Книга: Менеджмент во время шторма
Назад: 5. Любой вакуум заполняется дерьмом
Дальше: 7. Целое не то же самое, что сумма частей
6. Делание убивает страх
Друзья, всем привет!Рассказываю про результаты за сегодняшний день:
• Найден вариант со страхованием от невыезда, включая невыезд по причине коронавирусной инфекции COVID-19. Стоимость около 2,3% от стоимости тура. Сейчас пробуем оформить страховку клиенту для тура в Азербайджан.• Обсуждали альтернативный клиентский договор с включенной страховкой.• Начали подготовку закрывающих документов для тура «Зимняя Камчатка».• Начали верстать презентацию туров, которую покажут в финале «Зимней Камчатки».• Прорабатывался маршрут в Иран.• Подготовили памятку по Комбат-выживанию, обсудили концепт.• Начали связываться с клиентами по выживанию. Есть интерес. Выставлен один счет.• Согласовали предварительные даты на летний слет КТ на конец августа. Делаем крутой Openair под названием Networking.Camp одновременно для КТ и «Менеджерское братство». Сейчас ищем варианты места проведения.• Сделали публикацию в группе с участниками тура в Азербайджан, для подогрева.• Сделали пост о лауреатах конкурса «Антарктида через 100 лет» в соцсети «ВКонтакте», выложили список поименно всех.• Подкорректировали контент-план для соцсетей.• Продолжаем работать с подбором и анализом потенциальных экспертов.• Собрали фотографии участников для подарков ко дню рождения по программе лояльности.• Заполнение CJM — по всем стадиям внесены действия клиентов. Переходим к обсуждению каждой стадии с ответственными.• Сверстали отбивки-напоминания для тех, кто зарегистрировался на вебинар по НО.• Посчитали предварительную стоимость вейк-тура НО. Передали для финальной калькуляции экономисту.• Продолжаем собирать кайт-тур НО.• Написали 13 постоянным Клиентам лично про НО.• На Эндуро предварительно согласились 7 человек.• Прорабатывается вопрос с переходом из «Планфикса» в «Битрикс». Создан пробный проект с тестовым чек-листом.• Начали поиск альтернативы Zoom из-за невозможности использования платной версии, так как платежные системы заблокировали.
Это одно из сообщений, которое получают все члены команды «Комбат-туров» каждый вечер. Сегодня 31 марта, границы закрыты, санкции усиливаются, боевые действия продолжаются, туристические компании, не выдерживая трехлетнего кризиса, уходят с рынка, а мы работаем.
Для чего Татьяна, правая рука директора «Комбат-туров» Александра Чуранова, отправляет этот отчет всем в общий чат? Чтобы показать, что, несмотря на всю тяжесть той ситуации, в которой мы находимся, мы живем, работаем, двигаемся.
«Незанятый солдат — потенциальный дезертир», — говорили у нас, когда я служил.
И это чистая правда. Как только у солдата появляется свободное время, сразу лезут в голову мысли о том, что можно перепрыгнуть через забор, поглазеть на женщин, выпить водки и так далее. Люди должны быть заняты, чтобы у них не появлялось дурацких мыслей.
В замечательной книге Денниса Перкинса «Лидерство на грани», где описывается выживание экспедиции Шеклтона в нечеловеческих условиях Антарктиды на протяжении 634 (!!!) дней, красной нитью проходит мысль: самое главное, что сделал их лидер, — обязал людей работать, действовать каждый день. Кто-то нес вахты, кто-то дежурил у рации, кто-то топил лед, чтобы у них была питьевая вода, кто-то охотился, кто-то отсортировывал камни от пингвиньих желудков, кто-то фотографировал льды, чтобы отслеживать их изменения и перемещения, а кто-то дрессировал собак. Вся команда была чем-то занята, и каждый работал на остальных. Заметьте, у Шеклтона не было возможности уволить нерадивых людей, изолировать их на удаленке или даже объявить сотруднику выговор. Все они попали в одну общую беду, и их лидер сделал все для того, чтобы они были заняты делом. Потому что ежедневные рутинные обязанности дают команде ощущение стабильности, ощущение жизни.
Делание убивает страх
Эту фразу я без конца повторяю всем руководителям, которые попадают в кризис, и прошу их придумать какую-то работу для своих людей на время шторма.
Кстати, в той самой нашей экспедиции в Антарктиде многих членов нашей команды очень сильно укачивало. До такой степени, что люди физически не могли подняться с кровати. Я для себя сразу выбрал стратегию делания, вставал по будильнику в шесть утра, писал книгу, старался помогать экипажу, ухаживать за теми, кто был не в состоянии облегчить свой недуг, участвовать во всех авралах, общаться с участниками экспедиции — в общем, занимать себя делом.
Но однажды я себя пожалел и не встал по будильнику. Мне почему-то стало себя жалко, я не выспался, тоже устал от этой качки и решил «полежать еще немного». И вот чем больше я лежал, тем больше себя жалел. Чем больше я лежал, тем больше чувствовал, что меня тоже укачивает и тем больше меня прижимало к кровати. Чем больше я лежал, тем больше был недееспособным, причем я даже начал это ощущать на физиологическом уровне. Мне реально становилось плохо. Только заставив себя подняться к завтраку через два-три часа и начав опять что-то делать, я стал возвращаться к себе прежнему.
Безделье рождает жалость к себе, которая, в свою очередь, сказывается на твоем физиологическом ощущении себя самого.
Я это испытал на себе.
Ну а в кризисы сюда добавляется еще и страх как одна из разновидностей дерьма.
Именно поэтому руководителю нужно обязательно придумывать, чем занять своих людей, даже если компания временно не может функционировать.
В антикризисном менеджменте есть хорошая рекомендация, которую я использую и в этой книге. Создайте из своих управленцев и ключевых людей антикризисные штабы или, как еще их называют, комитеты.
1. Комитет по сценариям и мониторингу. Задача — давать три сценария на короткий период, отслеживать важные маркеры и их изменения, такие как выручка, прибыль, спрос, инфляция и так далее. Они же следят за изменением законодательства и корректируют сценарии, если это необходимо.
2. Комитет по операционной деятельности. Задача — обеспечивать работоспособность компании, оценивать безопасность и устойчивость IT, оборудования, сервисов, производства, логистики, придумывать альтернативные варианты.
3. Комитет по коммуникациям. Задача — регулярные коммуникации с командой, инвесторами, партнерами и Клиентами, подготовка писем, пресс-релизов, рассылок и прочего.
Можно их сделать не три, а все десять, просто разделив функции: кто-то за коммуникацию с клиентами отвечает, кто-то с персоналом, кто-то за охрану труда, кто-то за поставщиков. Однажды во время пандемии мы вообще переключили большую часть команды на организацию марафона в соцсетях, который назвали «Тренировки с космонавтом», где главную роль играл мой друг, Герой РФ Сергей Рязанский. Это была специальная рабочая группа, которая привлекла больше 10 тысяч участников из 50 стран, и просто социальный проект, который не принес нам ни копейки, зато помог сохранить команду в тяжелое время. Потому что команда была чем-то занята — и сделала, кстати, это что-то очень хорошо.
Нужно изо всех сил стремиться создавать пользу для людей, даже в тяжелые времена, чтобы каждый член команды понимал свою роль в этом.
И пусть это не приносит денег, но само ощущение маленького движения и маленьких побед как никогда дает команде надежду на то, что она сможет преодолеть этот шторм.
Мой товарищ Илья Сухих, один из самых известных рестораторов России, во время пандемии, когда рестораны были долго закрыты для посещения, как и многие предприниматели, придумывал с командой новые бизнесы и новые проекты: организация выездных праздников, доставка еды даже в города в 120 километрах от кухни, проект «Шефы — врачам», чтобы кормить медиков в четырех больницах, мастер-классы от лучших шеф-поваров в прямом эфире с доставкой ингредиентов на дом. И это тоже делали разные команды. Что-то придумали и что-то начали делать, понимаете? И не все эти проекты были высокомаржинальными, но большую часть команды эти решения смогли прокормить и занять.
Более того, я считаю, что делание не только убивает страх, но и позволяет людям дольше прожить. Это никак не относится к антикризисному менеджменту, но, если вы обратите внимание, почти во всех регионах планеты люди, которые по достижении пенсионного возраста продолжают какую-то деятельность, живут дольше, чем многие наши пенсионеры, которые «уходят на покой», чтобы смотреть телевизор и стоять в очередях на почте.
Не позволяйте сотрудникам горевать над неудачей, оплакивать свою судьбу, сидеть в новостных чатах.
Направьте их энергию на новые задачи — и это их обязательно соберет.
У одного из моих лучших друзей из Белгорода работает сотрудница, у которой близкие родственники оказались на той стороне, где развернулись боевые действия. Естественно, она была не то что нетрудоспособна, а вообще в состоянии глубокой депрессии. Разговоры уже не помогали, утешения тоже, моральная поддержка не работала. Он просто взял ее с собой на выставку, которая проходила в Краснодарском крае, поручил ей задачу, которой она вообще никогда в жизни не занималась, назначил ответственной за работу на стенде и общение с Клиентами — и спустя уже несколько дней сотрудница начала оживать и приходить в себя. Мой мудрый друг поступил как истинный лидер.
Всем страшно в кризисное время, всем тяжело, всем хочется вернуться в состояние, когда вокруг не происходили страшные события и привычная картина мира не рушилась на глазах.
И здесь главное не потерять себя и людей из своей ключевой команды, у многих из которых естественное состояние — парализующий страх, замирание. Если человек останется в этом состоянии, он начнет рассыпаться; и собрать его потом будет практически невозможно.
Не позволяйте людям замирать, направляйте их на делание, даже если бывает страшно.
Пусть будет много бессмысленных действий, много ненужных, но все равно это гораздо лучше, чем не делать ничего.
И напоследок я приведу вам небольшую часть сообщения, которую прислала мне во время очередного кризиса подруга нашей семьи, замечательная Ольга Выходцева:
— Может ли человек оставаться храбрым, если он боится?— Это единственное время, когда человек может быть храбрым.И вот парадокс… Все мы думаем, что являемся «храбрыми», — до реальных трудностей. А когда попадаем в состояние выбора перед настоящей сложностью — вот тогда и проявляется наша суть. И сразу символически делимся на две группы: Христосы и Иуды.Может, слишком контрастно сравнила, у меня как всегда: только черное или белое. И есть еще в мире много оттенков. Но как-то так: суть есть суть. И она может проявиться только в «определенное для этого время»…
Да, только в определенное время мы можем быть храбрыми. А храбрый — это тот, кто боится, но, несмотря на это, продолжает двигаться. Страшно всем, поверьте. И во время шторма тоже укачивает всех.
Но.
Делайте что-нибудь.
И команду свою заставьте.
