9. Даже если вас съели, у вас все равно есть как минимум два выхода
Представьте себе, что вы потеряли источник дохода. Нет-нет, не отворачивайтесь, представьте! Давайте без всяких этих «сплюнь, а то сглазишь», «не каркай» и прочих предрассудков.
Так вот, вы потеряли источник дохода и пошли на рынок труда искать работу своей мечты.
А на рынке труда катастрофа. Там миллионы таких, как вы, и каждый метит на ту самую вакансию, которая открывается у работодателя. Вас не берут в одну компанию, вторую, третью… Нет, вас, конечно, возьмут, но, как поется в известной песне Семена Слепакова, «А что, б… если нет?».
А что, если не возьмут? И через месяц вы не сможете найти работу. И через два. И даже через полгода…
Что вы будете делать?
Знаете, что будут делать большинство наших людей?
Ничего.
Есть у меня один знакомый, хороший в общем-то специалист, грамотный технарь. Потерял работу, разместил резюме — и ничего не делает, так как в нынешний кризис специалисты его категории просто не востребованы. Сидит дома, занимается ребенком, а жена впахивает с утра до ночи. Причем жена батрачит на двух работах за троих, просто не поднимая головы.
Другая история. Выхожу из Шереметьева после очередной командировки, сажусь в такси, таксист в дороге набирает свою жену по видеосвязи и громко ей говорит: «Дорогая, смотри, кого я везу. Это же Максим Батырев! Мы с тобой все его книги перечитали, и вот я его везу!» Жена машет мне рукой, передает привет. Естественно, я, немного прифигевший, спрашиваю его: какой судьбой таксист читает мои книги? Он мне говорит:
— А я не таксист. Я предприниматель, строитель. Вот сейчас судимся с генподрядчиком, который не может выбить деньги за завершенный проект из одной государственной организации, я людям зарплату не могу выплатить, мне детей кормить надо, поэтому чего грустить и дома сидеть? Пошел временно в такси работать.
Отдает мне визитку. Визитка крутая, не на домашнем принтере напечатанная, написано: «Генеральный директор».
Вот мне позиция второго человека нравится гораздо больше, чем моего знакомого. По крайней мере, он знает, что будет делать, если у него что-то пойдет не так, — и делает это. Возможно, вариант он выбрал не самый удачный, но все-таки нормальный, рабочий.
Что будет, если вы потеряете источник дохода и не сможете найти работу по своей специальности в течение месяца? В течение трех месяцев? В течение года?
У каждого человека должен быть план Б. Особенно если вы влезаете в ипотеку или другой кредит.
Я уже несколько лет дружу с руководителями из банка «Открытие», в том числе с ребятами из ДПА (Департамент проблемных активов), куда поступают Клиенты, которые вдруг перестают выплачивать деньги по своим кредитным обязательствам. Они начинают этих Клиентов искать и проводить с ними переговоры. Как вы думаете, сколько людей, которые сталкиваются с проблемами и не могут выплатить кредит, звонят в банк и пробуют договориться об отсрочке либо уменьшении ежемесячного платежа или пытаются как-то иначе решить вопрос? 5%! Остальные 95% прячутся, перестают брать трубку, меняют сим-карты и так далее. То есть ровным счетом не делают ничего, просто засунув голову в песок.
Ведь когда люди берут кредит, они думают как?
ВСЕ БУДЕТ ХОРОШО!
А что, б… если нет?
Где ваш запасной план?!
Почему люди не обследуют ежегодно свой организм, хотя это в обязательном порядке нужно делать после 35 лет?
— Все будет хорошо!
Почему люди не откладывают себе на пенсию, на черный день, на случай потери работы?
— Все будет хорошо!
Почему люди не страхуют свою жизнь и здоровье?
— Все будет хорошо!
Как это по-русски.
Вот что мне однажды рассказал один страховой агент: «Наши люди очень суеверны. Я им говорю: надо обязательно себя застраховать, а они мне: “Ага, сглажу себя еще. Вот я застрахую себя — и сразу умру. Сплюнь, не каркай. Тьфу-тьфу-тьфу”».
Отличное оправдание для того, чтобы ничего не делать.
Давайте со своей командой и со своей компанией не будем так поступать.
Нам как руководителям нужно обязательно держать в голове несколько планов действий, заранее прописывать возможные алгоритмы развития событий и реагирования компании или подразделения, которыми мы руководим, на эти события.
Это называется сценарным планированием.
Сценарий С. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в жесточайший шторм. Падение выручки на 50% и больше.
Сценарий В. Разработать план действий: что будет, если компания попадет в тяжелый кризис. Падение выручки на 15–50%.
Сценарий А. Разработать план действий: что будет, если компания остается «при своих». Падение выручки не критическое, на 5–15%.
Взять ключевых людей и вместе с ними нарисовать план действий и критерии, по которым мы определим, когда и как будем действовать.
И самое главное в этом всем — фамилии ключевых людей. Они должны обязательно видеть, что даже в катастрофической ситуации их фамилии находятся в «неприкасаемом списке», даже в тяжелых обстоятельствах вы не готовы с ними расставаться. На мой взгляд, это одна из главных задач сценарного планирования, как бы странно это ни казалось. Мне нужно, чтобы мое ядро, мои ключевые люди просто успокоились и начали мне помогать, перестали метаться и принимать хаотичные решения, прекратили, полагаясь на свое субъективное мнение, распространять вокруг себя страх и понимали, что план у нас есть даже на тот случай, когда все очень плохо. И их судьбе даже в этом случае ничего не угрожает.
Вторая важнейшая задача — определение так называемых маркеров, по которым мы увидим, в какой ситуации сейчас оказалась организация. Маркеры есть внешние и внутренние; и вам, по сути, самим надо определить, за чем конкретно нужно следить, чтобы при изменении динамики незамедлительно приступать к действиям от варианта A к варианту В, например.
Какими могут быть внутренние маркеры?
• Динамика выручки / маржи / прибыли вашего бизнеса.
• Динамика обращений к вам новых Клиентов.
• Динамика обращений к вам постоянных Клиентов.
• Динамика среднего чека Клиента.
• Динамика дебиторской задолженности.
Какими могут быть внешние маркеры?
• Динамика роста инфляции.
• Доступ к кредитам в банках, так как многие ведут свой бизнес на кредитные средства.
• Изменение динамики показателей смежных отраслей (например, если люди прекращают ходить на концерты, то на рынке бизнес-образования будет происходить та же история).
• Динамика предпринимательской активности (сколько новых компаний открывается / закрывается в месяц).
• Динамика оттока иностранных инвестиций из страны.
• Динамика сбора налогов в отчетах ФНС.
И так далее.
Важно смотреть именно на прогресс или регресс по этим показателям. Если сегодня у вас неожиданно был всплеск входящих звонков, это не значит, что динамика в целом положительная. Возможно, какой-то блогер отметил вас в своей публикации и поэтому краткосрочно появился интерес к вашему продукту, но не более того.
Дальше вы решаете, что конкретно будете делать, когда один из показателей достигнет того уровня, который в вашем прогнозе обозначает переход к плану А, В или С.
Самое важное при наступлении каждого из сценариев — конкретный план действий и фамилии ответственных исполнителей, которые за эти действия будут отвечать.
И какой бы план мы ни написали, вы увидите, что команда, которая работает над этим, после этого возьмет себя в руки и начнет направлять усилия на конкретные действия вместо паники.
А любая неправильно оцененная ситуация и неверно рассчитанное количество ресурсов при сценарном планировании ведут к неминуемым потерям. Прочитайте отрывок из воспоминаний не раз упомянутого мной Эрнеста Шеклтона при его попытке покорения Южного полюса:
Опять весь день в мешках… Все-таки надо еще хоть немного пройти к югу, хотя запасы кончаются и мы сами всё более и более слабеем, лежа здесь на холоде при –57,8°C. Ветер пронизывает тонкую палатку. Даже снег проходит внутрь, покрывает и без того сырые мешки, забирается внутрь… Целый день дует сильнейший ветер, сила отдельных порывов должна быть больше 110–120 км / ч… Чувствую, что этот переход будет последним, дальше нам не пройти! Пищи почти не осталось, а на этой огромной высоте в 3536 метров трудно сохранять в себе тепло в промежутках между скудными трапезами.
Из дневника Эрнеста Шеклтона, 8 января 1909 года
Уже на следующий день, 9 января 1909 года, на 73-й день изнурительного похода команда Шеклтона, не дойдя до Южного полюса всего 180 километров, вынуждена была повернуть назад из-за недостатка продовольствия, общей усталости, влияния высоты и непогоды.
Всегда нужно иметь запасной план на случай, если все будет очень плохо, просто плохо и чуть хуже, чем нормально!
Ну так что? Что вы будете делать, если потеряете источник своего дохода?
Сплюнь, не каркай. Тьфу-тьфу-тьфу.
