7. Целое не то же самое, что сумма частей

Давайте поговорим с вами о работе с командой. С теми людьми, с которыми мы с вами шли в докризисное время плечом к плечу.

Конечно же, я всегда выступаю за то, чтобы мы сохраняли максимальное количество людей. Ведь мы в одной лодке, и выкидывать кого-то за борт в тяжелое время — кощунственно и жестоко.

Но, увы, часто попытка сохранить весь персонал приводит к тому, что эта лодка на глазах уходит на дно и погибают в ней все. Причем это совсем не метафора, как бы страшно ни было это читать. Те, кто служит на флоте, знают, что такое документ «Руководство по борьбе за живучесть корабля». Особенно подводники.

Если подводная лодка попадает в катастрофическую ситуацию и получает пробоину, этот отсек перекрывается от остального судна и оставшиеся там члены команды борются за выживание самостоятельно — собственно, как и те, кто в остальной части корабля. Один из самых известных подобных случаев — показательная судьба экипажа подводной лодки К-56, которая в ночь на 14 июня 1973 года столкнулась с судном «Академик Берг» в одном из заливов Японского моря. Субмарина получила пробоину между первым и вторым отсеком, которые начали стремительно заполняться водой. Тогда руководство приняло действительно тяжелое решение, приказав задраить переборку между вторым и третьим отсеком. Часть команды оказалась обречена на гибель, но это помогло остальному экипажу выиграть время для борьбы за выживание корабля. Если интересно — изучите эту историю самостоятельно. Все принципы, которые я описываю в этой книге, срабатывали и там, во время страшной трагедии.

К сожалению, не всегда мы способны продержать всю свою команду в теплом местечке, выплачивая им регулярную зарплату, черпая деньги из резервных фондов и надеясь, что скоро все вернется на круги своя.

Посмотрите на проекты, которые требуют существенных инвестиций в развитие. Учитывая, что конец кризиса даже не маячит на горизонте, а рынки не растут, я рекомендую эти проекты заморозить, а команду освободить, или, как стало принято говорить в 2022 году, «приостановить инвестиции в развитие данного направления». Лучше остаток денег направить на содержание тех людей, без которых компания не сможет вести свою операционную деятельность.

Перебирая руками все подразделения и должности, посмотрите, где есть функции, которые дублируют друг друга или могут быть переданы в другие подразделения. В свой первый кризис 2008–2009 годов мы с командой топ-менеджеров очень удивились, когда поняли, что у нас есть целое подразделение, закрыв которое мы сэкономим больше полумиллиона рублей в месяц и ничего особо не потеряем. Это был юридический отдел, который проверял достаточно типовые договоры за договорным отделом и ставил свою печать «Завизировано», подтверждая свою ответственность и значимость. Отдел мы сократили — и вообще ничего в компании после этого не изменилось! Странно, да? Странно. Но в докризисное время было совсем не до этого, а бэк-офис разрастался сам по себе. Это, безусловно, было нашей ошибкой, издержками «жирного времени».

Задавайте себе вопрос: что будет с компанией или подразделением, если этого человека / отдела с нами не будет? Что мы потеряем? Если ничего — к сожалению, нам не по пути.

Попытка сохранить команду на 100% хорошо проиллюстрирована в одной ситуации, случившейся в пандемию-2020. Одна сеть московских детских клубов, не имея резервных фондов, воспользовалась предложением взять беспроцентный кредит у банков на зарплату сотрудникам и честно эту зарплату всем выплатила в апреле 2020 года.

В мае каникулы продлились, пришлось брать еще один кредит.

В июне, когда постепенно все адаптировались к новым реалиям и начали потихоньку открываться, этой сети детских клубов все еще было запрещено вести свою деятельность из-за «массового скопления людей в одном месте». Собственники приняли решение взять третий кредит.

В июле им тоже не разрешили открываться, и они обратились к сотрудникам с просьбой июль «перетерпеть» и остаться с ними, но на этот раз без зарплаты. Как, по-вашему, отреагировала «команда мечты»? 80% сразу решили покинуть ряды компании, хотя до этого их кормили и выплачивали зарплату просто так три месяца!

В августе им тоже не разрешили работать. И тогда разбежались оставшиеся сотрудники.

В сентябре им тоже нельзя было осуществлять свою деятельность.

Собственно, и в октябре тоже. Но тогда нужно было начинать возвращать тот самый апрельский кредит.

История заканчивается печально и с большими личными потерями для собственников бизнеса.

Я, например, не готов увольнять всех своих людей ради сокращения затрат и все сделаю для того, чтобы ядро сохранить. Сколько раз со своими людьми, многие из которых работают со мной уже больше пятнадцати лет, мы быстро переориентировались и начинали заниматься совсем другим делом. Сегодня мы продаем, завтра организовываем конференции, послезавтра уходим в онлайн, послепослезавтра создаем инновационный продукт и так далее. И всей своей гибкой команде я очень благодарен. Со страниц этой книги я еще раз выражаю признательность своим ребятам за умение проходить кризис. И я сделаю все, даже если сам не буду зарабатывать деньги, чтобы свою команду, свое ядро сохранить по максимуму, протянуть с ними как можно дольше. Но в ядро это входят далеко не все сотрудники.

Ключевые люди — носители культуры, технологий, знаний и руководители. Вот с ними я пойду до конца.

При этом, если хотя бы один из них превратится в токсичного сотрудника, который будет разрушать команду изнутри, мы тоже примем решение с ним расстаться. Ведь двигатель отказал, мы гребем на веслах, идем против ветра, паруса порвались и вдобавок кто-то из гребцов затягивает среди сражающейся с кризисом команды: «У нас ничего не вы-ы-ы-ыйдет! Мы все умрё-о-о-ом!»

Зачем мне такой сотрудник? Здесь старый добрый принцип «учить — лечить — мочить» точно так же работает, как и во все остальные времена. НО!

Но команда должна это понимать.

Это значит, руководитель должен обратиться к своим людям и озвучить ожидания от их работы, объяснить сразу то, с кем и в каких случаях он будет расставаться. Вот несколько примеров:

• Если я постоянно буду уговаривать вас работать и убеждать, что в тяжелые времена надо собраться.

• Если я должен бегать за вами и напоминать, что это нужно было сделать еще вчера.

• Если я буду видеть, что вы сидите без конца в чатах Telegram, читаете полдня новости, а остальные полдня обсуждаете эти новости в курилках с коллегами.

• Если я буду слышать при перераспределении задач: «Это не входит в мои функциональные обязанности. Почему я должен это делать?»

• Если вместо поддержки за моей спиной вы будете скрыто критиковать мои решения и тем самым разрушать коллектив.

• Если вместо попыток придумать способ я буду слышать: «А что вы от меня хотите, кризис за окном».

• Если вместо того, чтобы попробовать работать по-другому, вы мне говорите: «Так работать не будет».

Представьте себе настоящий шторм, спасительную шлюпку, на которой находится ваша команда. И вот один из членов экипажа начинает вести себя так, как описано выше. Вряд ли команда будет высоко мотивирована от такого персонажа.

Я готов отказаться от продукта, который мы продаем, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от направления, в которое мы вкладывались, и сохранить своих людей.

Я готов отказаться от личных доходов и сохранить своих людей.

Но мне тоже нужна поддержка, инициатива снизу, собранность и самоотверженность с их стороны. И люди, которые играют со мной в эту мою большую игру по честным правилам, делают больше, чем надо, экономят, когда нам это надо, бегут быстрее конкурентов, когда нам это надо, подстраховывают меня, когда мне это надо, и есть мои люди.

Сколько раз, СКОЛЬКО РАЗ я видел, как разбегаются и рассыпаются команды, когда у бизнеса начинаются серьезные трудности. Получается, все эти корпоративы, тимбилдинги, книжные клубы и социальные программы не срабатывали? Нет, срабатывали. Просто друг познается в беде. Кризис стряхивает все лишнее. И те, кто останется с вами после этого периода, и есть ваша настоящая команда.

Легко поднимать тост за компанию, когда в ней все хорошо и вы празднуете очередной финансовый успех. Тяжело вместе преодолевать очередной вал во время шторма.

Я слышал однажды определение, что команда — сумма всех ее членов. Не согласен с этим.

Целое не то же самое, что сумма частей. Целое может быть даже больше суммы частей, если мы все вместе синхронно и синергично справляемся с кризисом, и меньше, если каждый будет грести в свою сторону.

Наша с вами задача — сделать так, чтобы все люди смотрели в одну сторону и быстро и слаженно делали то, что они должны делать в новое время.

Вы вместе что-то придумываете, обсуждаете, принимаете решение, обучаете — и побежали!

Об обучении, кстати, нужно сказать отдельно. Не надо сокращать время на него — наоборот, сейчас его должно быть больше! Людей нужно усиленно учить в новых условиях жить по-другому, пока они не научатся этому.

И именно обучение наглядно показывает, кто готов быстро переформатировать себя и начать жить по-новому, а кто и с пятого раза делает все равно то, что у него хорошо получалось до кризиса, но сейчас почему-то перестало работать.

Если человек в новом времени, после очередной попытки научить его чему-то, не соответствует реалиям этого времени, вы точно считаете его по-прежнему своим? Или все-таки он стал тормозом организации?

То, что мы умели, перестает работать. Кем мы были, уже неважно. Как мы до этого зарабатывали — это старая стратегия. Сейчас наши главные задачи — обучаемость, адаптивность и скорость.

Если люди негибкие — увы, мы не сможем дальше бежать.

Если люди медленные — мы потопим лодку вместе с командой.

Если люди необучаемые — компания не выживет.

Это, кстати, хорошо видно в отделах продаж многих бизнесов. В докризисное время хорошо работала реклама в заблокированных теперь социальных сетях и продавцы радостно «ловили лиды» и обрабатывали входящие запросы, но в кризис им нужно самим снимать трубку и начинать активно работать с клиентской базой. Для этого мы в очередной раз проводим обучение, стартуем, но некоторые продавцы даже не в состоянии позвонить кому-то, они не привыкли работать в такой парадигме. Раньше продукт продавал себя сам, а сейчас нужно по-другому — и они не могут справиться с новой задачей. И после обучения неспособны. Значит, либо перевод в другое подразделение, либо — «давай до свидания». Для убеждения таких людей и обращения в свою веру нужно слишком много времени, которого у нас нет.

Если есть возможность сохранять команду — сохраняйте. Но кризис, перемены и обучение обязательно обнажат все слабые места в компании; и таковыми, к сожалению, могут оказаться некоторые из тех, кого мы считали членами нашей команды. Не принимая решения убирать таких людей, мы делаем плохо всем остальным: тем, кто бежит, тем, кто гребет, тем, кто борется вместе с нами за выживание компании. И именно наличие слабых и токсичных сотрудников приводит к тому, что все те, кто с нами, начинают медленнее бежать, неувереннее грести и хуже бороться.

Не допускайте этого, пожалуйста.