В коротком видеоролике молодым мужчинам задают быстрые вопросы: «Нормально ли быть тощим?», «Нормально ли не любить спорт?», «Нормально ли, что парни нервничают?» Наконец голос советует зрителю обратиться к Google. Когда зритель соглашается, Google демонстрирует певца и автора песен Джона Ледженда, который говорит: «Парни ищут ответы, но нет единственного способа “быть мужчиной”».

Эмоции и цифровые платформы — как раз для нынешнего момента. Вся рекламная упаковка прекрасно сделана, и единственное, что здесь поражает, — название, стоящее за рекламой. Это Axe, бренд мужской косметики, который оставил след во всем мире, обещая тинейджерам, что они превратятся в магнит для девочек, — с помощью яркой рекламы, насыщенной тестостероном. Разве эта новая кампания не дает слабину?

Нет, бренд не сделал резкого поворота налево от своего чересчур сексапильного прошлого. Бренд-менеджеры говорят, что они просто реагируют на более просвещенное, современное отношение к мужественности и маскулинности. В реальности Axe (торговая марка англо-голландского гиганта Unilever) использует ту же базовую эмоцию: молодежь во всем мире хочет быть привлекательной.

Этот пример иллюстрирует, как компания Axe превратилась во всемирную махину, следуя трем согласованным принципам создания глобального бренда: 1) нахождение связующих нитей между потребностями и эмоциями людей, когда внимание сосредоточено на общих чертах, которые не зависят от границ; 2) достижение баланса между глобальным и локальным, когда видение и ресурсы поступают из штаб-квартиры компании, а смекалка и понимание исходят от местных операторов (глокализм); 3) сохранение маневренности и организация развертывания в соответствии с надежным бизнес-планом с максимальной гибкостью.

Ниже мы рассмотрим эти принципы подробнее.

Выход на мировой уровень начинается с поиска общих тем, не зависящих от границ. Найдите сходство между рынком вашего бренда и другими, а затем сегментируйте его в соответствии с общими привычками и потребностями. Чтобы отладить и настроить ваше предложение, можно поискать местных менеджеров, которые приспособят продукт к местным вкусам, а затем следить за внедрением и вносить корректировки.

Некоторые из самых влиятельных мировых брендов вырастают из мощных универсальных желаний, не имеющих «прописки». Вернемся к примеру с Axe: есть ли где-нибудь в мире подросток, который не думает о сексе? Эта простая концепция пересекает все границы, и на нее вполне можно опереться.

Точно так же Nike лидирует на мировом рынке кроссовок, признав, что каждый хочет заниматься спортом. Uber изменила бизнес такси во всем мире, ответив на всеобщее желание получить удобный и экономичный способ передвигаться по городу, а Airbnb создала новый рынок совместного использования квартир, признав потребность в более доступном и гибком способе бронирования жилья. Все это общие темы, которые можно использовать для создания глобального бренда.

Не у каждого бренда есть потенциал для такого широкого охвата, но при сегодняшнем обилии данных о жизни потребителей можно определить более узкие рынки. Действительно, компании осознают, что национальные границы выделяют лишь слабо взаимосвязанные группы людей. Гораздо эффективнее сегментировать людей в соответствии с их привычками и потребностями. Например, не южнокорейцы, а молодые матери из Южной Кореи. Не итальянцы, а итальянские пары на пенсии. Не мексиканцы, а мексиканские автолюбители. Данные, позволяющие проводить сегментацию такого рода, теперь доступны практически в любой точке мира.

L’Oréal, французская косметическая компания, умело собирала данные для развития отношений со своими клиентами более чем в 130 странах. Среди прочего компания создала приложение, использующее виртуальные технологии, с помощью которого клиенты могли «опробовать» косметику L’Oréal на собственных смартфонах. По состоянию на 2017 г. это приложение загрузили более 20 млн человек, и в результате компания получила информацию об интересах и потребностях своих клиентов. L’Oréal использует эти данные, чтобы сохранить статус крупнейшей в мире косметической компании.

Поиск сходств, не зависящих от границ, — только предварительный шаг к выходу на глобальный рынок. У любого бренда должны быть люди на местах, которые знают нюансы культуры и рынка и могут управлять работой. Часто это означает, что в команду привлекают первоклассных местных специалистов. Иногда хорошо работает сочетание уроженцев и ветеранов компании. Например, печенье Oreo от Kraft в Китае поначалу провалилось — отчасти потому, что компания полагала, будто то, что хорошо для США, хорошо и для Китая.

Местные менеджеры необходимы, поскольку знают, как адаптировать продукт к здешним вкусам и привычкам, решая проблемы презентации, ценообразования, дистрибуции и конкуренции. Маркетологи не могут просто полагаться на то, что хорошая идея сама легко пробьет себе дорогу. Kellogg’s, транснациональная компания по производству продуктов питания, попыталась вывести на индийский рынок кукурузные хлопья. В США они, по сути, стали базовым продуктом для завтрака, их обычно едят с холодным молоком. В Индии же многие просто не знали, что с ними делать. К тому же там молоко, как правило, используют теплым, а от него кукурузные хлопья превращаются в мокрый ком.

Когда целевое место на рынке определено, начните с малого. Тестируйте и учитесь. Посмотрите, как проходит знакомство с продуктом. Если все идет хорошо, быстро увеличивайте размах. При провале или сбоях выясните, почему так произошло: неудача может оказаться потрясающим учителем.

После тестирования Airbnb обнаружила, что автоматический переводчик на сайте компании, предназначенный для людей, путешествующих за границу, не всегда эффективен. Путешественники делают запрос о жилье на своем родном языке, и автоматический перевод часто наводит их на мысль, что хозяин тоже говорит на этом языке. Чтобы избежать путаницы, Airbnb предпочла отображать страницы хозяев на их родном языке с возможностью перевода.

Никакие меры не охватят все случаи, но менеджеры должны тщательно следить за успехом внедрения (или его отсутствием). Тщательное тестирование и изучение опыта помогли всего за пять лет превратить легендарный порошковый напиток Tang из продукта стоимостью 500 млн долл. за пределами США в мирового гиганта стоимостью 1 млрд долл. Владелец бренда — компания Kraft Foods — был разочарован медленным (хотя и устойчивым) ростом Tang за полвека, прошедшие с момента его создания в качестве легкого питательного напитка для астронавтов. В 2007 г. за преодоление этой проблемы взялась группа специалистов, которая предложила ряд новаторских решений. Прежде всего группа рассмотрела возможность снижения цены за счет производства Tang в маленьких пакетиках, содержавших всего одну порцию напитка. Такие пакетики можно было добавлять, например, в коробку с завтраком для школьника. Однако производство таких пакетиков — дело сложное и дорогостоящее, поэтому Kraft сначала проверила эту идею в одной стране — Бразилии. Оказалось, что пакетики прекрасно продаются, и тогда компания расширила производство и представила новую упаковку во всем мире.

Компания, работающая на международном уровне, должна полагаться на партнерскую сеть, сочетая ресурсы и видение управленцев международного уровня и понимание рынка, которое есть у местных менеджеров. Во многих компаниях сохраняется разрозненность, которую нужно преодолеть, если бренд хочет добиться успеха во всем мире. Успех основан на достижении баланса между безнадежно локальным и бездумно глобальным. Важно, чтобы в рамках партнерской сети границы ответственности были четко очерчены с самого начала. Кто и за какое решение отвечает? Ситуация может приобрести особенную остроту при решении вопроса, насколько далеко получится зайти в смешении глобальных и локальных элементов в маркетинге. Наконец, бренд должен понимать свою сущность.

Для такой компании, как Airbnb, поиск глокального баланса обязателен. Этот процесс опирается на эффективную децентрализацию, чтобы при необходимости смещать равновесие на локальном уровне. Какие-то параметры — например, стандарты чистоты — глобальные, однако транснациональные рынки сталкиваются с новыми локальными проблемами. Например, Airbnb должна приспосабливаться к местным условиям, когда речь идет о способах регистрации и валюте. В США человек легко создаст профиль на Airbnb, привязав к сайту свой аккаунт в Facebook^♦, однако такая регистрация невозможна в странах вроде Китая, где эта соцсеть недоступна. Поэтому компания должна обладать достаточной децентрализацией, чтобы использовать местную ситуацию и создать методы регистрации через другие каналы, например WeChat.

Airbnb также должна учитывать местные способы оплаты. До летних Олимпийских игр 2016 г. в Рио-де-Жанейро Airbnb принимала в Бразилии в качестве платежного средства только доллары США. За год до Олимпийских игр Airbnb организовала прием платежей в реалах (бразильской валюте) — с кредитных карт и другими способами.

В конце 1990-х Kraft пыталась вывести на зарубежные рынки самый популярный в Америке бренд печенья Oreo. Компания возлагала на него большие надежды, однако большая часть мира им не заинтересовалась. За десять лет бренд едва продвинулся, и компания была готова свернуть усилия. Но после того как Kraft назвала Oreo одним из своих десяти приоритетных брендов, печенье совершило мощный рывок.

Kraft создала партнерскую сеть команд, куда входили менеджеры в США и других странах. Сеть определила факторы роста и установила ответственность для каждого из них — на глобальном или локальном уровне. Например, в Китае местные управленцы решили, что традиционные размеры упаковки печенья делают его слишком дорогим для обычной семьи, поэтому Kraft начала предлагать Oreo в Китае меньшими упаковками — по семь штук вместо четырнадцати. Местные менеджеры также понимали, что вкусы китайцев не обязательно совпадают со вкусами американцев. Они организовали производство Oreo со специфическими китайскими добавками (например, с зеленым чаем и клубникой), а также выпустили менее сладкий вариант, чем американский.

Эта партнерская сеть также установила строгие границы ответственности в вопросах маркетинга. Эффективно было бы сохранить глобализм и использовать повсюду единую базовую рекламу. Однако в Китае местные маркетологи хотели задействовать в рекламе китайскую звезду NBA Яо Мина. Эти менеджеры знали рынок и сделали правильный выбор. В то же время управленцы международного уровня понимали, что общее содержание рекламы должно соответствовать глобальным правилам и сохранять акцент бренда на эмоциональной связи между родителями и детьми.

Компания Kraft также столкнулась с интересной головоломкой, пытаясь решить, что делать с американской традицией Oreo — культовым ритуалом «Поверни, лизни, макни». Выйдет ли такая традиция за пределы своей родины? Исследования ничем не помогли. В других странах ничего не слышали о «Поверни, лизни, макни». Более того, американцы обмакивают печенье в молоко, а на Ближнем Востоке, в Азии и Южной Америке молоко употребляют гораздо меньше. Тем не менее такой ритуал подчеркивает уникальность печенья Oreo и напрямую связан с важным элементом идентичности бренда — связью между родителем и ребенком. Должна ли Kraft в этом вопросе действовать глобально или локально?

Начались дискуссии. В итоге местная китайская группа сказала: «Хорошо, этот обычай здесь ничего не значит, но мы готовы попробовать, если сможем подключить Яо Мина». А вот французы заявили: «Ни за что». Один французский менеджер дошел до того, что заявил: «Мы тут во Франции не лизуны. Американцы лижут. Мы нет».

В итоге компании Kraft пришлось принять решение. Традиция «Поверни, лизни, макни» лежит в основе Oreo. Команда решила использовать этот ритуал повсюду и рискнуть в надежде на то, что он приживется.

Решение окупилось, продажи Oreo выросли. На развивающихся рынках доходы увеличились в пять раз за шесть лет, операции вышли на уровень в миллиард долларов. Не менее важно и то, что рентабельность Oreo на этих рынках оказалась выше средней.

Еще один пример — Nike. В 2017 г. компания получила признание за инклюзивность, выпустив хиджаб для спортсменок-мусульманок. Компания запустила этот легкий, воздушный товар на крайне локальном уровне, используя видеоролики для стран Ближнего Востока с участием известных спортсменок из этого региона. Хотя хиджаб Nike Pro — нишевый продукт, он остается верным глобальному бренду Nike. Этот вид одежды, доступный пока только в черном цвете, украшен культовой галочкой Nike. Дизайн имитирует основную рекламу Nike, а идея соответствует глобальному представлению компании о том, что каждый человек хочет заниматься спортом. Хиджаб Nike Pro помогает женщинам «просто делать это», как гласит слоган компании Just Do It.

В случае Axe сущностью бренда было обещание, что эти товары превратят мальчика-подростка в сексуальный объект. Хотя маркетинг в разных странах отличался и развивался в последние несколько лет, он всегда вращался вокруг этого обещания.

В случае Tang глокальная команда пришла к идее (возможно, очевидной, если смотреть по прошествии времени), что лучшее качество напитка в современном мире — его экологическая ответственность. Порошок Tang легок, требует только воды и безопасен для окружающей среды. Команда использовала эту концепцию, чтобы отодвинуть газировки и других конкурентов в категории напитков, и добилась больших успехов, сотрудничая с группами экологически сознательных детей. Начав с Бразилии, бренд Tang разработал серию ярких рекламных роликов, которые позже были адаптированы для других стран, включая Мексику и Аргентину.

Apple — интересный случай, когда выбор ключевой сущности помешал успеху продукта на международном уровне. Компания решила, что ее индивидуальность неразрывно связана с техническими решениями, поэтому Apple не станет коренным образом менять продукт, независимо от того, где он предлагается. Но это означает, что iPhone остается дорогим товаром во всем мире. В результате Apple трудно расширяться, например, в Индии, которая является вторым после Китая рынком смартфонов в мире. На индийском рынке сильна конкуренция при низких ценах (четверть стоимости iPhone и даже меньше), и могущественный бренд Apple не играет тут особой роли. В результате, несмотря на различные инициативы, проникновение iPhone в Индию отстает — например, значительно уступает их распространенности в Китае.

Напротив, Uber, хотя и придерживается своей сущности (эффективные и недорогие городские перевозки), добавляет множество местных особенностей. Например, в ответ на конкуренцию Uber предлагает услуги моторикши в Индии и Пакистане и водное такси в Стамбуле.

Как показывают такие экспансии бренда, маркетологи, выходящие на глобальный рынок, должны понимать сущность бренда — качества, настолько связанные с его идентичностью, что должны оставаться неизменными во всем мире. Очевидно, что ключевая задача для успешного создания международного присутствия — определение такой сущности. Эти базовые принципы принадлежат к глобальной части глокальной комбинации — независимо от местного рынка. Их нужно четко сформулировать и превратить в понятные всем руководящие директивы. Хотя локальный маркетинг меняется в зависимости от страны и культуры, такие директивы должны поддерживать целостность бренда.

Бизнес-модель для выхода на мировой уровень должна предлагать путь, выходящий за рамки успешного внедрения. Бренд-менеджерам нужно создать стратегию, позволяющую расти со временем за счет расширения, инноваций и повышения эффективности. Чтобы сделать это в цифровом мире, необходимо сохранять маневренность: компания должна уметь быстро реагировать и приспосабливаться. Бренды также должны заниматься просвещением на новых международных рынках, на которые выходят, и проявлять осторожность, чтобы не расширяться слишком быстро: начинать с малого и вдумчиво менять масштаб.

Простой принцип глокализма заключается в том, чтобы проявлять маневренность и определять, что нужно делать глобально и локально, — в зависимости от того, где можно получить конкурентное преимущество. Выход на международный рынок отнимает время и ресурсы. Хуже того, это обычно усложняет бизнес в целом, а сложность способна отпугнуть потребителей при внедрении глобального бренда.

За последнее десятилетие (или около того) свой путь на рынки успешно проложили многие небольшие стартапы, часто переманивая клиентов у крупных и громоздких структур. В нынешних условиях крупные компании могут эффективно конкурировать на глобальном уровне, но им необходимо реорганизоваться, чтобы обеспечить маневренность, необходимую для гибкости. В этом направлении организацию подталкивают несколько принципов, которые мы уже обсуждали: сформировать партнерские команды; разграничить ответственность; начать с малого, затем протестировать, извлечь уроки и расширить масштабы, если результаты это оправдывают. В целом компания, которая желает выйти на мировой уровень, должна упростить правила и иерархии, которые ее замедляют, или избавиться от них.

Если компания представляет продукт или бренд, новые для страны или культуры, — иными словами, вводит новую категорию, — необходимо учить потребителей пользоваться этим продуктом, а на это уходит время. Кроме того, время от времени проявляется синдром «изобретено за границей», который может нарушить глокальное управление.

Например, когда компания Unilever (со штаб-квартирой в Лондоне) была готова выпустить Axe по всему миру, североамериканская группа не проявила большого интереса к продукту. Местные специалисты заявили, что рынка аэрозольных дезодорантов в США не существует, а реклама слишком эротична. Представители компании ответили, что эта категория будет развиваться, а рекламу можно смягчить. Они утверждали, что 14-летние американские мальчишки, как и мальчишки повсюду, мечтают соблазнять девочек. Это специалистов не убедило. В результате Axe появился в США только через несколько лет, а ведь все эти годы продукт мог приносить огромную прибыль Unilever.

Даже если продукт хорошо продается на новом рынке, выводить его на несколько рынков нужно обдуманно и скоординированно. В целом цель выхода на глобальный уровень — рост бизнеса. Существуют и дополнительные выгоды: использование опыта из разных сред, улучшение распределения ресурсов, поощрение энтузиазма инвесторов и т. д. Однако за всем этим стоит стремление к росту. И для обеспечения последнего нужно понимать, что заставляет продукт работать, а затем программировать расширение, опираясь на принципы глокального управления: создать бизнес-модель, которая начинается с малого, после чего ее масштаб продуманно меняется.

Например, компания по производству бытовой электроники Best Buy споткнулась при расширении рынка, когда осознала, что по разным причинам концепция гипермаркетов — огромных магазинов, заполненных многими категориями товаров, — не имеет подходящей бизнес-модели для рынков за пределами США. За последние пять лет компания существенно сократила зарубежные операции, сосредоточившись на работе в Америке и уделив особое внимание ценам и обслуживанию. Цена акций Best Buy с конца 2012-го по конец 2017 г. выросла более чем в шесть раз.

Когда у вас есть хорошая идея, которая явно выходит за рамки национальных границ, возникает естественное стремление к быстрой экспансии, особенно при появлении потенциальных конкурентов. Скорость важна, но сопряжена с риском; компании нужно проявлять осторожность, чтобы в спешке не упустить из виду свои ценности. Яркий пример тут — Uber. С момента основания в Сан-Франциско в 2009 г. компания стремительно развивалась и к первому кварталу 2018 г. работала уже более чем в 80 странах. Но, как сказала член совета директоров Арианна Хаффингтон, культура гиперроста дорого обходится. Это способствовало возникновению нескольких управленческих проблем внутри компании, включая обвинения в насилии и сексуальных домогательствах. По мере того как компания расширялась по миру, она также столкнулась с целым рядом внешних кризисов — от забастовок до юридических баталий и угрозы запрета. Хотя количество заказов в 2017 г. все еще росло, компания продолжала терпеть убытки, а конкуренция усилилась. «Мир изменился, — сказала Хаффингтон на конференции Time-Fortune вскоре после того, как основатель и CEO Трэвис Каланик ушел в отставку в июне 2017 г. — То, что происходит сейчас в культуре компании, влияет на показатели бизнеса».

Со своими проблемами столкнулась и Airbnb, когда слишком быстро развернулась в Париже, Берлине и Барселоне. В силу новизны бизнес-категории в этих городах не знали, как характеризовать дома, сдаваемые в аренду через Airbnb. Однако компания рвалась вперед, порой полностью игнорируя местные правила. Это приводило к штрафам. Барселона, например, в ноябре 2017 г. потребовала с Airbnb 600 000 евро за рекламу нелицензированной недвижимости.

Риски неосторожного расширения возникают на двух уровнях. Во-первых, приходится иметь дело с контролем и надзором. Когда компании срезают углы в стремлении к росту, теряются основы любого бизнеса — безопасность, соблюдение нормативных требований, гигиена, закон. Во-вторых, существует риск более высокого уровня, который напрямую связан с ценностями компании: какова наша цель? Почему мы здесь? Как нам успешно работать и сохранить нашу целостность? Nike, которая много лет отдавала производство на аутсорсинг, не особо заботясь о местных фабриках, затем долгие годы пыталась избавиться от впечатления, что она использует детский труд. Сеть Walmart потратила годы и сотни тысяч долларов, стремясь справиться с обвинениями в подкупе ради ускорения открытия магазинов в Мексике и других странах.

В глобальной среде уже не работает аргумент, что вы не несете ответственности за поведение ваших зарубежных поставщиков или просто следуете местным обычаям. Ваши ценности начинаются дома и должны пересекать международные границы.

Как вы решаете вопрос, когда бренд нужно делать глобальным? Этот процесс может начаться с внутреннего ощущения — озарения, внезапного вдохновения или выводов, основанных на исследованиях, однако ни одного из этих событий недостаточно. Возможно, вы создали отличную новую штуковину, которая взрывает рынки, но это не означает, что ваш волшебный продукт понравится потребителям в Германии, Малайзии или Бразилии. Точно так же вы не пойдете на глобальный рынок только потому, что он огромный: множество компаний потерпели неудачу, соблазнившись миллиардами потребителей в Индии и Китае. Для глобального успеха нужна умная и дисциплинированная бизнес-модель, жестко связанная с коммерческой реальностью и правильным глокализмом. Рассмотрим несколько брендов, которые столкнулись с такими проблемами.

В начале 1980-х Unilever стремилась выйти в растущий сектор уходовой косметики для мужчин. Компания хотела создать спрей для тела — комбинированный дезодорант-одеколон, нацеленный на молодых, особенно застенчивых юношей, которых можно было убедить, что после нескольких пшиков правильного спрея девушки начнут за ними бегать.

Так родился Axe — относительно недорогой продукт, который компания Unilever представила во Франции в 1983 г. В химической формуле этой смеси не было ничего волшебного. Волшебство пришло с маркетингом, откровенно (хотя временами остроумно) фокусировавшимся на сексе.

Axe стал хитом продаж во Франции, и Unilever осознала, что бренд имеет глобальный потенциал, поскольку основан на универсальной истине: мальчики-подростки хотят завлечь девочек. В последующие годы Unilever успешно внедрила Axe во многих странах. При этом маркетинг адаптировали к местной культуре (например, как отмечалось выше, американские рекламные ролики были не такими эротичными, как французские). Однако обещание, что Axe поможет привлечь девушек, оставалось неизменным. Типичная картина: ролик показывал, как девочка из группы поддержки ухватила и начала раздевать футболиста, потому что он использовал Axe.

Много лет Unilever продолжала добавлять к бренду Axe мужские ароматы, шампуни и т. д. По мере развития мира цифровых и социальных сетей маркетинг Axe шел в ногу со временем. Портфель включал, помимо прочего, активный аккаунт в Facebook^♦, публикации в новостных лентах, где могли задерживаться молодые люди, спонсорство онлайновых комедийных шоу и рекламу в Сети — куда более пикантную по сравнению со стандартной телевизионной. Бренд даже создал цифровую игру. Однако в последнее время, когда отношение к «мачизму» и тому, что привлекает в мужчинах, изменилось, маркетинг Axe поменял курс в сторону рекламных кампаний, выделяющих индивидуальность и самопознание, — таких как вышеописанная «Нормально ли, когда парни…».

Ситуация с Axe показывает, что использование фундаментального желания и поддержание гибкости могут хорошо окупаться. На самом деле этот бренд — хороший пример основ и случайных рисков при создании глобального бренда. Сущность умного брендинга одинакова независимо от того, находитесь ли вы в США или в другой стране. Есть ли у вас хорошая идея, хотят ли люди то, что вы продаете, может ли ваш продукт создать эмоциональную связь с рынком, соответствует ли ваше сообщение всем доступным платформам? Базовые концепции тут доминируют. Это верно всегда, даже несмотря на то, что в новую цифровую эпоху маркетинг резко меняется, а входные барьеры падают. Небольшие, быстро развивающиеся местные операторы представляют большую угрозу, чем когда-либо прежде, но это просто подчеркивает необходимость того, чтобы более крупные игроки оставались на ногах.

Как мы уже говорили, настоящее искусство достижения международного успеха заключается в определении баланса между глобальным и локальным: чем управлять централизованно, а чем должны заниматься местные менеджеры? Где бренд-менеджерам стоит полагаться на глобальный опыт, а где использовать местные знания?

Добиться глокального баланса очень сложно. Например, Gillette ошиблась, когда в начале XXI в. впервые представила свои недорогие бритвы в Индии. Бостонская компания не осознавала ситуацию на местном рынке. В большей части сельских районов Индии люди не имеют доступа к проточной воде, и в результате крем для бритья забивает станки. С этой проблемой не сможет справиться даже лучший маркетинговый план. Внедрение бритвы провалилось, потому что оно было «бездумно глобальным».

Пример провала, обусловленного локальностью, — ситуация с покупкой компанией Unilever американского производителя кремов для кожи Chesebrough-Pond’s, который уже продавал продукты по всему миру. Pond’s представляла свой бренд в виде милого тюльпанчика, который появлялся в рекламе и на упаковке. Проблема заключалась в том, что по ходу расширения компании местным предприятиям разрешили рисовать собственные версии этого цветка, и в результате бренд Pond’s представляли полсотни с лишним различных тюльпанов. Это «безнадежно локально».

Урок здесь в том, что глобальное и локальное должны работать в тандеме, используя свои сильные стороны. Формула может варьироваться, но в целом глобальный опыт относится к элементам бизнеса, которые не зависят от границ: основам технологии, исследованиям и разработкам, заботам компании о безопасности, основным ценностям и, что важно в этом контексте, общему позиционированию бренда. Управленцы в штаб-квартире, наблюдающие за локальными реализациями продукта, должны обладать оптимальными возможностями, чтобы обеспечить неизменность сущности продукта и идеи, который он несет.

Люди на местах — наиболее близкие к реальности — должны лучше знать и понимать контекст и культуру. Им необходимо разбираться во всех тонкостях рынка: вкусах и обычаях потребителей, особенностях ценообразования и распространения, потенциальных конкурентах. Знания местной команды должны задавать тон, когда проблема связана с такими низовыми факторами.

Глокализм выглядит по-разному в зависимости от продукта. McDonald’s добилась колоссального международного успеха во многом потому, что поддерживает постоянство в ассортименте, представлении, стиле и внешнем виде. Однако компания принципиально не могла бы продавать свой фирменный гамбургер в Индии, где люди почитают коров, а значительная часть населения — вегетарианцы. Поэтому McDonald’s удовлетворяет местные вкусы с помощью таких блюд, как Chicken Maharaja Mac (двойной бургер из курицы) и McAloo Tikki (бургер, где используется котлета из картофеля и гороха с индийскими специями).

В то же время McDonald’s последовательно выдерживает акцент на глобальных элементах, которые стали основой бренда компании. Бизнес в Индии сохраняет фирменные инструменты наименования McDonald’s и даже стиль и внешний вид измененного продукта. Сохранена и идея закусочной: быстро и чисто. Маркетинг в индийских СМИ придерживается традиционной темы компании, что еда в McDonald’s радует: питайтесь там — и вам будет счастье. И конечно, маркетинг повсюду использует культовые золотые арки. Практически везде в мире безошибочно определили бы, что реклама McDonald’s, разработанная для Индии, — действительно часть империи McDonald’s.

Сегодня почти все регионы мира вступили в эпоху связанности, у потребителей повсюду есть доступ к информации и людям, часто на двух (а то и более) экранах одновременно. Поэтому маркетинг должен действовать как на глобальном, так и на локальном уровне, постоянно взаимодействуя с потребителями на различных платформах и в рамках разнообразных программ. Такая схема становится стандартной для маркетинга, и сегодня она применима почти в любой точке мира.

Если раньше потребность в глокальном управлении не была очевидной, то сейчас она уже стала явной благодаря развитию цифровых новостных сайтов, блогов и соцсетей. Для эффективного общения маркетолог должен понимать тонкости местной культуры и, конечно, говорить на местном языке. В то же время постоянная коммуникация между потребителями и представителями компании рискует разбить идентичность бренда на множество частей. Штаб-квартира — команда с глобальным видением — должна обеспечить сохранение сущности компании.

Можно уверенно сказать, что технологические инновации и меняющиеся взгляды по-прежнему будут мешать компаниям развивать бренды. Однако основные принципы сохраняются. Любой, кто помнит ролик Axe десятилетней давности с армией одетых в бикини женщин, охотящихся на восторженного молодого мужчину, вероятно, поразится, увидев сегодняшнюю рекламу Axe, использующую более мягкие представления о том, что значит быть мужчиной. Но бренд Axe остается на вершине, признавая универсальное желание, применяя сбалансированное глокальное управление и оставаясь гибким в рамках жесткого бизнес-плана. Это способ создать в меняющемся мире глобальный бренд с душой.