5. Любой вакуум заполняется дерьмом
Здесь я еще раз хочу написать о личной позиции руководителя. На этот раз с точки зрения управления информацией, которая при любом серьезном кризисе становится одним из главных инструментов вдохновения либо, наоборот, пораженческого настроения команды.
Правило «Меньше знаешь — крепче спишь» прекращает работать в кризис. Нашим людям нужна информация, и как можно больше, чтобы чувствовать себя в безопасности или хотя бы в иллюзорной безопасности.
Любые попытки пойти по стратегии информационной блокады рождают ненужные слухи, сплетни, панику в рядах команды и, естественно, полную деморализацию. В любой кризис значимость роли информации от первых лиц компании возрастает в разы. Это то время, когда руководитель как никогда много должен общаться со своими людьми.
Представьте себе: вы лежите в палате больницы, у вас был какой-то непонятный вам приступ, а врачи ходят и молчат и вообще пытаются спрятаться от вас и отводят глаза, чтобы не встречаться взглядом. Что вы будете чувствовать? О чем думать? Точно не о том, что вы скоро встанете на ноги и заживете прежней веселой жизнью.
«Любой вакуум заполняется дерьмом», — сказал когда-то известный эпатажный предприниматель. Я полностью солидарен с этим, так как был неоднократным свидетелем того, как люди попадают во фрустрацию, не получая никаких новостей от руководства. «Раз молчат — значит, все плохо. Значит, мы все умрем». Примерно так начинает работать мозг обычного человека. Более того, по компании неконтролируемо начинают расползаться слухи, принимая всё более страшные и нелепые формы.
Прочтите небольшой отрывок из книги профессора Владимира Пянкевича «Люди жили слухами» о том, что происходило в блокадном Ленинграде, когда от Совинформбюро доносились только агитационные речи и минимум понятной для жителей информации.
Между тем лавина слухов, в том числе абсолютно не соответствующих действительности, все нарастала. «По радио и в газете “Лен. Правда” передавались в два-три слова сухие стереотипные сведения о налетах. Зато стоустая молва распускала невероятные небылицы об ужасах этих налетов фашистских самолетов». «Город был полон слухов, порой самых фантастических. Например, о том, что немцы везут нам царя и царицу, что они сбрасывают на парашютах десанты для захвата железнодорожных станций, мостов и других объектов. Что переодетые в красноармейскую форму немецкие шпионы и диверсанты бродят среди нас и, все высматривая и выспрашивая, готовят на заводах и фабриках диверсии, подают сигнал самолетам. Ходили слухи о новых отравляющих веществах, как химических, так и биологических, которые будут сбрасываться с бомбами на город. О таинственных “лучах смерти”, губительных для всего живого и выводящих из строя системы управления самолетами и средства связи».
Главная причина масштабного распространения слухов по-прежнему состояла в неудовлетворенности ленинградцев официальными сообщениями.
Руководитель, лидер, менеджер должен быть на виду. Я рекомендую вообще встречаться с командой на старте кризиса ежедневно и освещать события, четко объясняя свою точку зрения.
1. Какие есть новости в мире, стране и отрасли, касающиеся вашей деятельности, и каково ваше отношение к ним. Ваша четкая позиция.
2. Что делает руководство компании, какие решения принимает и почему именно такие.
3. Планы на короткое время (два — четыре дня) и что каждый из членов команды должен делать для их реализации.
4. Комментирование слухов, которые дошли до вас.
5. Ответы на вопросы.
Потом можно будет встречаться реже, когда люди привыкнут к текущей ситуации (а человек привыкает, как известно, ко всему). И еще встречи должны быть короткими и четкими. Не больше двадцати минут в день. Дальше — всем работать.
Важно! Встречаться нужно лично. Не через заместителей, менеджеров среднего звена, пресс-секретарей и других представителей. Как в онлайн-формате, так и в офлайн.
Не скупитесь уделять этому вопросу свое драгоценное время, поскольку информационный голод губит людей не меньше, чем пищевой. Особенно в трудные времена. Информация от руководителей — одна из главных мотиваций для сотрудников, которые настроены вам помогать в преодолении кризиса.
Почему важно транслировать информацию лично? Наверное, вы слышали про закон искажения информации как один из законов психологии управления. Суть его в том, что смысл управленческой информации меняется в процессе ее передачи и движения сверху вниз, а степень искажения прямо пропорциональна числу каналов и звеньев передачи, через которые информация проходит. Иначе говоря, чем больше руководителей получают доступ к той или иной информации и передают ее другим руководителям рангом ниже, а в конце концов и сотрудникам, тем сильнее отличается итоговый вариант информации от ее первоначального смысла. Каждое из звеньев добавляет что-то свое: кто-то свой оттенок, кто-то свое настроение, кто-то свою догадку, кто-то что-то домыслит, прикрутит, дополнит — и в итоге я потом ловлю на себе затравленные и недоброжелательные взгляды сотрудников. Не раз это бывало в моей практике. Однажды мне сотрудник вообще заявил: «Мне сказали, что вам абсолютно все равно, что у нас кредиты, что я могу не отдать вклад по ипотеке и меня выселят из квартиры!» И я долго пытался сообразить, о чем речь. В итоге выяснилось: неделю назад на совещании я предупредил высших руководителей, что нас ждут тяжелые времена и режим экономии в кризис — это нормально. Ну и в конце информационной цепочки сотруднику была донесена эта информация именно так, как он потом мне ее оттранслировал обратно.
Что самое интересное, закон искажения информации не работает в обратную сторону. Информация снизу вверх летит очень быстро и почти без искажений. Кто-то прищемил палец дверью в офисе, и я узнаю об этом уже через десять минут. Но вот чтобы наоборот — нет. Именно поэтому я всячески рекомендую использовать так называемые пронизывающие каналы информации: личный и корпоративный блог, где вы пишете свои мысли, общие собрания через видеоконференции или прямо в офисе, рассылку от вашего имени всем сотрудникам компании и так далее. Я их назвал «пронизывающими» именно потому, что они пронизывают все звенья управленческой иерархии и сразу попадают к сотрудникам напрямую от вас. С вашим посылом, вашими эмоциями, вашим видением и вашим характером.
Кстати, то же касается и информации, которую мы передаем нашим Клиентам или скрываем от них. Любое блокирование позиции = тысячи испуганных Клиентов, которые начинают сомневаться в нашей компании и бегут забирать свои деньги. Еще раз скажу о том, что информационный вакуум вокруг компании не сможет оставаться пустым, он обязательно чем-то заполнится — и это точно никому из нас не понравится.
Не скупитесь. Общайтесь с Клиентами, показывайте свою позицию, дарите им надежду на будущее. Мы не перестаем отвечать за благополучие наших Клиентов даже несмотря на то, что наш корабль попал в шторм. Мы по-прежнему должны проявлять искреннюю заботу о них и веру в то, что мы вместе с ними пройдем и эти непростые времена.
Кстати, в начале пандемии одни владельцы бизнесов просто спрятали голову в песок, а другие, наоборот, начали обнажать свои сердца. Как один из самых ярких примеров хочу вам привести письмо для Клиентов моего знакомого Бориса Дьяконова, основателя банка «Точка»:
В эти дни все компании пишут письма о коронавирусе. Мне не хотелось писать что-то из серии «мы тоже моем руки». Хотя моем. Я решил написать то, что сказал бы каждому из них в разговоре на кухне, под чашечку чего-нибудь.
Я сказал бы другу на кухне, что мозг отказывается верить в то, что вокруг, но надо быстрее понять, что это новая реальность. Эти времена не про коронавирус. Это про идеальный шторм, замедление экономики. Не спекулятивный, а реальный спад рынков. Двойной удар для России. Это про изменение моделей потребления и поведения, привычек и бизнес-цепочек. Даже если завтра корона вдруг исчезнет, последствия нам всем расхлебывать еще долго. Очень долго. Хорошо бы ошибаться, но коронавирус, похоже, убьет через бедность и банкротства больше людей, чем сам вирус напрямую. Рассказал бы другу, что вчера у нас среди клиентов была первая закрытая компания по причине «бизнеса нет из-за запрета мероприятий».
Я бы сказал, что в конце пути мы недосчитаемся и многих компаний, но появятся новые предприниматели, бизнесы, темы. Кризис — это время для гибкости, ловкости, быстрого признания новой реальности и смелых действий. Копи ликвидность, кеш на счетах, она может стать решающей в вопросе «быть или не быть?». Ищи новые варианты. Требуй максимум от своих коллективов и расставайся с теми, кто дома или в офисе просто просиживает штаны, с такими нам не выплыть.
Еще своему другу на кухне я бы сказал, что сейчас хорошая возможность изменить то, что не нравится. Не просто сделать мир вокруг чуть лучше, его теперь спасать надо. У людей новые потребности, а у предпринимателей есть уникальная возможность возглавить созидательный бунт, «мстить у станка».
Я бы сказал другу на кухне, что верю в него. А он бы посмотрел на меня и сказал, что верит в меня. И мы бы разошлись по домам, и не спали бы ночью, и обязательно бы что-нибудь придумали, а на следующий день пошли бы говорить делом.
Искренне ваш, Борис Дьяконов, основатель банка «Точка»
Не знаю, как вам, но по мне так это очень жизнеутверждающее обращение к Клиентам. Дьяконов молодец. По крайней мере, ни от кого не прячется и открыто рассуждает о достаточно неопределенном будущем.
Возвращаемся к нашей команде.
Так что же, рассказывать нужно все? Руководствуйтесь здравым смыслом. Я думаю, что информация, которая может привести к непоправимому ущербу для компании, должна оставаться внутри управленческого ядра или избранного круга топ-менеджеров, а в остальном — да, рассказывать нужно все: что происходит, что мы с этим делаем и куда мы теперь идем.
Жизнь, несмотря на трудности, продолжается!
На мой взгляд, по-настоящему единой компанию делает именно информация, некий единый понятийный аппарат, формирует который как раз менеджмент, то есть мы с вами. Причем как в «мирное», докризисное время, так и в тяжелые периоды.
А любой вакуум заполняется дерьмом. Причем очень быстро.
Не допускайте этого ни в коем случае.
