10. Люди пойдут за вами, если вы их куда-нибудь поведете
Данко — один из тех людей, молодой красавец. Красивые — всегда смелы. И вот он говорит им, своим товарищам:
— Не своротить камня с пути думою. Кто ничего не делает, с тем ничего не станется. Что мы тратим силы на думу да тоску? Вставайте, пойдем в лес и пройдем его сквозь, ведь имеет же он конец — все на свете имеет конец! Идемте! Ну! Гей!..
Посмотрели на него и увидали, что он лучший из всех, потому что в очах его светилось много силы и живого огня.
— Веди ты нас! — сказали они. Тогда он повел…
Помните этот отрывок из школьной программы? Произведение Максима Горького «Легенда о Данко».
В кризис всем страшно.
Страшно, потому что будущее неопределенно.
Еще вчера были планы на покупку недвижимости, отпуск, частные школы для детей, собственное дополнительное образование и прочие прелести жизни, а сегодня все будущее померкло, ориентиры потеряны. Чего ждать дальше — непонятно.
Конечно, здесь все зависит от позиции первого лица, от человека, который встанет и скажет: «Ребята, нам туда!» И люди пойдут, пойдут за ним, потому что кто-то куда-то их готов повести. Более того, люди ждут, что их кто-то куда-то поведет. А значит, нужно встать и повести.
В этой книге много примеров таких предпринимателей, топ-менеджеров, но как правильно нарисовать ту цель, куда мы должны пойти? Как ее угадать? Как вдохновить людей на то, что именно эта привлекательная картинка станет для всех нас спасением в сложившейся ситуации?
Нет ответа на этот вопрос. Нельзя описать логику принятия такого решения. Вы должны придумать будущее сами. Любое перспективное будущее, которое вы хотите. Абсолютно любое. В конце концов, все великие люди и великие компании рождаются из великих целей и смыслов.
Кризисы всегда переделывают мироустройство и рождают новое. И в этом новом мире, в котором мы в конце концов окажемся, ваше место может быть совсем другим, но не лучшим, чем масштаб вашего управленческого отношения к вашим собственным мечтам.
Когда я в первый раз попал на стратегическую сессию в своей компании, мы с командой намечтали стать лидерами отрасли. Конечно, мы старались для этого, активно работали, но никаких предпосылок для того, чтобы сместить главного лидера в отрасли, у нас тогда не было. Просто сильно захотели — и все. Спустя полтора года мы стали лидерами рынка, несмотря на бушующий шторм в нашей экономике. Случайно ли? Уверен, что нет.
Я верю, что мечты и высшие смыслы реализуются только потому, что ты начинаешь смотреть на этот мир другими глазами. Ты видишь возможности, которые не замечают те, кто не мечтает такими же категориями. Им не нужно эти возможности замечать, вот они и не видят. А тебе нужно, поэтому ты и видишь.
Может быть, выйти с вашим продуктом на рынок Юго-Восточной Азии?
А может, вы хотите занять место лидера рынка в вашем регионе?
Возможно, ваша мечта — сделать компанию с пятимиллиардным оборотом?
Или начать производить то, что в нашей стране никто не производит?
А может, вы хотите, чтобы вашим продуктом пользовался миллион человек?
Или продать свою компанию за пять миллионов долларов?
Масштаб цели неважен, но он должен быть большим, чем то, что у вас есть сейчас. Просто помечтайте — и все. Посмотрите по сторонам, покрутите головой, еще раз взгляните на ваше сценарное планирование. Помимо угроз, которые нависают над вами и вашим бизнесом, какие есть возможности в мире, стране, городе?
Это не проповедь, которую я хочу вам прочитать, а суть жизни руководителя. Нам нужно создать видение и сделать его общей вдохновляющей целью. Когда пожарные выходы проверены, команда четко знает, как им действовать в случае задымления: инструктаж со всеми сотрудниками проведен, теперь самое время придумать новый качественный уровень своей команды, куда мы будем двигаться. Людей нужно вдохновить, а лучшим инструментом для этого будет как раз тот самый новый образ будущего, куда мы с вами пойдем все вместе.
Помните историю о том, как Моисей увел израильтян из-под гнета египетского фараона и все люди пошли за ним? В том числе и потому, что вел он их на ту землю, где их ждет лучшая жизнь, где текут молоко и мед. И ходили они сорок лет и в конце концов нашли такую землю и создали там свое новое государство.
Кто-то скажет, что кризис не время для того, чтобы мечтать о чем-то высоком. Что кризис — время выживать. Я не буду с этим спорить, но выживание — тактическая, операционная задача здесь и сейчас, а формирование нового качественного уровня для своей команды — стратегическая задача для общего вдохновения людей.
Сейчас апрель 2022 года, и мы с моими командами уже всё «намечтали». С командой Batyrev.Camp мы будем создавать самое большое сообщество подростков-предпринимателей; с командой «Комбат-туров» — организовывать туры с экспертами федерального масштаба, которых знают абсолютно все в нашей стране; с командой Remote Team мы создадим новый прорывной проект «Дзен-менеджмент». Команда Batyrev Consulting Group, которая работает над организацией наших мероприятий, хочет провести самый масштабный форум «Команда № 1» для руководителей в Москве. Вместе с аудиторами Batyrev Consulting Group, которые занимаются настройками отделов продаж, мы напишем в 2022 году очень крутую книгу об управлении продажами в компаниях, с ребятами из академии WakeUp продолжаем создание 45 микрокурсов, которые будут образовывать единую экосистему для развития команд, и так далее. Мы тоже, как и многие, находимся в кризисе и боремся за выживание, но будем продолжать мечтать и идти к своей мечте. Мы будем вести к своей мечте наших людей.
Здесь я еще раз обращусь к Виктору Франклу и его воспоминаниям о нечеловеческом пребывании в концлагере Аушвиц. Прочитайте этот отрывок:
Ты стоишь в канаве, долбишь землю. Все кругом серо — серое небо, серый в слабом предутреннем свете снег, серые отрепья на стоящих рядом товарищах, и лица их — тоже серые. И ты снова ведешь свой мысленный диалог с любимым человеком, снова посылаешь свои жалобы небесам, снова, в тысячный раз, ищешь ответа на вопрос о смысле твоего страдания, твоей жертвы, твоего медленного умирания. Но вот, в каком-то последнем порыве, все в тебе восстает против безнадежности смерти, и ты чувствуешь, как твой дух прорывается сквозь этот серый туман, сквозь безнадежность и бессмысленность, и на твой вопрос — есть ли смысл? — откуда-то звучит твердое, ликующее «да!». И в этот момент в окошке деревенского дома, смутно виднеющегося вдали, похожего на театральную декорацию, вдруг зажигается огонек — et lux in tenebris lucet — «свет сияет во мраке». И снова ты часами долбишь землю, и снова подходит конвоир, чтобы немного поиздеваться над тобой, и снова ты начинаешь свой диалог с любимой. И все больше ощущаешь ее присутствие, все явственнее чувствуешь: она рядом. И кажется, что можно к ней прикоснуться, что стоит протянуть руку — и ее рука протянется тебе навстречу. Вот — что это?
Это надежда.
Кто опустит руки, кто сдастся — тот обречен.
Людям нужно формировать и дарить надежду, чтобы появлялись силы и энергия для действия, для продолжения жизни; для того чтобы они вынесли то тяжелое бремя, которое ложится на их плечи в тяжелые времена.
После того как мы провели диагностику компании, приняли решения по затягиванию поясов, создали антикризисные комитеты, разобрались с собой и расписали план действий исходя из трех наихудших вариантов развития событий, мы должны провести стратегическую сессию со своей командой.
Да-да-да. В кризисное время провести стратсессию. Вместе собраться и «намечтать» себе образ яркого будущего. Задать себе как минимум три вопроса:
• Где мы хотим оказаться?
• Чем мы должны заниматься в будущем?
• Как мы к этому будущему станем идти?
Про методику проведения стратегической сессии я писать здесь, пожалуй, не буду, любопытный управленец может найти множество различных методик в интернете. Но обращу внимание на важные логики, которые нужно при этом учитывать.
1. Нам нужно понимать то, что происходит в этом мире.
Несмотря на изоляцию экономики, общемировой тренд дезинтеграции, мир очень глобальный и мы все равно глубоко переплетены друг с другом. Иначе говоря, как бы то ни было, тренды не будут проходить мимо нас и станут приходить в наше общество и государство, влиять на нашу компанию. А это и онлайн-обучение, и удаленка, и отказ от наличных денег, и ЗОЖ, и менторство, и роботизация, и удешевление услуг, и телемедицина, и шеринг, и сообщества, и подписочные сервисы, и прочее, прочее, прочее.
Возможно, нам нужно будет заниматься совсем другим бизнесом через несколько лет, и ничего зазорного в этом нет. Главное же — это наши компетенции, то, что у нас невозможно отобрать, наши ценности и наша команда, остальное по большому счету вторично.
Компания Google уже давно вкладывает большую часть своих доходов в геномику и медицину, Virginie и Tesla запускают ракеты в космос, BMW — в создание банковских продуктов, Panasonic — в мусороперерабатывающие заводы, Сбер — в создание умных устройств, а правительство Южной Кореи выделяет миллионы долларов на создание метавселенных.
В конце концов, мой друг Артур Закиров еще несколько лет назад занимался независимой поддержкой строительных компаний под эгидой СРО, а сейчас один из первых в России создал отечественное устройство для дистанционного осмотра и контроля здоровья водителей перед рейсом, чем я очень горжусь. Человек зашел в сферу телемедицины, хорошо разобрался в ней и внес в нее инновации, хотя еще недавно занимался совсем другим. И помог ему в этом очень серьезный шторм, в который он попал, занимаясь предыдущей своей деятельностью. Тогда ему казалось, что мир рухнул и все годы работы по созданию его компании он потратил зря. Но еще раз скажу: главное — это менеджерские компетенции, ценности и команда.
2. Нужно понять, что мы в идеале хотим видеть в будущем в нашей компании.
Какими должны быть в будущем наши:
• корпоративная культура;
• маркетинг;
• менеджмент;
• продажи;
• технологии;
• продукты;
• клиентские сервисы;
• сотрудники и прочее. Все то, что вы посчитаете нужным сами для себя.
Проработайте идеальную картинку вместе со своей командой по всем этим вопросам.
3. Нужно оценить нашу текущую ситуацию по тем же областям, которые мы бы хотели видоизменить для создания новой компании.
Это нужно для того, чтобы все-таки наметить себе план действий. Например, если мы адекватно понимаем, какой у нас сейчас маркетинг и каким мы бы хотели его видеть в будущем, то остается только составить план действий и придумать, каким образом мы будем из нынешнего состояния переходить в будущее! Что означает опять же составить план действий.
4. Привлеките всех ключевых людей к разработке стратегии.
Основная задача стратегической сессии в кризис — вдохновить команду и дать людям надежду. Согласитесь: человек, лежащий на больничной койке и слышащий, с одной стороны, от своего доктора, что шансы на выздоровление велики при соблюдении определенных процедур и плана лечения, а с другой — от своей семьи, что, когда он выздоровеет и встанет на ноги, у них еще много нереализованных планов и желаний, которые обязательно нужно исполнить, будет гораздо больше вдохновлен на работу над собой, чем тот, кому просто выписывают лекарства и говорят: «Мы сможем только поддерживать жизнеобеспечение вашего организма». При этом диагноз у них может быть одинаковый.
То же и здесь. Нам нужен не только план, что мы станем делать, если нам будет становиться хуже, но и яркий образ компании, которую мы обязательно построим после того, как выйдем из текущего пике.
Когда команда активно участвует в создании идеального видения компании, она работает принципиально с другим уровнем энергии. Команда, у которой, с одной стороны, есть задача выживать в этот кризис, а с другой — понимать высший смысл этого выживания ради построения светлого будущего, будет гораздо сильнее, чем аналогичные команды конкурентов. Сильнее, быстрее и сплоченнее!
К тому же я уже давно сформулировал для себя татуировку менеджера, которая особенно актуальна в кризисы:
Люди не сопротивляются тому, в чем сами принимают участие.
Если сотрудники и менеджеры будут соавторами этой картины, какой смысл им потом капризничать и противиться этому? Такого не будет.
5. Аккуратнее с модератором.
Многие консультанты и эксперты, в том числе и я, предлагают свои услуги по проведению стратегических сессий в компаниях. Когда я этим еще не занимался сам, а был наемным менеджером среднего звена, мы как-то пригласили одного человека в нашу компанию, чтобы он с нами поработал три дня и помог нам создать нашу общую мечту; но это было, мягко говоря, полное фиаско. Уезжали мы через три дня, наполненные негативом и каким-то тяжелым бременем. Я прекрасно помню свои ощущения от той стратсессии: нас просто облили нечистотами, закатали в асфальт, у нас ничего толкового не вышло. Мало того что мы выкинули зря деньги и время, так еще и возвращались полностью деморализованными и раздавленными. И так чувствовали себя больше пятидесяти ключевых руководителей компании.
Пожалуйста, аккуратнее с выбором человека, который будет такую работу проводить. Еще раз скажу, что основная задача стратсессий — вдохновлять людей в тяжелые времена, а не тыкать их лицом в их несовершенства.
Люди готовы идти за вами, люди ждут, когда вы их поведете, готовы сплачиваться вокруг угроз в кризисные времена гораздо сильнее, чем в какие-то другие; так возьмите свою команду и поведите ее в свою новую мечту.
Даже несмотря на то, что все старое вокруг разрушается, людям обязательно нужна надежда на спасение, надежда на другую жизнь, и наша с вами задача — эту надежду им дать.
Создайте надежду, организуйте общую мечту и идите к ней.
Все вместе.
