмента Филип Котлер, услуги — это «предлагаемые на продажу деятельность, выгода или удовлетворение, которые по существу нематериальны и не приводят к владению чем-либо».

Такая ситуация имеет важные последствия, когда дело доходит до брендинга. Как правило, услуги перед покупкой нельзя потрогать, почувствовать, взвесить, понюхать или иным образом физически оценить. Из-за этого у потребителей могут возникнуть сложности с оценкой услуг. Я могу покрутить в руках и примерить джинсы, протестировать машину или посмотреть, насколько свежей выглядит рыба в витрине. Если товар мне не нравится или не соответствует заявленному, я почти всегда могу его вернуть, получив замену или забрав свои деньги. Однако при выборе стоматолога, бухгалтера или поставщика телекоммуникационных услуг процесс оценки будет иным. Это особенно важно в случае дорогостоящих услуг. Если я покупаю рубашку, а она мне мала, то это всего лишь неудобство, потому что я могу возвратить ее. Но если я потрачу тысячи долларов на свой медовый месяц в южной части Тихого океана, а фрахт парусного судна сорвется, ничего исправить уже не удастся.

Выбору и приобретению услуг по определению присуща более высокая степень неопределенности и риска по сравнению с товарами. В результате потребители ищут показатели надежного качества обслуживания, и для создания доверия брендинг особенно важен. Выглядит ли больница чистой? Можно ли назвать будущую няню пунктуальной, вежливой, внимательной, хорошо ли она одета на собеседовании? Положительны ли отзывы? Что говорят друзья и знакомые?

Фундаментальное свойство услуг состоит в том, что производство, доставка и потребление происходят одновременно и неразрывно. В случае товаров производство, доставка и потребление осуществляются в разных местах и в разное время. Например, корпорация Anheuser-Busch InBev производит банку пива Budweiser на какой-то пивоварне. Затем эта банка оказывается у покупателя в другом месте, а выпить ее он может еще позже и совсем не там. Скажем, я могу купить ящик пива за неделю до того, как прихвачу его с собой к друзьям на вечеринку по поводу Суперкубка.

А вот производство, поставка и потребление конкретной услуги происходят в одно и то же время и в одном и том же месте. Сиделка в доме престарелых производит и предоставляет услугу, а жилец получает и потребляет ее. Если семейная пара нанимает повара-профессионала, чтобы тот приготовил им еду для вечеринки, тот оказывает услугу в то время, когда клиент ее потребляет.

Кроме того, поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом — работник и услуга неразделимы. Это справедливо даже в том случае, когда услуга предоставляется через какую-нибудь автоматизированную платформу.

В сфере услуг все вариативно и быстро «приходит в негодность». Оба эти фактора усложняют задачу брендинга.

Проблема вариативности становится понятной, если сравнить два распространенных продукта: антисептики (дезинфицирующие средства) для рук и салоны-парикмахерские. Когда производитель антисептика выпускает флакончик с дезинфицирующим веществом, восприятие продукта потребителями и его маркетинг во многом находятся под непосредственным контролем компании. Производитель разрабатывает продукт, изготавливает его в соответствии со строгими спецификациями, следит за качеством и создает этикетку. Конечно, компания не контролирует некоторые элементы (например, продажу в магазинах или условия использования), однако взаимодействие с продуктом во многом поддается контролю.

В парикмахерской мы сталкиваемся совсем с другой ситуацией. Квалификация, опыт и отношение парикмахеров к работе различаются. Любой конкретный мастер может оказаться в состоянии стресса, а может излучать энтузиазм. У него может быть плохой или хороший день. Возможно, на стилиста давят, заставляя повысить производительность; возможно, он чувствует себя вполне комфортно в финансовом плане и, следовательно, не мотивирован. Маркетинговые усилия сети парикмахерских могут привлекать клиентов, но восприятие обслуживания зависит от того, что происходит в конкретный момент.

Еще одно принципиальное различие между продуктами и услугами — несохраняемость. Когда самолет отъезжает от аэровокзала, все нереализованные билеты на этом рейсе останутся непроданными навсегда — они не сохраняются. Если на курорте остались номера в январе, он не может продать их отдыхающим в феврале. Если в ресторане есть свободные места на завтрак в понедельник, он не может предложить эти места на ужин во вторник. Такая ситуация имеет практические последствия для управления брендом в сфере услуг, включая ценообразование, управление спросом и вытекающие из этого стимулы для клиентов и их впечатления от обслуживания.

Это сильно отличается от природы товарного маркетинга. Если компания по производству свечей произвела слишком много ароматических свечей к нынешним новогодним праздникам и некоторые из них остались нераспроданными, она, как правило, может сохранить их и продать через год. Если производитель духовых шкафов или сушилок заметит избыток готовой продукции, он может сократить производство, чтобы сначала распродать уже имеющиеся складские запасы. Маркетолог, связанный с услугами, не может сделать ни то ни другое.

Одна из специфических характеристик некоторых предприятий сферы услуг заключается в том, что за короткое время сложно отрегулировать предложение. В случае товаров у нас обычно нет ограничений на их количество — оно, как правило, вообще не фиксированно, производитель часто может выпускать больше или меньше в зависимости от рыночных условий. Если книга оказалась популярнее, чем ожидалось, издательство может допечатать тираж. Если «Орлы» выиграют Суперкубок, производитель может выпустить для болельщиков дополнительные футболки с символикой команды.

У многих организаций, предоставляющих услуги, ситуация иная. Если в гостинице пятьсот номеров, а из-за конференции в нем хотят остановиться тысяча человек, номеров все равно только пятьсот. Отель не может предложить больше. А вот если экономическая обстановка в стране ухудшается и люди не так активно селятся в гостиницах, номеров все равно остается пятьсот. Если какое-нибудь предприятие по ремонту печей нанимает и обучает пять новых зимних бригад, но из-за теплой зимы печи ломаются реже, у компании остаются лишние рабочие руки. Но когда зима бьет рекорды холода и телефон надрывается, потому что людям нужен ремонт, компания все равно сможет починить только определенное количество печей.

Услуги не только ограниченны, но часто и локализованы, поэтому их нельзя легко или быстро переместить в ответ на региональные колебания спроса. Если какой-нибудь медицинский центр, имеющий больницы в Вашингтоне, Орегоне и Калифорнии, сталкивается с тем, что в Вашингтоне количество коек слишком велико, а в Калифорнии слишком мало, то он не может переместить оборудование из одного штата в другой.

Клиент не становится владельцем после покупки услуг. Если я приобретаю автомобиль, он будет моим. Но если я заказал машину в каком-нибудь агрегаторе такси, я не становлюсь владельцем автомобиля, который меня подвез. Если я покупаю медицинскую страховку, я не становлюсь владельцем клиники. При получении услуг я могу иметь право пользоваться определенным оборудованием (например, в спортзале), однако не приобретаю никаких материальных активов.

В некоторых новых цифровых сервисах, особенно в бизнес-платформах, ни поставщик, ни потребитель не владеют правами собственности на активы, используемые для предоставления услуги, и не приобретают их. Сдаваемое в аренду жилье не принадлежит Airbnb. Автомобили для райдшеринга не принадлежат Uber.

Отсутствие владения активами при оказании услуг может быть финансово выгодным для организации, предоставляющей такой сервис, однако еще оно создает значительные возможности для вариативности в оказании услуг и потенциальные проблемы с брендингом. Компании Royal Caribbean приходится управлять взаимодействием с клиентами через тысячи точек контакта до начала круиза, во время круиза и после него, однако она владеет судном и эксплуатирует его. В случае Uber нет ни того ни другого. Таким образом, не только водитель может быть превосходным или наоборот, но и сам автомобиль может оказаться не таким, как описывалось.

Со многими схожими проблемами сталкиваются услуги по франшизе. Holiday Inn Express не владеет отелями. Франшизодатели (правообладатели, предоставляющие франшизу) уделяют большое внимание последовательному предоставлению опыта бренда за счет использования соглашений о франшизе, стандартов бренда и показателей предоставления услуг.

Хотя переход на цифровые технологии происходит во всех отраслях, категориях и бизнесах, вероятно, к самым большим изменениям он приводит в сфере услуг.

Возможно, самой серьезной переменой стало появление облачных сервисов, которые предоставляются в цифровом виде. Эти новые бренды сервиса включают платформы (например, Uber, Airbnb, eHarmony, eHealth); программное обеспечение как сервис (например, Microsoft Office, Adobe Photoshop); потоковый контент (например, Netflix, Spotify); цифровой контент (например, электронные книги Kindle).

Многие из этих сервисов используют чисто цифровую бизнес-модель, исключающую или сводящую к минимуму любое человеческое взаимодействие между компанией и ее клиентами, которое традиционно было отличительной чертой (и проблемой) при управлении брендом в сфере услуг.

Практически для каждого бренда в этой сфере цифровые технологии меняют пользовательский опыт. Изменения особенно значительны в нескольких областях.

Раньше, решив совершить полет, человек звонил в авиакомпанию и общался с сотрудником. В день отъезда ехал в аэропорт и регистрировался у другого сотрудника, затем спрашивал у работника у нужного выхода, не отложат ли рейс. В самолете заказывал выпивку у бортпроводницы. Затем, если багаж не прибыл, разбирался еще с одним представителем авиакомпании.

Сегодня дела обстоят иначе: многие из этих точек взаимодействия дополнены или заменены цифровыми технологиями. Во многих случаях пассажир теперь сам выполняет задачи на пути клиента: сам ищет рейс, выбирает место и проверяет время прибытия.

Самообслуживание при доставке может быть очень эффективным как для поставщика, так и для клиента. Для многих потребителей такая форма взаимодействия может быть предпочтительной. В то же время разные типы клиентов в разных ситуациях предъявляют разные требования к обслуживанию. Руководители сервиса должны тщательно продумать, как цифровые технологии повлияют на обслуживание клиентов и, следовательно, на бренд сервиса, для различных сегментов клиентов и различных условий использования.

Цифровые технологии открыли окно для более информированного контакта. В сфере обслуживания информированный контакт был важен всегда: я ценю, когда мой личный тренер помнит, что мне сделали операцию на вращательной манжете плеча, и знает, как нужно изменить мой режим тренировок. Цифровые технологии значительно упростили эту задачу: поставщик услуг теперь имеет доступ к данным, обеспечивающим более персонализированное взаимодействие с людьми.

Например, когда сотрудник авиакомпании встречает и обслуживает пассажира, он может делать это с учетом информации об истории этого клиента, например его статуса в программе лояльности и недавнего опыта. На предыдущей неделе у него отменили два рейса? Последний рейс задержали на шесть часов? Маркетологи могут использовать эту информацию при предоставлении услуги. Сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентом, могут даже получать информацию о его пожизненной ценности и других показателях.

Информированный сервис позволяет бренду и сотрудникам, непосредственно общающимся с клиентами, действовать дифференцированно — в зависимости от конкретного человека. Если гость приезжает в гостиницу и узнает, что произошло сверхбронирование, то обычно отель приносит извинения и, возможно, предлагает какую-то минимальную компенсацию. Если же отель и работник на ресепшене знают, что этот гость — ценный клиент, с которым такая ситуация за последние шесть месяцев случилась уже трижды, они могут предложить номер более высокой категории, а также бесплатный обед и напитки на время ожидания.

Переход на цифровые технологии перевернул многие бизнес-модели. Иногда компании, которые в первую очередь были производителями продуктов, становятся скорее поставщиками услуг.

Возможно, самый известный и типичный пример такого перехода от продуктов к услугам — IBM. После жесткой конкурентной борьбы с производителями персональных компьютеров на протяжении 1980-х и 1990-х IBM успешно превратилась из производителя аппаратного обеспечения в поставщика программного обеспечения и услуг. Еще один пример — General Electric: в качестве альтернативы физическому продукту (авиационные двигатели) она начала предлагать услуги. Авиадвигатели GE используются многими крупнейшими авиакомпаниями мира, поэтому корпорация предоставила своим клиентам возможность покупать «почасовую мощность». Иными словами, вместо традиционной модели покупки двигателей она предлагает тягу как услугу. Одни модели перехода с продукта на услугу работают, другие — нет, однако этот сдвиг затрагивает все более широкий спектр отраслей.

В ближайшие годы эта трансформация затронет еще больше компаний. Возьмем автомобильную промышленность: она находится на начальной стадии перехода от производства и продажи автомобилей (продукт) к обеспечению и предоставлению транспортировки (услуга). Агентство Bloomberg недавно сообщило о том, что отрасль уже достигла «автомобильного пика» и теперь люди все чаще переходят на услуги перевозки вместо обладания автомобилем.

Основы создания сильного бренда в сфере услуг актуальны и в эпоху цифровых технологий, однако новые инструменты предлагают маркетологам новые способы создания яркого бренда.

Бренды создают ценность для услуг так же, как и для продуктов: создавая предпочтения, которые приводят к увеличению спроса, премиальным ценам и повторным покупкам. Маркетологи должны дифференцировать предложения, формировать ожидания, указывать характеристики и преимущества, устанавливать уровень качества и снижать риски при покупке.

Для бренд-менеджеров в сфере услуг ценностное предложение бренда в итоге создается или разрушается в моменты взаимодействия с сервисом. Бренд услуги может иметь лучшую маркетинговую стратегию, лучшую рекламу, самое надежное предложение с лучшими характеристиками, рекламную кампанию для оптимальной аудитории и лучшую стратегию ценообразования. И тем не менее, если взаимодействие с клиентом нарушается или не соответствует обещаниям бренда, все остальные элементы маркетинга не имеют значения. Каждый раз, когда происходит какое-то негативное взаимодействие, целостность бренда подрывается.

Как же маркетолог сферы услуг справляется с этой практической реальностью? На самом базовом уровне он должен понимать модель и процессы предоставления услуг. Это должно выходить за рамки понимания концепции, что означает личное переживание опыта клиента и лица, предоставляющего услугу, — в разных ситуациях, в разных местах и в разных условиях. Задача в том, чтобы гарантировать: предоставление услуги соответствует платформе бренда.

Такого можно добиться только на практике. Руководителям отдела маркетинга услуг ничто не заменит частого взаимодействия с сотрудниками, непосредственно обслуживающими клиентов. Когда я работал в United Airlines, а до этого в Hyatt Hotels Corporation, я часто напоминал себе, что реальный мир — это не офис корпорации, а полевые условия. Бренд создается не в штаб-квартире: он появляется каждый день в тысячах точек взаимодействий с сервисом в сотнях мест по всему миру. Руководители бренда услуги легко могут счесть его абстракцией, отделенной от реального предоставления услуг и от клиентов. Крайне важно наблюдать и ощущать предоставление и реализацию бренда в полевых условиях — при взаимодействии с услугой в практической обстановке реального мира.

Неотделимость бренда и маркетинга услуг от предоставления услуги имеет практическое значение для лидерства в маркетинге. Как правило, работа персонала, контактирующего с клиентом, не подпадает под схему отчетности и под контроль маркетинговой функции. Часто она лежит в области операционной деятельности. Таким образом, лидер по маркетингу услуг должен уметь работать с менеджментом и персоналом, занимающимися операционной деятельностью. Руководители маркетинга услуг, которые пытаются установить централизованный контроль над выполнением услуг, не добиваясь заинтересованности руководителей операционных отделов и рядовых сотрудников, контактирующих с клиентами, обычно терпят неудачу. Короче говоря, для руководителей брендов услуг необходимы эффективные рабочие отношения с людьми, отвечающими за обычную деятельность.

Чтобы управлять неизбежной вариативностью предоставления услуги, важна разработка такого сервиса. Оптимально организованное взаимодействие с сервисом тщательно структурировано, даже если оно может показаться спонтанным.

Предоставление услуг должно быть тщательно разработано. Например, в индустрии авиаперевозок график питания, представление, способ и элементы раздачи еды в бизнес-классе международной авиакомпании не оставляют на усмотрение бортпроводников и стюардесс. Этот сервис должен создавать желаемое впечатление от бренда, поэтому его разрабатывают и организуют на основе отзывов клиентов и эксплуатационных требований. Каждый шаг в этом процессе определен и оговорен.

В разработку услуги можно включать цифровые технологии, которые способствуют повышению удовлетворенности, ценности, полезности и эффективности как для клиента, так и для поставщика услуг. Рассмотрим практический пример выбора еды в бизнес-классе. Стандартная процедура — предоставить пассажиру распечатанное меню. Затем стюардесса последовательно спрашивает каждого человека, что тот хотел бы заказать. При этом пассажир нередко все еще устраивается, а стюардессе приходится иметь дело с многочисленными рабочими обязанностями, обслуживанием и запросами людей. Если же человек может выбрать блюда на сенсорном экране, встроенном в кресло, или через мобильное приложение, то это снижает нагрузку как на пассажира, так и на персонал, и при этом необходимый шаг выбора все равно происходит. Еще лучше, если пассажир делает выбор перед посадкой с помощью мобильного телефона: задача выполняется раньше, а авиакомпания получает информацию заблаговременно. (Существуют эксплуатационные причины, по которым такая процедура не всегда возможна.)

Важно, чтобы разработанные элементы предоставления услуг были выражены в форме определенных стандартов обслуживания. Стандарты обслуживания объясняют организации, предоставляющей услугу, и конкретному обслуживающему персоналу, как именно должна оказываться услуга: этапы, особенности, последовательность, описания и пояснения, варианты и т. д. На практике стандарты обслуживания для шаблонных взаимодействий (например, доставки еды и напитков в гостиничный номер) могут и должны быть крайне подробными. В какое время гостю следует ожидать доставку? На сколько можно отклоняться от указанного времени? Когда следует проверить правильность заказа перед доставкой? Как поприветствовать гостя? Где нужно поставить еду? Должна ли дверь номера оставаться открытой или закрытой? Нужно ли открывать блюда или их лучше оставить закрытыми, чтобы они не остывали? Нужно ли наливать кофе? Когда и как предъявлять чек?

Стандарты обслуживания создают ожидания от бренда, целостность бренда и, следовательно, ценность бренда. Они также могут выделить бренд среди других. Если я знаю, что компания Amm’s, предлагающая лимузины, всегда присылает машину на 15 минут раньше запланированного времени и на нее можно положиться, я могу спокойно планировать поездку в аэропорт и буду уверен, что не пропущу свой рейс. К тому же я не сомневаюсь, что водитель Amm’s будет вежлив и внимателен, выйдет, чтобы открыть дверь, поможет перенести сумки от дверей моего дома и спросит, какой маршрут до аэропорта я предпочитаю. Каждый раз я точно знаю, чего мне ожидать. Этот опыт выделяет Amm’s, формирует предпочтение бренда, снижает риск и порождает лояльность клиентов. С точки зрения клиента, вполне разумно заплатить больше, а не пытаться воспользоваться услугами другой компании: возможно, это было бы немного дешевле, но нет гарантии, что вас довезут вовремя. Все это происходит благодаря четко определенным и хорошо исполняемым внутренним стандартам обслуживания.

В то же время структура и стандарты обслуживания должны допускать некоторую гибкость, предоставляя что-то на усмотрение и толкование персонала, контактирующего с клиентом. Если оставить на усмотрение слишком много, это может разрушить единообразие обслуживания; но, если оставить слишком мало, это может нанести обслуживанию такой же или даже больший ущерб. Если персонал, работающий с клиентами, будет жестко придерживаться правил без учета конкретной ситуации, это способно оттолкнуть людей, подорвать представление о заботливости и привести к проблемам обслуживания, наносящим ущерб бренду. Слишком часто обслуживающие организации настолько сильно ориентируются на финансовые результаты, производительность, стандартизацию и эффективность, что ограничивают свободу действий персонала, непосредственно работающего с людьми, — иногда до такой степени, что это, как бы иронично ни звучало, уничтожает ценность бренда. Много лет компания Hyatt была известна слоганом “Feel the Hyatt Touch” («Почувствуйте комфорт Hyatt»). Это был не просто девиз бренда. Фраза фактически выражала культуру работы, которая требовала поддерживать крайне высокие стандарты обслуживания, позволяла, поощряла и ожидала от основного персонала отзывчивости, внимательности и творческого подхода к предвидению и удовлетворению потребностей гостей.

Искусство предоставления услуг и создания брендов в этой сфере во многом зависит от создания культуры обслуживания, рабочих протоколов и стандартов бренда, которые допускают определенную свободу личной интерпретации, творчества и самовыражения сотрудников, взаимодействующих с клиентом. Поиск баланса между строгими стандартами обслуживания и индивидуальной вариативностью — один из самых сложных, но в то же время наиболее важных аспектов создания и реализации услуг под каким-либо брендом.

Самые эффективные, успешные и опытные лидеры маркетинга услуг знают, что стратегию бренда должны разделять и понимать те люди, которые будут ее реализовывать. Решающее значение имеет внутренняя коммуникация в компании.

Если бренд хочет позиционировать себя как профессиональный, заботливый или полезный, люди, которые отвечают за позиционирование, должны понимать его, чувствовать себя с ним комфортно и осознавать, что означает его реализация. Прежде чем начинать коммуникацию по этому вопросу вне компании, нужно запустить ее внутри компании. Иными словами, люди, которые предоставляют рекламируемую услугу, не должны знакомиться с новой телевизионной кампанией, когда она уже выходит в эфир. Они хотят гордиться и восхищаться компанией, в которой работают, и новой рекламой бренда. Они хотят быть в курсе и рассказывать об этом своим друзьям и родственникам. Они хотят признания и уважения их роли.

Чтобы связанные с брендом инициативы в организации, предоставляющей услуги, были эффективны, рядовые сотрудники должны понимать цели компании и стратегию позиционирования бренда. Хороший практический тест — попросить рядовых сотрудников объяснить просто и понятно, в чем суть бренда и что это значит для их роли. Слишком часто от работников, непосредственно обслуживающих клиентов, требуют выполнять такие требования бренда, которые не соответствуют их реальному повседневному опыту.

Проактивная стратегия вовлечения сотрудников в деятельность бренда задействует всю организацию и заряжает ее энергией. Пример такого подхода — давние спонсорские отношения компании United Airlines и олимпийской сборной США. В рекламе бренда до и во время Олимпийских игр авиакомпания активно использует своих сотрудников, которые взаимодействуют с олимпийцами. Это способствует взаимоотношениям бренда с Олимпийскими играми во множестве областей. Это значительно увеличивает влияние спонсорства. Это нравится сотрудникам. Это нравится спортсменам. Это нравится пассажирам.

Поскольку услуги обладают неотъемлемой вариативностью, а выполнение обещаний бренда зависит от рядовых сотрудников, для управления предоставлением услуг в соответствии с их структурой и спецификациями нужны четкие метрики — показатели обслуживания. Метрики измеряют выполнение и эффективность инициатив сервиса и обеспечивают обратную связь, помогая организации улучшить предоставление услуг. Как правило, они включают в себя и операционные показатели (например, своевременное прибытие рейса, время завершения доставки еды и напитков в номер, время ответа на звонок, время ожидания перед посадкой, время отклика при заказе автомобиля), и показатели клиентов (например, индекс потребительской лояльности, рейтинг удовлетворенности клиентов).

Персонал, контактирующий с клиентами, должен знать эти метрики и понимать их смысл. Если сотрудники, оказывающие услуги, не знают, как они работают, почему они получают оценки такого уровня и как положительно влиять на свои оценки, то показатели обслуживания будут неэффективны в качестве инструмента для улучшения. Важно, чтобы метрики были осмысленными, понятными и имели смысл с практической точки зрения для людей, которые оказывают услуги и получают за это оценки. Если дать работникам десятки показателей обслуживания, они не поймут, на каких из них следует сосредоточиться. Если какой-нибудь показатель создается с помощью сложного алгоритма, корректируется с учетом множества факторов или выводится иным неясным способом, сотрудники не будут точно знать, откуда он взялся, о чем говорит, как соотносится с тем, что они на самом деле делают, как его улучшить. Зато такие показатели обслуживания, как «Водитель поприветствовал клиента по имени», «Кофе был горячим, когда его доставили», «Еда прибыла в течение 10 минут после заказа» и «Официант был дружелюбным и вежливым», просты, значимы и практичны для тех людей, которым необходимо их реализовать и тем самым выполнить обещание бренда.

Цифровые технологии позволяют компаниям по-новому использовать показатели обслуживания. Мобильные приложения способствуют быстрой оценке, пока впечатления от обслуживания еще свежи. Информационные панели (дашборды) могут предоставлять обратную связь для опыта обслуживания в режиме реального времени. Кроме того, цифровые системы позволяют вести интенсивную аналитику, чтобы оценить эффективность обслуживания для конкретных сегментов клиентов во время конкретных событий (например, перебой в сервисе и последующее восстановление). Цифровые системы фиксируют, какие факторы оказывают наибольшее влияние на метрики. Они отражают предоставление услуг в конкретных местах или даже конкретными обслуживающими группами либо сотрудниками. Кроме того, цифровая информация позволяет компаниям составлять новые типы метрик, такие как оценка неудовлетворенности клиентов, которая включает несколько конкретных показателей качества обслуживания во времени, на уровне отдельного клиента, сегмента или другом совокупном уровне. Полученные данные можно проанализировать, чтобы сопоставить с другими сведениями (например, пожизненной ценностью клиента), разобраться, что имеет наибольшее значение, и определить, как управлять показателями для достижения оптимального качества обслуживания и ценности для клиента.

В идеале метрики должны давать возможность заняться восстановлением обслуживания до того, как клиенты потеряны или поделятся своим недовольством в соцсетях. Используя прогностическую аналитику, лидеры брендов услуг могут действовать проактивно, чтобы вмешаться, прежде чем произойдет потеря.

Многие компании сферы услуг хорошо подходят для внедрения программ лояльности. При правильном планировании и управлении эти программы могут способствовать повторному обращению клиентов, повышать пожизненную ценность клиентов и улучшать восприятие бренда.

Программы лояльности наиболее эффективны, если были разработаны стратегически для достижения определенных бизнес-целей. Они должны базироваться на дифференциации клиентов и включать функциональные преимущества для создания привлекательных ценностных предложений экономически стабильными методами.

Исторически сложилось так, что программы лояльности конструировались и управлялись на основе фиксированных уровней потребительской ценности, накопления баллов, выкупной цены и других параметров. С появлением методов цифрового маркетинга, основанного на данных, программы лояльности все больше смещаются в сторону того, что один директор по маркетингу в национальном ретейлере недавно назвал «непрограммными программами лояльности», которые персонализируют широкий спектр целевых маркетинговых инициатив и рекламных предложений, основанных на индивидуальной истории покупок, ценности клиента и других факторах.

Для брендов, предоставляющих услуги, программы лояльности были и остаются основной маркетинговой практикой. И Uber, и Airbnb — мегауспешные бренды услуг в эпоху цифровых технологий — в 2018 г. представили новые программы лояльности. Точно так же система Starbucks Rewards — пример слияния программ лояльности, поддержки мобильных устройств и платежных систем. Наконец, Amazon Prime демонстрирует включение сервиса доставки (еще одна функция, важность которой быстро растет в программах лояльности), взимая ежегодную плату и отказываясь от механизма бонусных баллов. Программы лояльности становятся цифровыми, мобильными, персонализированными маркетинговыми системами, которые сохранят свою важную роль в повышении ценности брендов услуг для клиентов в цифровую эпоху.

Создание мощных брендов услуг становится более перспективной, сложной, интересной и выгодной задачей, чем когда-либо прежде. Цифровые приложения затронули практически все формы бизнеса в сфере обслуживания. Одни отрасли благодаря цифровым технологиям претерпели реструктуризацию и радикально изменились. Другим предстоит это сделать в будущем.

Традиционные бренды услуг теперь должны использовать цифровые методы. Многие бренды услуг (а возможно, и большинство) в настоящее время используют комбинацию традиционного оказания услуг и цифровых каналов.

Хотя такой переход на цифровые технологии крайне важен, компании в сфере услуг продолжают применять основополагающие принципы брендинга и маркетинга. Услуги характеризуются конкретными признаками (например, несохраняемость), которые определяют и структурируют их маркетинг. Маркетинг услуг неотделим от их предоставления и исполнения. Ценность бренда услуг в конечном счете создается или разрушается в момент взаимодействия услуги с клиентом; при этом услугу иногда оказывает человек, а иногда (и все чаще) — цифровой интерфейс. Сегодня — лучшее время создавать бренд услуг, и нет момента важнее и интереснее для этого.