Правила настоящего предпринимателя

Доверяй, но проверяй. Древняя мудрость на то и мудрость, что прошла испытание временем и людьми. За твой бизнес ответственен только ты сам, и дружеское плечо в какой-то момент может стать рукой, заколачивающей последний гвоздь.

Бизнес – многосоставный механизм. Как машина. Что-то одно выходит из строя – со временем все сломается. Нужно быть в курсе, как работает каждый винтик. Подрядчики, поставщики, отделы, склад, производство, сбыт – ты должен быть в курсе, как, когда и что делается в каждой области.

Сила в правде. Если ты уверен в своем продукте – ты всегда выстоишь. Юлить, скрывать, подделывать нужно тем, кто делает некачественный продукт. Добром это не кончится, а откупаться от желающих откусить кусок твоего бизнеса денег не хватит.

Если тебя «проверяют» – значит, ты кому-то очень интересен. Значит, есть лицо, которому выгодно тебя «задушить» или «поглотить». Значит, ты делаешь нечто, что выходит за рамки посредственности. Порадоваться ты этому вряд ли сможешь, у тебя будут другие заботы, но знай: ты на верном пути, продолжай делать правильный бизнес.

Глава 15. Производство

Две тысячи двадцать первый год. Пандемия в разгаре. Паника. Кризис. Три бизнеса встали. Что делать и когда все это кончится, не знает никто. У меня штат измученных проверками людей, остатки франчайзинговой сети, практически ноль заявок и денег в запасе буквально на пару месяцев жизни (и то если сократить зарплаты). В конце тоннеля свет не теплится, и мне четко понятно, что:

нас, скорее всего, закроют или приостановят работу;

люди, которые хотели купить франшизу, этого не сделают (на тот момент вместо 20—30 сделок в месяц было всего три);

мои собственные точки прибыли не принесут;

оборудование никому не продашь – все закрыто;

как будет выглядеть бизнес завтра – непонятно.

Вывод: нужны новые решения. И я начал активно искать варианты. Провел собрание со всеми сотрудниками бэк-офиса, сказал: «Зарплаты хватит на пару месяцев, но ее придется сократить. Что будем делать дальше – пока не знаю, но что-то придумаем». Обидно, зато честно. Предложил всем поискать бизнес-ниши, на которые можно переключиться.

История «Ультрафора» началась с предложения нашего маркетолога Егора: «Давайте продвигать поставщиков рециркуляторов!» Наверное, каждый второй знает, что такое кварцевые лампы. Все помнят, как в больницах постоянно обеззараживают кабинеты и приходится ждать по полчаса. При этом примерно 90% людей не знают, что такое бактерицидные рециркуляторы. Крупных игроков этой сферы в Новосибирске оказалось двое.

Я, совершенно ничего не понимая в нише, первым делом открыл Wordstat и увидел лавинообразный скачок: с 10 тысяч почти до 200 тысяч запросов в месяц. И произошел он не в момент, когда все испугались коронавируса, – тренд был нарастающим. Что ж, это закономерно, ведь экология крупных городов лучше не становится и нет предпосылок, что ситуация изменится. Соответственно, люди все больше начинают беспокоиться по поводу очистки воздуха, и «корона» стала просто триггером для кратного увеличения интереса.

Я стал погружаться в тему дальше: какой спрос, что с ним дальше делать? Нашел пиковый запрос на бактерицидные устройства – он вырос в 20—30 раз. Ни фига себе! Сотни тысяч в неделю. Растет рынок не только на очистители, но и на все смежные сферы: увлажнители, ионизаторы, хепа-фильтры – всё в топе!

Посмотрел, что происходит на рынке. Внимание: цена на рециркуляторы с 10—12 тысяч рублей доросла до 79 тысяч! Что?! С чего?! При этом ни у кого из производителей устройств в наличии не было. Рынок кричит, что не успевает за спросом: цена заоблачная, спрос космический, а товара нет. А какие в то время предлагали рециркуляторы – жесть. Буду говорить откровенно: продавали трубы для вентиляции с непонятной лампой внутри или просто металлические «гробики с кнопкой».

Мы могли бы пойти по пути наименьшего сопротивления – сделать такой же железный «гробик». И его бы покупали. Но, скорее всего, это была бы краткосрочная история: предложение бы превысило спрос и началась бы игра «кто предложит цену ниже». Мне это не очень интересно с точки зрения бизнеса. Не хотелось заниматься спекуляцией.

Мы хотели быть на уровне с BORK и SMEG – дать людям качественный продукт, который не стыдно поставить в своем заведении, в квартире с дизайнерским ремонтом, в крутом стильном офисе. Странно, когда люди в красивый дорогой интерьер ставят страшный железный рециркулятор. Это как будто ты ездишь на дорогой тачке, но колеса у тебя на штамповках, а не на дисках.

Но «хотеть» и «быть» на уровне топов – вещи абсолютно разные. Ситуация осложнялась тем, что на рынке не было ничего, даже близко похожего по качеству к тому, что мы задумали. Итоговые вводные получились следующими:

рынок кричит о спросе, но продукта нет либо он ужасного качества;

границы закрыты, а в России ничего достойного для перепродажи не найти, есть только металлические «гробики» с лампочками;

у нас по-прежнему мощнейший отдел маркетинга и продаж, вот только рекламировать и продавать нечего;

у нас есть потенциальные партнеры из франчайзинговой сети, которые сейчас закрыты на карантин и по факту остались без бизнеса.

Решение напрашивалось само. Производить. Самим. Ну или хотя бы найти того, кто сможет реализовать продукт достойного качества.

Так сбываются мечты. Неожиданно и как будто в насмешку – «Мечтал? Получай и разбирайся теперь со всем, что нажелал». Я говорю о влажной мечте любого предпринимателя – запустить производство. В нас заложен некий «культурный код» – строить заводы. Это мощно, это надежно, это «тру стори оф рашен бизнес».

Если бы не пандемия – к собственному производству я бы пришел через несколько лет (а может, и вовсе не пришел бы). Ведь я уже работал на производстве питьевой воды и очень четко понимал, что впереди нас ждут, мягко говоря, приключения.

Еще в 2010 году на заводе «Чистой воды» я воочию убедился, что, каким бы ни был простым продукт, в него вкладывается огромное количество ресурсов: людских, финансовых, временных, технических, экономических и прочих, прочих, прочих. Что может быть проще воды в бутылке? Но пока она дойдет хотя бы до погрузки в фуру – с ней происходит столько процессов, что можно только предполагать, насколько сложно делать, скажем, автомобили.

Например, вода, которую мы тогда производили, проходила очистку на австрийском оборудовании. И примерно раз в год к нам прилетал самый настоящий австриец по имени Ганс и «прогонял» нас по 600 пунктам безопасности и соответствия!

А однажды к нам заявилась внезапная проверка из СЭС и «откопала» нарушение по ГОСТу 1972 года! Дородная женщина, ткнув пальцем в трубу, заявила: «Здесь должен быть краник для забора пробы на бактерию». Имя той бактерии я не запомнил, но точно уловил, что эта самая бактерия живет при температуре воды 16 градусов, а в трубе текла вода температурой 8 градусов. И вообще, если сюда врезать «краник» – он же и станет путем проникновения бактерии. О чем я тут же и рассказал этой дородной проверяющей. Переубедить ее было практически невозможно, пока на помощь мне не пришел сертификат из «МВидео» на 3 тысячи рублей. Вот так ГОСТ 1972 года был «побежден» не логикой, но смекалкой.

Что такое «Ультрафор» и как мы его придумали

Разберемся, что же такое бактерицидный рециркулятор. С помощью мощного вентилятора устройство забирает воздух из помещения и пропускает его через ультрафиолетовый свет – обеззараживает. При этом лампы установлены безозоновые: в отличие от кварцевых, они не выделяют озон и могут работать в присутствии людей. В целом конструкция устройства достаточно простая.

У нас было несколько критериев к рециркулятору.

Должна быть функция автоматического отключения, поскольку люди будут забывать выключать устройство – оно будет наматывать ресурс лампы, который ограничен.

Нужно несколько режимов. Кому-то будет нужен «экспресс», кто-то, наоборот, захочет, чтобы рециркулятор работал весь день.

Нужны яркие цвета и интересный дизайн, который бы смотрелся круто, – устройство должно вписываться в любой интерьер.

Нужны мощные лампы, которые показывают высокий бактерицидный эффект, – мы сразу отказались от китайских вариантов. Устройство должно помогать, а не выполнять формальную функцию.

И нужен вентилятор с высокой производительностью.

Мы провели все важные тесты устройства: на качение, падение, безопасность. Этого обычно никто не делает, но нам хотелось, чтобы устройство соответствовало самым жестким параметрам качества.

Мы сделали яркий дизайн, удобную упаковку, положили туда классные наклейки для бизнеса: «Здесь можно дышать свободно». То есть заложили маркетинг в маркетинг, чтобы у наших клиентов стало больше клиентов.

Мы подошли к продукту так щепетильно, поскольку понимали: он должен сильно отличаться от других и выделяться на рынке. Это важно. То, что мы вложили в «Ультрафор», не вкладывал никто. И это вызвало некоторые сложности. Например, плату мы программировали сами, а это очень сложно делать в России: мало кто в этом разбирается плюс это достаточно дорого. Собрать плату в России стоит 2 тысячи рублей, такая же штука в Китае может стоить 100—150 рублей.

Я понимал, что моих знаний не хватит, чтобы разобраться в этой теме на 100%. Найти эксперта, который закрыл бы все вопросы, тоже не получилось. Фишка здесь такая: если не можешь найти нужного человека, ищи 40 человек и бери с каждого по чуть-чуть. Я так уже делал, когда разбирался с бухгалтерией на заре своей бизнес-карьеры.

Метод рабочий, а значит, его и будем использовать, решили мы, дали задачу HR найти всех специалистов, производящих системы очистки воздуха. Составили список из 100 вопросов и начали собеседования, отбирая людей на большой проект. Опросив множество людей, мы поняли, что одного специалиста, который закрыл бы все вопросы по производству, мы не найдем. Эта задача оказалась на грани фантастики. В итоге человека не нашли, зато собрали уйму информации и знаний, начав работать самостоятельно.

Мы хотели работать с крупным заводом, но в итоге создали свое производство. Почему? Информация и понимание у нас уже были. Затем мы вышли на производство, которое занимается рециркуляторами. Сказали, что нам очень интересен этот рынок, у нас есть сильный отдел продаж, крутой отдел маркетинга и мы хотим сделать классный продукт. Договорились, что с нас корпус рециркулятора, маркетинг и продажи, а они помогут правильно собрать устройство, чтобы оно исправно работало. Мы уже нарисовали интересный дизайн, но прототипа еще не было. Ребят предварительно это заинтересовало. Они пообещали, что выделят ради нас отдельную смену и расширят производство.

В итоге они очень долго искали сотрудников для расширения. Так как это было действующее производство, к ним приходило множество заказов. Спрос, напомню, был лавинообразный, предприятие было перегружено. Мы поняли, что не дождемся расширения штата, и решили собирать «Ультрафор» самостоятельно.

Самостоятельно – громко сказано. Построить целую линию было долго и дорого, и мы пошли путем аутсорса. Нашли одну компанию, которая изготавливала корпуса, и вторую, которая все собирала и делала платы. Вторую фирму мы впоследствии выкупили.

Но прежде, чем мы дошли до этапа сборки, нам пришлось повозиться с конструкцией и дизайном. Кто бы мог подумать, что так сложно соединить красивую идею и осязаемый продукт.

Первым делом мы презентовали концепцию дизайнерам, и те нарисовали нам красивый макет. Мы презентовали его партнерам, получили предзаказ на 1000 штук. Но в тот момент мы даже на 20% не понимали, как реализовать дизайнерскую идею в чем-то, что можно пощупать руками.

С точки зрения технологии и компонентов все было более или менее понятно. Сложность состояла в том, чтобы найти все это. Граница с Китаем закрыта, а в России в принципе ничего нет. Доходило до смешного: нам нужны были 1000 дисплеев, а в стране их только 150. Причем не в одном месте, а ПО ВСЕЙ стране, в каком-то городе – 20, в каком-то – 15. Выкупали их буквально единицами и чуть ли не охотились за каждым.

Казалось бы, дисплеи – сложная электроника, можно понять. Но и с корпусом – суть коробкой – тоже не задалось. Изначально мы хотели, чтобы корпус был пластиковым, а изделия из пластика отливаются в определенных пресс-формах. Например, чтобы сделать крышку бутылки, вытачивают две металлические пластины, соединяют между собой под прессом и между ними под давлением заливается пластик. Потом пластины разжимаются – и получается крышка.

Для такой крышки нужна пресс-форма килограммов на 150 с одной и с другой стороны. Для пресс-формы на корпус «Ультрафора» требовалось порядка полутора тонн. Срок изготовления нам назвали около полугода. Почему так долго? Оказывается, в России пресс-формы не производят – их делают китайцы. Из нашего же металла. Но в Китае. Гранулы, из которых льют пластик, – это переработанная нефть. А Россия с точки зрения ресурсов – это металл и нефть. То есть мы добываем, достаем из земли сырье, отправляем его в Китай и потом выкупаем обратно в виде изделий. Интересно, правда? Как выяснилось, в России почти никто не делает пресс-формы, только для чего-то мелкого вроде пульта от телевизора, а устройство 60—80 см представляет собой уже большую сложность.

Дальше мы попытались сделать корпус из металла. У нас получилось, но в целом он смотрелся немногим лучше, чем остальные «гробики» на рынке.

Дело забуксовало, и мы решили раскидать техническое задание в десять компаний, которые так или иначе занимались производством из пластика или железа. И это решение помогло прийти к результату – к корпусу, который есть сейчас.

Нам написал парень, который получил задание. Предложил решение: не делать конструкцию цельной, как мы пытались раньше, а собрать части по отдельности. Это оказалось намного проще сделать. Он реализовал идею и сделал первый экземпляр, который стал прототипом.

В конечном итоге основной каркас мы сделали из сэндвич-алюминия, а переднюю и заднюю часть – из древесины. Покрасили деревянное покрытие, изнутри проклеили все фольгой, чтобы защитить корпус от разрушения из-за ультрафиолета, и полностью отказались от пластикового корпуса, ведь создать что-то подобное в России оказалось невозможно. Точнее, возможно, но очень долго и очень дорого.

Пока мы придумывали, рисовали, моделировали, программировали, резали и гнули наш «Ультрафор» – невольно стали разбираться во всех нюансах производственных процессов.

Зачем нужно лично погружаться в каждый производственный процесс?

Чтобы аргументированно торговаться. Ты запрашиваешь цену на нарезку фанеры, а тебе выкатывают ценник – за каждый листочек 200 рублей. И если это воспринимать за правду, то ты никогда не пройдешь в себестоимости. Понятно, что каждый хочет заработать, но с аргументацией у подрядчиков все очень тяжело, поэтому нужно хорошо разбираться во всем самому и торговаться. В итоге выясняется, что реальная себестоимость – 30 рублей, а 200 назвали от переизбытка наглости. И так во всем. В России первая цена, которую ты слышишь, никогда не будет финальной. Найдешь дешевле – факт. Но на это уходит очень много времени. Нам удалось путем длительных переговоров снизить первоначальные цены почти в семь раз.

Окей, нам нарисовали классное устройство, но что у него будет внутри – не нарисовали. А это важно. Что такое промдизайн? Это логика расположения внутренних компонентов и логика их производства. Мы смотрим на рисунок, который нам сделали, спрашиваем: «Где взять этот вентилятор?» Дизайнеры пожимают плечами. Они свою работу сделали, хоть сейчас в журнал или на баннер. Но что внутри?!

Конструкторские агентства называли срок работы год-полтора и сумму 1,5—2 миллиона за прототип. Нам надо было дешевле и прямо сейчас, поэтому мы пошли к фрилансерам. Забавно, но это те же ребята, которые работают в этих агентствах, – шустрые, сговорчивые и берут за работу 30 тысяч рублей.

Идеальная цепочка должна была выглядеть так: сначала дизайнер сделал эскиз корпуса, потом передал промдизайнеру, который с технической точки зрения доделывает работу. У нас же были конструкторы и дизайнеры. И посередине – мы. Последние рисовали, исходя из красивой картинки, а первые просто не могли совместить дизайн и конструкцию. Надо было все время их корректировать. Время шло, продукт все рождался, деньги кончались.

Что мы сделали в итоге: вместе с партнером придумали идею, знакомые дизайнеры нарисовали ее воплощение – скетчевый набросок. Этот скетч мы отдали одной компании и трем разным дизайнерам-конструкторам, которые перенесли его в 3D-модель и сделали техническую документацию. Мы осмотрели все решения, распечатали на 3D-принтере прототип, доделали и отдали на производство. Дальше начали постоянно собирать и дорабатывать. То есть у нас не получился продукт, который можно тиражировать, нет. У нас получилось нечто работающее почти так, как нам надо, и выглядящее почти так, как нам надо. Примерно на третий-четвертый раз у нас получился предсерийный образец.

Предсерийный образец – это не конечный продукт. Да, лично я мог уже поставить дома самый настоящий «Ультрафор», но вот для запуска массового производства не хватало компонентов. Порой очень мелких, но технически очень важных.

Например, нам нужны были гайки М4 – маленькие красивые гайки, которых в России, оказывается, не продают. Для нас не было открытием, что их нет в Новосибирске, но что их нет вообще в стране… Ступор. Дисплеи, пластик, краску, вентиляторы – все приходилось искать, собирать и добывать по всей стране. Напомню: из Китая поставки были невозможны.

С еще одной большой проблемой российского производства мы столкнулись, когда продукт был готов для запуска в массы. Оказалось, большинство заводов не ориентированы под большое количество. Люди привыкли делать маленькие серии, поскольку это недорого. Никто никогда не думает масштабами тысяч, десятков тысяч, поэтому себестоимость партии получается очень высокой. А нам как раз были нужны тысячи и десятки тысяч.

И на нас смотрели как на дурачков, типа: «Ну да, много вас таких». Мол, придете, наобещаете партий в тысячи штук и растворитесь. Никто не верит в долгосрочные отношения.

Производство – это большие деньги, и основной вопрос у людей был в недоверии: а есть ли у тебя эти деньги? Тебе говорят: «Ну, это будет очень дорого. Вот ОЧЕНЬ дорого. Ляма два».

И люди сами боятся таких цифр. Нам помогало, что мы приезжали на BMW. Такой вот лайфхак: в России очень любят встречать по одежке. Когда объясняешь, что деньги есть, что машина не в кредите, это сглаживает углы и вызывает доверие. А так бы точно с порога посылали. Смешно, но были компании, которые через четыре месяца перезванивали и говорили, что посчитали для нас стоимость корпуса…

Кроме того, начиная общаться с производственниками, чаще всего ты разговариваешь с наемными людьми. А надо выходить на тех, кто материально заинтересован в сделке, – это руководство. Инженер-конструктор чаще всего на 1000% не заинтересован что-то делать, для него это геморрой. Если проект действительно сложный, то он всячески пытается от него откреститься. И только когда ты выходишь на собственника или директора, они начинают задавать инженеру вопросы. И получается диалог из серии:

– Почему это сделать нельзя?

– Ну-у-у… Сложно.

– Но теоретически можно?

– Ну-у-у… Теоретически можно.

Теоретически можно все. Практически – практически все. Сейчас «давай запустим производство» для меня звучит просто. Технология запуска не пугает. А вот что меня действительно тревожит – это кто будет поставлять сырье, кто будет собирать и в каком объеме, кто будет грузить-возить-доставлять, куда и как будем сбывать?

Сейчас невозможно построить ЗАМКНУТОЕ производство. Полного цикла не существует! Например, Apple – крупнейшая в мире компания – не производит свое стекло, не производит свои процессоры, сенсоры, пластик и т. д. Автомобили собираются не из своих компонентов. Холодильники, кровати, двери – что угодно, на что ни посмотри. Никакой производитель не имеет ВСЕГО своего.

Мы же не имели вообще ничего! «Ультрафор» – это многокомпонентная сборка. Причем сборка продукта на средний чек и выше. Мы брали дорогие лампы за 800 рублей, а остальные – за 200. Вентилятор, который качает воздух, мы покупали за 1 тысячу рублей, а другие брали «жужжалки» за 100 рублей. Большинство «гнуло железо» чуть ли не через колено, мы же собирали корпус с деревянными вставками. Сами программировали плату на время и поток. В итоге себестоимость рециркулятора «Ультрафор» составляла 6 тысяч рублей, и, чтобы покрыть производство и заработать, оптом мы его продавали за 8—10 тысяч.

То есть что бы ты ни задумал производить – всегда есть ограничение. Всегда! И сейчас я говорю только о компонентах продукта. А ведь еще есть производственная цепочка.

Снова на примере производства воды. У нас было полуавтоматическое производство. Производственный процесс включал двух человек, которые нюхали бутылки, чтобы технологические жидкости не попадали в мойку. Эти «нюхачи» брали бутылку, буквально совали в нее нос и отбраковывали «подозрительные». А еще был грузчик, который переносил пустые бутыли, – исключительно ручной труд, включающий перемещение пустых бутылей от склада к линии. Еще были мастер, контролеры линии. Суммарно на смену выходило 16 человек.

Что происходит, когда не выходит грузчик? Правильно, производство встает. Полностью. То есть самая элементарная задача, которую может выполнить любой человек с руками и ногами, может застопорить ВЕСЬ процесс. Ох, сколько раз я нанимал грузчиков! Представь парадокс: какую бы зарплату я ни ставил, хоть 17 тысяч рублей в месяц, хоть 40 тысяч – всегда приходили одни маргиналы (ну или крайне «мутные» личности). Да, 40 тысяч рублей за перенос пластиковых бутылок с места на место! Я сперва сам не верил, но вот он, человеческий фактор, во всей красе.

Но самое интересное начинается на следующем этапе. Сбыт, пожалуй, самая большая головная боль производственников, особенно мелких. Вроде все есть: материалы, цех, склад, линия, люди, конечный продукт, но куда его девать? Как и кому продавать? Не минули и мы этот этап. При всем информационном шуме вокруг «короны» мало кто понимал, что такое бактерицидный рециркулятор воздуха и почему так важно сейчас его купить.

Мы изначально понимали, что создаем продукт, интересный как для людей, так и для бизнеса. Все хотят дышать чистым воздухом: и дома, и в салоне, и в магазине, и в офисе.

Чтобы продвинуть продукт, мы сделали сайт для b2с – для тех, кто хочет купить себе, и для b2b – для поиска партнеров. Далее рассказали людям понятным языком, как работает рециркулятор, почему сейчас важно покупать его не только для бизнеса, но и для себя.

Чтобы привлечь партнеров, которые будут продавать наши рециркуляторы, показали, что товар пользуется спросом. Подготовили много материалов и презентаций. Ярких, информативных и понятных.

Создали аккаунт в «Инстаграме». Запустили массово рекламу для поиска партнеров с предложением заработать на противовирусном тренде. Использовали все доступные каналы: таргетинг в «Фейсбуке» и «Инстаграме» (Здесь и далее, организации, запрещенные на территории РФ), «ВКонтакте», контекстную рекламу. В июне 2020 года мы получили 429 заявок, а в августе – уже 784.

Чуть позже начали улучшать собственную розницу. Товар был не очень понятен пользователям, и мы стали локомотивом отрасли, показывая его необходимость. То есть мы сами активно продавали наш продукт, чтобы это было легче делать нашим партнерам. Благо рынок позволял «не толкаться локтями», спрос покрывал любое предложение. В июне 2020 года мы получили 43 заявки на покупку, осенью – по 350—400 заявок только с рекламы.

Мы активно использовали телеграм-каналы для рекламы, работали с крупными и мелкими блогерами. Нам важно было показать реальную эффективность и качество продукта, поэтому мы не просто покупали рекламу, а предлагали блогерам воспользоваться «Ультрафором» и дать честный отзыв.

Что двигало нас разгребать эту груду проблем? Не только желание сделать крутой продукт и не утонуть в кризисе. Мы продали идею «Ультрафора» партнерам, не имея на руках ничего, кроме дизайна. Партнеры – это мои франчайзи, у которых основной бизнес был закрыт на карантин. Я понимал, что сейчас на этом пиковом спросе они смогут заработать на перепродаже. Но у нас не было ни одного готового образца. Показали красивую картинку-скетч и предложили продавать. Всё! Собрали предоплаты и пошли думать, как это реализовать. Но самое главное, поставили себе четкий дедлайн. Если бы не ограничения, то мы бы вообще, наверное, не запустились.

Подведем итог, чтобы уберечь горячие головы от манящей идеи производства, а разумным головам дать напутствие. Классическая цепочка роста производственника выглядит так.

Шаг один. Продать чье-то. На рынке огромное количество уже работающих заводов с полными складами. Они жаждут и ждут, когда ты придешь и продашь их продукт.

Шаг два. Заказать производство где-то. Сложно контролируемая история, зависящая от нагрузки производства, сезона, наличия компонентов и других факторов. Заказывать производство пора, когда налажен канал сбыта и ты можешь обеспечить завод заказами наперед, то есть можешь занять производство СВОИМ запросом.

Шаг три. Часть производства попробовать взять на себя. Да, это сделает продукт дешевле для тебя. Да, это добавит тебе седых волос и управленческих задач.

Шаг четыре. Стараться строить производство самому. Приготовь много денег и нервов. Это другой уровень менеджмента, другой уровень бизнеса. Нужен личный опыт или опыт, который можно купить. И даже если ты его купишь – собственный придется наработать самостоятельно. Нужно иметь огромный запас прочности, чтобы пойти этим путем.

Я не говорю, что строить производство не нужно. Любому предпринимателю пишут в комментариях возмущенные сограждане: «Кто будет строить заводы?!» Кто будет? Мы будем. Или следующее поколение бизнеса. Как только научимся делать нормальный маркетинг и хорошо продавать – сразу начнем строить заводы. Благодаря нашему «великому прошлому» мы привыкли, что производство всегда обеспечено сбытом за счет государственного регулирования. Сейчас же мы вынуждены переучиваться, мы вынуждены думать о том, как реализовать продукт, прежде чем его производить, мы вынуждены строить цепочку от маленькой гаечки до конечного потребителя и поддерживать ее 24/7. И мы научимся, и заводы будут, точно. Но сперва разберемся с маркетингом.