Выбор франшизы

На самом деле во франчайзинге не все так гладко. Важно внимательно подходить к выбору франшизы и изучить то, что предлагают. Всегда будут три фундаментальные ценности, на которые стоит обратить внимание.

Первая – узнаваемость бренда франшизы. Ты должен быть уверен, что к тебе придут клиенты. По большому счету, это основная ценность при покупке продукта. Так тебе уже не нужно будет вкладывать большие деньги в маркетинг. За паушальный взнос ты приобретаешь те сотни миллионов рублей, а может, и долларов инвестиций, которые уже вложили в его узнаваемость.

Вторая – технология. Это способы ведения бизнеса и подготовки продукта. Я думаю, что в России технологии гораздо важнее, чем бренд. Франшиз-брендов у нас все еще не так много, они только начинают появляться. Здесь как раз есть огромный пласт бизнес-образования, который стоит купить. Не бери франшизы предпринимателей, у которых минимальный опыт в продукте.

Третья – команда. Посмотри, сколько человек занимается продуктом, сколько их в штате компании, кто эти люди, какие у них компетенции. Я думаю, это максимально важно, чтобы понимать, кто будет поддерживать, сопровождать и консультировать тебя после покупки. По факту ты покупаешь опыт этих людей, причем за абсолютно небольшие деньги.

В наших проектах за небольшое роялти, 10—15 тысяч рублей, работает команда из 20 человек. Это специалисты, которые помогают нашим партнерам вести бизнес. И соответственно, мы вкладываемся в компетенции этих людей.

Еще один важный момент: у нас мало компаний в России, где ты платишь за бренд. В первую очередь постарайся купить чужой опыт и технологии, это будет ценным и позволит развиваться дальше. Как я уже говорил, бизнес-образование само по себе не принесет денег, не считая случая его практического применения. А франчайзинг – это квинтэссенция бизнес-опыта и непосредственной практики. Мне кажется, лучшее, что придумали за последнее время, – это франчайзинг, построенный на бизнес-образовании.

Помню случай, когда долго консультировал одну компанию по франшизе. Изначально ребята говорили о крутой бизнес-модели, об окупаемости. Но, когда стали разбираться с выручками, выяснилось, что на самом деле цифр, о которых они заявляли, просто нет. Нет прибылей – они сами-то еще не окупились и не представляли, как к этому придут. Определенно, был некий опыт, но не было четкого видения, что делать, чтобы увеличить выручку. Был только бренд, который они как раз хотели «запихнуть» во франшизу, но лишь ради того, чтобы компания выжила. Так работать нельзя.

Даже не думай партнериться с компаниями, которые делают основную ставку на бренд.

Мой старт в бизнесе начинался с компанией «Бодрый день». На тот момент я получил множество открытий, о которых просто не знал, несмотря на должность руководителя. Например, даже не предполагал, что если взять в аренду оборудование, то тебя могут бесплатно научить варить кофе. А это, скажу я, сильно снижает объем требуемых инвестиций. Я узнал, что бариста может работать по графику 5/2, а не 2/2. Узнал, как вести переговоры по аренде с бизнес-центрами, как управлять ассортиментом. То есть, казалось бы, простые и очевидные вещи, о которых не задумываешься на старте. Благодаря ребятам из кофейни «Бодрый день» мы с партнером довольно быстро масштабировались и буквально за полгода открыли три точки. Потому что все было максимально понятно и прозрачно. И я безумно счастлив, что когда-то для первого бизнеса выбрал франшизу этих парней.

Правила настоящего предпринимателя

В хорошей франшизе маркетинг уже «зашит» в бизнес-модель. Если внутри франшизы нет отдела маркетинга и поддержки – стоит задуматься над тем, как ты будешь привлекать клиентов самостоятельно, кто будет отвечать за это, какие вложения потребуются на тесты и ошибки.

В хорошей франшизе всегда хороший продукт или технология. Если бизнес строится только на силе бренда – задумайся, что будет с твоим бизнесом, если бренд себя дискредитирует или лицо бренда перестанет быть таковым.

Формирование собственной франшизы – это упаковка собственного подтвержденного опыта успешного ведения бизнеса. Со всеми деталями и нюансами. Хочешь большого масштаба – сперва создай его для себя и открой собственную сеть, протестируй модель множество раз. Ведь то, что однажды сработало у тебя, далеко не факт, что сработает у твоего франчайзи.

Глава 11. Семейный бизнес

Сюда еще добавим, что наговорит Кира.

Люди любят готовиться к хорошему. Собираться в путешествие, планировать отдых, выбирать подарки, продумывать свадьбы. К хорошим событиям готовиться приятно, это вдохновляет и дает энергию. Гораздо сложнее подготовиться к непростым временам, к трудным решениям, к непредвиденным ситуациям.

Ты прекрасно знаешь, как люди обожают свадьбы. Как люди готовятся к одному-единственному классному дню. Кто-то целый год планирует это событие. Какой будет торт? А кто будет играть: диджей или джаз-бэнд? Какого цвета скатерти? Лимузин или кабриолет? К свадьбе готовятся, будто это последний день жизни и его надо провести так, чтобы запомнили все. Чтобы на смертном одре вздыхали и говорили: «А помните ту свадьбу…»

Однако после свадьбы наступает то, к чему нужно было готовиться на самом деле. Еще за год до свадьбы нужно было решать, кто будет водить детей в сад, как и сколько будем зарабатывать, можно ли пукать в присутствии жены, кто моет посуду, а кто ходит в магазин, сколько раз в неделю будем заниматься сексом. Десятки тысяч микрорешений и мелочей, происходящих ежедневно на протяжении целой жизни! Представляешь?! Именно это нужно планировать, а не цвет платьев подружек невесты!

Бизнес-люди планируют так же. И аналогия здесь едва ли не пугающая. Ты знаешь, что в России ежегодно регистрируется почти миллион браков? А знаешь, сколько из них вскоре заканчиваются разводом? Семьдесят пять процентов! То есть из миллиона семей таковыми остаются только четверть. На секундочку, в бизнесе происходит то же самое, только цифры еще серьезнее. Почти 90% бизнеса закрывается. А все почему? Да потому, что к бизнесу готовятся как к свадьбе! Делают дизайн визиток, ремонт офиса, открытие с шариками и музыкой, выбирают цвет салфеток и вывески. Люди планируют все что угодно, кроме прибыли, маркетинга, клиентского сервиса и менеджмента.

Еще интереснее ситуации, когда два партнера по жизни, например супруги, планируют общий бизнес. И такой семейный бизнес – это как будто новый уровень менеджмента, ведь происходит смешение личного и делового. Я уже пережил один развод, и у меня было восемь провальных попыток запустить бизнес.

Мой честный, искренний совет: не планируйте свадьбы, планируйте семейную жизнь. Не планируйте запуск, планируйте бизнес-процессы.

Не скажу чего-то уникально нового. Когда мы запускаем бизнес-проект или, в принципе, любой другой проект, зачастую нам не на кого особо положиться и рассчитывать. Тогда самые близкие люди становятся нашими инвесторами, партнерами, возможно, даже первыми сотрудниками.

Не бывает так, что запускаешь бизнес с тем, кого вообще не знал до этого момента. Вполне логично начинать дело с человеком, с которым более или менее хорошо знаком.

Часто можно встретить позиционирование крупных компаний как семейный бизнес с хорошими ценностями. Я сам наблюдал много проектов, где муж и жена разделяют ответственность и достаточно успешно работают в союзе и процветают. Во всем этом есть множество плюсов, но есть и немало минусов. Семейный бизнес – это одновременно и прекрасно, и тяжело.

Начнем с того, что на старте ты достаточно юный предприниматель со своими амбициями, мечтами и планами. На самом деле вначале вести бизнес интересно: это маленькие победы, открытия, запуски. Еще нет больших денег, сложных процессов и проектов, кучи сотрудников и нереальной ответственности. Все выглядит как приключение, крутое событие, в которое погружаешься с головой. И именно на старте поддержка близкого человека важна как никогда. У вас появляется общий интерес, когда просто приятно вести совместное дело. Но никто не скажет, как будет дальше и насколько это может стать тяжело. Например, когда не сойдутся взгляды на решение какой-либо задачи. Ты будешь видеть по-своему, а близкий человек – совершенно по-другому. Или то, на что пару лет назад ты смотрел под одним углом, сейчас будет выглядеть иначе. Бизнес сильно меняет людей. Иногда вы с партнером можете кардинально разойтись во мнениях. Это порождает кучу конфликтов, но самое неприятное, что они всегда будут переноситься в семью. Не получится поставить жирную черту и сказать: «Здесь мы говорим о работе, а здесь – нет».

Есть и еще одна сложность: вы не расстаетесь вообще ни на минуту – это и хорошо и плохо. Хорошо – близкие люди всегда рядом. Плохо – в какой-то момент становится просто не о чем поговорить. Вы живете вместе, ведете бизнес в одном офисе, смотрите на мир практически одними глазами.

Бывает, что в работе кто-то доминирует, например в части каких-то отдельных вопросов. В нашем с Кирой проекте понятно – у меня опыта больше, я до этого был в бизнесе, да и старше. И тут тоже есть место конфликту. Тебе постоянно нужно себя одергивать и осознавать, в какой роли сейчас находишься. Учиться разделять, когда ты партнер, директор, исполнитель, а когда муж; вот здесь личное, а здесь – бизнес. Это сложно, а в какие-то моменты даже невозможно. Поэтому трижды подумай, готов ли ты к совместному бизнесу, ведь это значит, что ты поставишь все на зеро. То есть либо круто стрельнет, либо вы точно будете сильно ругаться и, скорее всего, кто-то позже выйдет из проекта.

Как я уже говорил, всегда нужно договариваться на старте и четко разделять обязанности. Каждому стоит трезво оценивать свою компетентность в тех или иных вещах. Понимать, что человек на этом месте не просто так. Он здесь, поскольку действительно профессионал и разбирается в своем деле. Например, моя супруга профи в соцсетях, и вопросов в этом направлении у меня к ней вообще никаких. Но часто бывает, что у людей возникают проблемы в точке пересечения интересов. Когда кто-то вдруг хочет чего-то большего, а в этом «большем» зачастую не разбирается. Делает то, чего не стоило, идет туда, куда не нужно было. Тогда и начинаются столкновения.

Но если опустить все эти минусы, то семейный бизнес однозначно сильно вдохновляет. Все, что ты создаешь, – делается для тебя лично и твоей семьи. Если бизнес строится вместе с супругой, то у вас всегда найдутся общие темы для разговора. Вы вдохновляетесь, смотрите в одном направлении и динамично развиваетесь. Это круто мотивирует обоих. Вы идете к целям и результатам в два раза быстрее. Вместе обсуждаете, для чего хотите заработать, как будете это делать, куда потратите и во что вложитесь.

Я наблюдал ситуацию, когда в семье один из супругов предприниматель, а второй – нет. Часто таким людям тяжело вместе. У израильского и американского писателя, бизнес-консультанта Ицхака Адизеса есть притча. В ней дается ответ на вопрос, почему мужчины женятся на секретаршах. Просто потому, что им есть о чем поговорить. Согласись, глубокая мысль?

Поэтому я считаю, что бизнесом вместе все же стоит заниматься, например стартовать. Но потом уже выбирать каждому свои ниши и направления в рамках проекта либо корректно распределять роли: один – лидер, второй всегда находится рядом, но у него ограниченные полномочия.

Пожалуй, единственный совет, который я могу здесь дать, – четко прописать функции каждого, хотя пока что у меня самого до конца этого не получилось. В любом случае стоит понимать, что у кого-то будет главная роль, а у кого-то – второстепенная.

За кем-то одним должно оставаться последнее слово.

В первую очередь стоит обозначить должности, зоны ответственности, показатели KPI и зарплату, которую каждый будет получать. Если процесс выстроен подобным образом, то вопросов возникать не должно. То есть ты, как директор, будешь иметь право требовать от человека, чтобы он выполнял определенную работу, и одновременно обязан будешь платить за нее. По сути, это ничем не отличается от любого другого бизнеса, когда есть партнеры и учредители. Например, функция учредителя – все организовать и потом только получать дивиденды, а функция директора – выполнять определенные показатели KPI. Правильно, если процесс разделен таким образом, что ты четко знаешь: «Здесь я получаю рыночную заработную плату как директор. Если буду неэффективен, то меня можно уволить, что будет справедливо. И с другой стороны, я как собственник максимально заинтересован, чтобы бизнес развивался. Не выдергиваю деньги из кассы, а только вывожу дивиденды, зафиксированные как прибыль».

Часто собственники живут по правилу «кармана». Не разделяют бизнес и семью: «Мне что-то нужно, возьму денег, куплю и реализую, поскольку хочу прямо сейчас». Такие сценарии встречаются часто, и непонятно, каким образом люди работают и взаимодействуют.

Когда вы с партнером оба настроены делать бизнес, роли и ответственность каждого разделены, тогда гораздо проще действовать. Споров и конфликтов практически не возникает, все максимально понятно и прозрачно.

Если отвечать в целом, доволен ли я партнерством с супругой, – да, абсолютно. Для меня нормально, когда есть дело, от которого зависит благополучие семьи. Мой партнер вовлечен в наше общее дело и так же, как я, старается для общего блага.