8. Менеджмент — это не только плюшки

К сожалению, кризис вынуждает руководителей принимать и непопулярные решения, без которых точно не обойтись. Чтобы компания жила дольше, нужно сокращать расходы, оптимизировать бизнес-процессы, максимально быстро автоматизировать то, что на самом деле нужно было автоматизировать давно, иногда сокращать сотрудников, а порой и «забирать» у них то, что, как им казалось, принадлежит им навсегда.

Решения могут быть разными. Например, такими:

• введение режима неполного рабочего времени (скажем, трое суток через двое вместо пяти через двое);

• перевод сотрудников на удаленку;

• сокращение социальных программ (проездной на общественный транспорт, абонементы на фитнес, курсы английского за счет компании и прочее);

• переезд офиса в более дешевое с точки зрения аренды место;

• перевод на аутсорсинг некоторых категорий сотрудников и сокращение штата;

• перевод на новые финансовые условия, допустим зависящие исключительно от прибыли компании;

• сворачивание некоторых проектов, закрытие неприбыльных точек продаж;

• усиление продаж за счет сотрудников бэк-офиса.

Ну и так далее.

Мой товарищ Алексей из Ульяновска запустил в компании внутреннее распоряжение по экономии бумаги, призывая сотрудников печатать документы внутреннего пользования только на «черновиках» (оборотной стороне уже использованного и ненужного документа). Когда к нему лично, как к директору, попадал на стол документ, напечатанный на чистом листе, он его перечеркивал и просил напечатать заново, на другой стороне, тем самым воспитывая сотрудников и показывая, что решение распространяется абсолютно на всех.

Можно, конечно, посмеяться над этим, но экономия нескольких сотен долларов в месяц в непростой ситуации не кажется неразумной. А так-то лучше вообще перейти на цифровой формат взаимодействия, чтобы в принципе не пользоваться бумагой.

Все эти решения разумны. Единственное, что я рекомендую не трогать в кризисных случаях, это не принимать решения по снижению качества базовых потребностей персонала. Не надо забирать из туалетов туалетную бумагу (здесь очень сложно перейти на цифровой формат), убирать кулеры с питьевой водой и экономить на чайных пакетиках. Пусть люди не чувствуют себя ущемленными хотя бы в этом.

Любое изменение приведет к сопротивлению и недовольству, это мы с вами уже уяснили; но если это условие выживания компании, то наша с вами основная задача при принятии таких решений — смягчить удар.

К сожалению, менеджмент — это не только про премии, медальки, рост продаж, инновации, тренды, расширенные социальные пакеты и прочие блага, но и про кризисы, бессонные ночи, нервы и неизвестность, а значит, и про решения, которые могут ухудшать положение персонала.

В свое время, еще будучи наемным директором, я для себя вывел методику доведения непопулярных решений, которой с вами и делюсь.

Я бы порекомендовал перед доведением решения нарисовать сценарий реагирования и просчитать риски. Однажды я пытался ввести обязательную аттестацию персонала, и мои коллеги так заартачились, что мне пришлось перенести решение на полгода, сделав себе очередную татуировку на сердце.

С тех пор каждый раз перед тем, как решение, которое можно отнести к непопулярным, озвучить на каком-нибудь совещании, я сам себе задаю вопросы и сверяюсь с этим списком:

• Как сотрудники будут к этому относиться?

• Как можно смягчить изменение для них (возможен ли, допустим, мягкий переход)?

• Будут ли людям понятны последствия: что произойдет, если они перейдут на «темную сторону»?

• Есть ли поддержка тех, кто выше меня (например, я менеджер, а руководит мной собственник или генеральный директор)? Нужна ли мне их поддержка? Если да, то как я могу ее получить?

• Есть ли поддержка снизу? Как ее получить? Тоже важный вопрос: если на совещании меня не поддержат неформальные лидеры и авторитетные ключевые сотрудники, то вероятность внедрения снизится в разы. Возможно, мне стоит с ними встретиться заранее, собрать их в фокус-группы, дать им всю информацию и просить их поддержки?

• Налажены ли пронизывающие каналы информации и обратная связь?

Как-то прочитал статью в одном управленческом журнале о том, что «в информационном продвижении непопулярных решений топ-менеджмент и владельцы компаний, в отличие от линейных руководителей, должны принимать минимальное участие. Топ-менеджерам не всегда сподручно самостоятельно доносить до персонала непопулярные решения, так как им важно сохранить “харизму” и ввязываться в подобные процедуры опасно для репутации». С этим я категорически не согласился.

Я считаю откровенной трусостью, когда первые лица компании ради того, чтобы не подвергать риску свою задницу, прячутся и не могут сказать людям правду в лицо.

У меня есть на Урале один товарищ, которому весной 2009 года пришлось сократить 70% персонала: водителей, кладовщиков, менеджеров по продажам. Рассуждать, гуманна ли эта мера или нет, я считаю бессмысленным, потому что там речь шла действительно о выживании бизнеса. С каждым из сотрудников, которых было решено уволить, он разговаривал лично.

Расторжение трудового договора проходило в два этапа. Сначала он изменил систему оплаты труда для работников, чьи должности предполагалось сократить: оклад был отменен, все вознаграждение складывалось только из процентов. Он дал сотрудникам возможность самостоятельно выбрать, готовы они остаться в штате на новых условиях или нет. Все предпочли уволиться по собственному желанию.

Общаясь с каждым из увольняемых, он говорил человеку, что лично к нему у компании никаких претензий нет. Никто не сомневается в профессиональной компетентности водителя Иванова или кладовщика Петрова. Идет сокращение должности, а не человека. Это мера вынужденная, поскольку в сложившихся экономических условиях есть задача — снизить все расходы, в том числе на оплату труда. Если не пойти на сокращение, компании конец.

И спустя год, когда компания реанимировалась после нокаута и у него появилась финансовая возможность, он позвонил лично многим сотрудникам, все объяснил и попросил вернуться. Конечно, звонил не всем, а только тем, в ком была заинтересована компания на новом этапе развития. И 90% из приглашенных вернуться согласились это сделать.

Лично говорить людям неприятные новости — это и есть настоящее лидерство и мужество первых лиц.

Порой сотрудники могут воспринять решение как непопулярное, даже если оно не ухудшает условий их работы. Однажды я столкнулся с такой реакцией, когда изменял систему мотивации продавцов в одном из подразделений компании. Было решено увязать размеры бонусов с величиной дебиторской задолженности. Ожидалось, что у продавцов появится дополнительный стимул; обернулась же эта мера парочкой заявлений на увольнение. Дело в том, что я рассказал об изменении не сам, а поручил сделать это их непосредственному руководителю. Он передал информацию крайне плохо, да еще и с извинениями и оттенком из серии «ребята, мне спустили это сверху». И основная моя ошибка оказалась не в том, что решение было неправильным, а в том, что мы как менеджеры не разъяснили его смысл. Позже я пришел в этот отдел сам, продемонстрировал сотрудникам прямо на флипчарте наглядные расчеты — и они за первую неделю после этого изменения уже успокоились и даже увидели в новых условиях возможности для себя.

Согласитесь, есть разница, когда менеджер хочет, чтобы люди приняли сердечно его проблемы и внутренние беспокойства, начали разделять с ним тяготы и лишения, или когда менеджеры нормально и толково объясняют свои мотивы и четко показывают причины изменений. Главное — чтобы сотрудник понял наш мотив, а не принял смятения и тревоги. Сейчас надо думать о задачах и выживаемости в первую очередь. Так что понятого, а не принятого до глубины души мотива, способствующего этому решению, достаточно.

Я сторонник открытых отношений. Все непопулярные решения должны быть объявлены. Мне кажется, что сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, у них должна быть возможность задать вопросы, даже если распоряжения руководства обсуждению не подлежат.

С той же аттестацией персонала, которую я затеял, было все предельно ясно, когда я объяснял своим людям в письмах и лично, что она нужна хотя бы для того, чтобы понимать, чему и как учить сотрудников, чтобы они были эффективными. Такая формулировка понятна людям.

Если же им не пытаться объяснить, зачем мы это делаем и для чего, то все заканчивается очень плачевно. Сначала начинаются «слабые» проявления эмоций: ворчание в курилке, выпуск пара, недовольное выражение лица, рост текучести кадров, «голосование ногами». А потом все может дойти и до совсем страшных вещей. В видео (отрывок из сериала «Люди, которые построили Америку») это хорошо продемонстрировано.

К объяснению «почему мы так будем делать» обязательно нужно добавлять: «Что будет, если мы так не сделаем».

«Дорогие друзья, вы знаете, что сейчас тяжелое время, и мы с вами… сокращаем зарплату на 10%. Иначе пришлось бы уволить 10% соратников — ваших друзей».

Люди кричат: «Ура-а-а-а!!!»

«Европа нам продлевает санкции, мы в ответ вводим эмбарго на ввоз их продукции. Это отличный шанс для нашего отечественного производителя заявить о себе. И вообще, давно пора создать национальный проект по импортозамещению». Ура-а-а-а!!!

Я давно наблюдаю, как искусно доводятся непопулярные решения менеджерами разного ранга. Вот два примера.

Один министр обороны: «Мы решили больше не выводить на парад Победы 9 мая воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ. Это поможет молодым и пока еще не окрепшим ребятам не отвлекаться от учебы и не изнурять себя днями и ночами многодневными тренировками».

Следующий министр обороны: «В свой первый рабочий день в качестве министра обороны я решил вернуть воспитанников суворовских военных и нахимовских военно-морских училищ на главный отечественный праздник — День Победы. Это решение вернет нам былые традиции, которыми гордились наши отцы и деды, и позволит зарождать дух правильного патриотизма в умах будущих российских полководцев!»

У меня есть Клиент на Урале. У него случилась неприятная ситуация в разгар одного из многочисленных кризисов. Компания купила склады в рамках стратегического проекта создания регионального логистического центра, который в итоге пришлось заморозить. И остались они с ненужными помещениями и долгами за них.

В этих условиях было решено сократить зарплату всему персоналу. Об этом первое лицо лично сообщило всем сотрудникам. Раньше у них был небольшой оклад, а основной доход составляли премии, которые рассчитывались исходя из оборота. Оклады они оставили на прежнем уровне, а вот размеры премий урезали почти вдвое. Квартальные и годовые бонусы отменили. Конечно, эти шаги были восприняты командой с недовольством.

В итоге собственник в разговорах с людьми объяснял, что только за счет урезания вознаграждений удастся сохранить все имеющиеся рабочие места. Если же бонусы вновь увеличить, придется увольнять людей. Это был веский аргумент — сотрудники оставляли свои капризы и спрашивали, в какие сроки ожидать улучшения. Людей держали в курсе событий, делясь с ними информацией обо всех изменениях, открытии новых направлений, объемах продаж, долгах, взятых кредитах, выплатах по ним, что позволило сохранить команду на 100%.

Однажды звонит мне мой знакомый директор по продажам из Екатеринбурга и говорит: «Не знаю, что делать. У меня здесь бунт. Все люди собрались увольняться. Абсолютно все».

В разговоре выясняется, что это реакция на перевод всего состава на деловой дресс-код. Я никак не могу понять, в чем дело: в свое время мы сделали то же, но такой бурной реакции не было. И потом я его спрашиваю:

— Скажи, дружище, а ты во что сейчас одет?

— Ну как во что, в джинсы и футболку!

— А почему так?

— Ну как же, жарко на улице.

— А тебе не кажется, что люди так бунтуют только потому, что ты сам не переоделся в деловой костюм? Это реакция на несправедливость.

— А, ты об этом? Нет, погоди, я вот когда работал в продажах, то всегда в костюмах к Клиентам ездил! А сейчас-то уже мне можно так не одеваться.

Нет, братцы, так не работает. Если уж решили изменить что-то в компании, то будьте добры: первым делом демонстрируйте изменение сами.

Любые реформы воспринимаются людьми в том случае, если топ-менеджеры применяют их к себе самим.

Так что здесь личный пример никто не отменял.

В принципе в менеджменте личный пример никто не отменял.

Люди пойдут за нами только тогда, когда мы будем олицетворять собой образец человека, который первым принимает на себя все изменения и соответствует им на 100%. Так устроен этот мир. Изменяющийся, динамичный, нестабильный мир, в котором мы живем.