Уже пройденный путь

С момента публикации «Шести дисциплин для прорывного обучения» мы были впечатлены примерами того, как описанные принципы помогали организациям по всему миру сделать программы обучения еще эффективнее. Сорок три примера кейсов применения 6Д и результатов включены в сборник «Final Guide to the 6Ds»³⁸⁰.

Кейс C.2 демонстрирует, как многого можно достичь, вернувшись к основам: начиная с бизнес-потребностей и используя принципы 6Д для разработки процесса решения проблемы, – вместо создания еще одной программы с уровнем эффективности не выше «отправления им бейглов».

Мы гордимся, что 6Д внесли вклад в развитие успешных историй, подобной этой и упомянутым в Final Guide, но мы знаем, что на самом деле это заслуга дальновидных лидеров обучения, которые готовы стать чемпионами изменений, вместо того чтобы довольствоваться статусом кво. Мы выражаем признательность им и вам.

Кейс С.2

Революция результативности в Securian

Securian Financial Group является крупнейшим в Америке провайдером финансовой безопасности в форме страховых продуктов, пенсионных планов и инвестиций. Когда Крис Дженкинс согласился возглавить функцию обучения, он столкнулся с устрашающим вызовом: за последние четыре года процент удержания консультантов был сильно ниже отраслевых норм, а для подготовки нового консультанта ко встрече с клиентами требовалось больше года. Эти две проблемы в совокупности стоили партнерским агентствам Securian сотни тысяч долларов.

Крис и его коллеги убедили руководство, что для достижения существенных результатов необходимо радикально изменить подход к обучению. Они со строгостью применили принципы из Шести Дисциплин, уделив особое внимание переносу обучения (Фазе III процесса превращения обучения в результаты).

Им удалось достигнуть выдающихся результатов:

• Время подготовки новых консультантов к работе с клиентами сократилось с 18-ти месяцев до 90 дней.

• Результативность обученных в новой системе консультантов превысила результативность обученных по старой системе на 100%.

• Процент удержания консультантов в первый год вырос более, чем на 50%.

• Затраты на программы фирм-партнеров сократились на 68%.

Но это не произошло в одночасье. Дженкинс отметил: «Не недооценивайте усилия, которые требуются для достижения культурных изменений в переходе от старых методов обучения к новым. Раньше все результаты сводились к трансляции информации «говорящей головой», а теперь обучение на самом деле меняет поведение и приносит результаты». Удивительно, но самое большое сопротивление оказывало руководство, несмотря на то, что многие из них сталкивались с серьезными проблемами из-за низкого уровня удержания консультантов. «Будьте готовы к фразам «мы всегда делали это так… они ожидают этого», – рекомендовал Дженкинс.

Чтобы найти чемпиона изменений, Дженкинс и его коллеги нашли фирму, которая столкнулась с наибольшими финансовыми трудностями среди партнеров, и убедили руководителя в том, что, если он хочет других результатов, необходимо попробовать что-то новое. Так как он страдал больше всего и мог получить серьезную пользу, он был готов сотрудничать и со временем стал стойким чемпионом программы.

Новый подход состоял из трех ключевых элементов:

• Полный опыт обучения, который начинался с обсуждения (по сценарию) процесса и ожиданий во время процесса приема на работу и продолжался в течение формального процесса сертификации 10 недель спустя.

• Ответственность за коучинг и поддержку оставалась за локальным офисом, где работали консультанты. Центральная команда обучения выполняла «нелегкую работу» по предоставлению прорывных процессов, сценариев и так далее, включая репетиции с руководством, однако руководство локального офиса отвечало за то, что обучение практикуется и применяется.

• Была внедрена подробная и формальная система оценки «Контрольные точки на пути к мастерству», в рамках которой новые консультанты должны были продемонстрировать свои навыки обсуждения, разъяснения и презентации во время онлайн-интервью/экзамена с высшим руководством после десяти недель обучения и коучинга в процессе работы.

Дженкинс отметил: «Шесть дисциплин дали нам структуру для подхода к обучению новым и более эффективным способом. Доказательством являются результаты, которых удалось достигнуть фирмам-партнерам. В результате этого опыта я пришел к выводу, что, если нет готовности пройти через весь процесс, не нужно начинать программу. Просто вышлите людям бейглы; это будет намного дешевле и так же эффективно».

Дальнейшие перспективы

Мы работаем над 6Д уже более десятилетия, но наш путь еще далек от завершения. Мы продолжаем учиться у наших коллег и клиентов, совершенствовать подход и находить новые применения.

Мы приглашаем вас оттолкнуться от предложенных в книге идей и делиться своими находками, достижениями и даже провалами, чтобы мы вместе становились опытнее и смогли сделать больше для успеха наших организаций и коллег.

Мы ждем с нетерпением ваших отзывов.

Послесловие

Уилл Тальгеймер, Ph.D., Президент

Work-Learning Research, Inc.

Что за путь! Читая это новое издание уже ставшей классикой книги «Шесть дисциплин прорывного обучения», я представляю нас, читателей, направляемых в сложном пути к трансформации. Как в комбинации курса молодого бойца, подготовки к выходу в море, пробуждения самосознания и затворничества для руководителей в Гарвардской бизнес-школе, нам были даны все инструменты и необходимые знания для трансформации наших практик обучения на рабочем месте.

Рой Поллок, Энди Джефферсон и Кол Уик предложили проверенную концептуальную структуру 6Д в качестве основы. Нам показали, как подход 6Д работает в реальных организациях. Нам были даны практические инструменты, которые прошли через совершенствование и обновление. Нас допустили к лучшему сборнику мудрости в индустрии, когда-либо собранной в одной книге. Нас покритиковали, мы услышали азбучные истины, и нас заставили задуматься, почему многие из нас спотыкаются на основах. Книга дает ответ на эти вопросы, если только у нас достаточно смелости и упорства сделать верный шаг.

Мое заключительное слово призвано частично разжечь, частично наставить и частично призвать к действию.

Я работаю консультантом по обучению почти что два десятилетия. Моя работа концентрировалась вокруг компиляции исследований из самых признанных мировых научных изданий по обучению, памяти и педагогическому дизайну, а затем в применении этих знаний в практике консультирования. Поллок, Джефферсон и Уик пришли к корпоративному обучению с другой стороны, и тем не менее, их работа дополняет научные исследования и является сама по себе незаменимой. Исследования и практика должны работать совместно, чтобы наша профессия могла монетизировать существенные вложения, нами совершаемые.

Наша область – область корпоративного обучения – находится в центре процесса трансформации. Эта трансформация настолько медленная, что даже не все замечают ее, но она приводит к изменениям по четырем основным векторам развития.

Во-первых, педагогическая наука начала объединяться вокруг нескольких фундаментальных факторов обучения. Исследовательская база достаточна сильна для определения фундаментальных принципов, которым нужно следовать; она простирается от моей работы Decisive Dozen и сборника работ Рут Кларк до недавно опубликованной книги Make it Stick: The Science of Successful Learning. Они включают целесообразные практические методы в контексте рабочих ситуаций, распределение обучающих мероприятий по времени и поддержку обучающихся в развитии соответствующих когнитивных карт. В то время как традиционное обучение имеет тенденцию фокусироваться на контенте, основанное на исследованиях обучение задействует меньшее количество концепций, но делает наиболее важные концепции понятыми, запоминающимися и готовыми для применения в реальном мире.

Вторая сила, ведущая к изменениям, – это фокус на результативности, в отличие от фокуса на предоставлении обучения. Эта идея раздувается как минимум три десятилетия, но только сейчас начинает разгораться. Все больше организаций изучают, как это внедрить. Все больше обучающих организаций заботятся о результативности. Поллок, Джефферсон и Уик – одни из сильнейших адвокатов этого вектора, что должно быть очевидным после прочтения этой книги.

Третья сила – это технологии, особенно цифровые технологии, которые соединяют обучающихся/исполнителей настолько крепко, что это выходит далеко за пределы стандартного электронного обучения. Технологии, имеющие значение, – это те, которые помогают предоставлять обучение тогда, когда обучающиеся готовы и когда соответствующие связи с контекстом наглядны и дают основания для действий. Инструменты поддержки результативности являются частью этого, но только лишь частью. Механизмы как микрообучение (короткие интерактивные кусочки обучения, распределенные по времени), интегрированная геймификация (игровые элементы, используемые вне игрового контекста) и инструменты поддержки результативности коучингом будут способствовать расцвету обучающих экосистем, которые будут казаться ближе, нежели знакомые нам ранее системы.

Четвертая сила на самом деле следует из того же колодца мудрости, что и первая, – из психологических наук. Я называю четвертую силу «созданием триггеров», хотя исследователи используют более формальную терминологию. Создание триггеров основывается на факте, что человеку более свойственно реагировать, нежели действовать на опережение. В действительности, наша оперативная память почти всегда под влиянием, если не под контролем, встречаемых нами внешних стимулов. Вот несколько примеров: если мы едим из менее крупной посуды, мы едим меньше. Небольшие тарелки заставляют нас думать, что мы получаем больше еды. Во время вождения более узкие дороги заставляют нас снижать скорость. Когда мы совершаем покупки, ненавязчивые способы стимулирования заставляют нас покупать, витрины перед кассой заставляют задуматься о покупке дополнительных товаров, а наклейки «Распродажа» – покупать то, что мы бы иначе не подумали приобрести.

Правда в том, что все больше и больше в нашей каждодневной жизни является реакцией на созданные другими триггеры. Реклама, новостные онлайн-медиа, политические партии, сайты, мобильные приложения – все они изучают, как поймать ваше внимание с помощью триггеров. Конечно, создание триггеров – это просто факт во вселенной, это не хорошо и не плохо. Наша человеческая когнитивная архитектура такая, как она есть, а как использовать эту архитектуру – имеет значение. В нашей области обучения мы можем использовать создание триггеров для поддержки процессов обучения и повышения результативности. В самом деле, в партнерстве с технологиями создание триггеров может обладать наибольшей силой.

Когда все эти четыре силы – педагогические науки, фокус на результативности, технологии сближения и создание триггеров – сольются воедино, мы, как профессионалы в области обучения, будем намного эффективнее, чем сейчас. Но секрет в том, что вы не должны ждать чего-то, чтобы начать. Вы можете начинать путь к совершенствованию уже сейчас. Используйте 6Д как метаструктуру. Затем внедрите мудрость из психологических наук, что уже во многом сделано при разработке подхода 6Д. Наконец, находите способы поддержать свои усилия технологиями, которые делают вас ближе с обучающимися/исполнителями, как в обучении, так и результативности.

Конечно, вам придется выйти из весьма затруднительного положения. Будущее корпоративного обучения и результативности пропитано новыми парадигмами, которые бросают вызов устаревшим когнитивным моделям и традиционным способам ведения дел. В некоторых организациях это приведет к кровавому месиву. Сопротивление будет повсюду!

Для достижения успеха вам потребуется воспитать в себе и коллегах отношение к управлению изменениями. Много предстоит узнать о том, как активно претворять в жизнь изменения, намного больше, чем можно рассказать здесь. Разрешите мне подчеркнуть здесь несколько пунктов. Во-первых, наберите союзников. Изменения требуют времени и устойчивости. Вам потребуется идейная и социальная поддержка. Чемпионам изменений нужны другие не только, чтобы помогать с реализацией, но и для нахождения инновационных идей, их усиления, а также для их проверки на реальность. Возможно, наиболее часто игнорируется важность других в сохранении непоколебимости. Мы действительно нужны друг другу, особенно в моменты прохождения через длинный путь изменений.

Во-вторых, не ожидайте, что вам необходимо сразу достигнуть нирваны. Совершенство – это в мире фантазий! Делайте то, что можете, и подготовьте заинтересованных лиц к грядущим изменениям. Самый лучший способ это сделать – через «скрытые сообщения», когда вы делаете небольшие усилия в рамках обычной практики, подчеркивая то, что важно. Эта книга предоставляется набор способов для применения скрытых сообщений. Например, когда к вам и вашей команде поступают запросы на обучение, не забывайте спросить, какие еще факторы влияют на обучение. Когда люди рисуют финишную линию на уровне опроса после окончания курса, напомните о том, что реальная цель обучения – повышение результативности. Активная «вербовка» может быть контрпродуктивна, так как она усиливает работу когнитивных фильтров и может укрепить сопротивление. Мягко обучайте ключевых лиц время от времени, но не надейтесь на убедительные доводы. Вам лучше внедрить скрытые сообщения в собственную деятельность.

Прежде всего помните, что помогать людям обучаться и достигать результатов – это ценное и благородное дело. Храните это в своем сердце. Холодная логика помощи нашим организациям – это трюизм, но нам, людям, часто требуется больше: больше для вдохновения, больше для упорства, больше для сотрудничества с другими, больше для того, чтобы быть инноваторами, больше, чтобы проявлять нашу железную волю и способствовать изменениям и улучшениям. В конечном счете, мы помогаем людям в работе – это то, что мы делаем.

Следующий шаг за вами.