Глава 6

Д6: Документирование. Документирование и оценка эффективности обучения

«Вас, ваших лидеров и ваших инвесторов интересует обучение, только пока оно повышает результативность и создает очевидный бизнес-результат».

– Майкл Келли Далворт и Франк Бордонаро

В конечном счете, после проведения любой программы обучения необходимо ответить на следующие вопросы:

• Сработала ли она?

• Стоила ли она того?

• Если программа сработала, есть ли способы сделать ее еще эффективнее?

• Если программа не сработала и не принесла достаточно ценности, чтобы окупить вложения, что послужило тому причиной и что с этим будет сделано?

Практика Шестой дисциплины – «Д6. Документирование: Документирование и оценка эффективности обучения» – необходима для принятия обоснованных решений о будущих действиях: Стоит ли программу обучения продолжить без изменений, пересмотреть или отменить? Для ответа на этот вопрос требуются соответствующие надежные доказательства влияния программы обучения на результативность. Анализ факторов, повлиявших на успех или провал программы, является обязательным условием для продолжения реализации и дальнейшего совершенствования программы обучения.

Самые эффективные обучающие организации документируют результаты программ обучения так, чтобы способствовать принятию обоснованных решений и непрерывному совершенствованию. Вопрос заключается в том, что, когда и как измерять, а затем, как и когда информировать о результатах, чтобы это приводило к обоснованным действиям.

В этой главе мы обсудим:

• Для чего документировать результаты

• Основополагающие принципы эффективной оценки обучения

• Что измерять

• Когда измерять

• Процесс шести шагов

• Управление брендом обучения

• Чек-лист для «Д6: Документирование»

• Рекомендации для лидеров обучения и бизнес-лидеров

Для чего документировать результаты?

Документирование результатов и оценка эффективности обучения необходимы для того, чтобы доказать ценность проведенной программы и улучшить будущие программы обучения и развития. Доказать, что программа дала результаты обязательно, так как на лидеров возложена фидуциарная ответственность использовать активы организации надлежащим способом, то есть максимально повышая их способность исполнить миссию и достичь целей. Это требует принятия решений о распределении ресурсов:

• Какую часть доступных ресурсов (времени, денег, оборудования и персонала) стоит выделить на маркетинг, какую на продажи, исследования, производство, инфраструктуру и так далее?

• Какое распределение ресурсов лучше всего обеспечивает баланс между краткосрочными реалиями и долгосрочными возможностями?

• Какой набор инвестиций создаст наибольшую устойчивую ценность для владельцев акций, сотрудников и клиентов?

Правильное распределение ресурсов или неправильное оказывает решающее влияние на будущее организации и ее сотрудников.

Нельзя избежать необходимости принимать подобные решения. Даже в лучшие из времен хороших идей, на которые можно потратить время и деньги, всегда больше, чем самих денег и времени. При замедлении экономики решения по распределению ресурсов становятся еще сложнее. Профессионалы в области корпоративного обучения должны предоставить бизнес-лидерам актуальные и надежные данные о ценности, принесенной обучением, чтобы они могли принимать обоснованные решения о распределении ресурсов.

Для принятия взвешенных решений бизнес-лидерам требуется актуальная и надежная информация.

Таким образом, первая и важнейшая цель оценки эффективности – это предоставить убедительные доказательства для поддержки обоснованных решений, которые принимаются в интересах организации. Каждая оценка эффективности должна включать четкие рекомендации для последующих действий, основанные на результатах программы. По нашему мнению, оценка не является эффективной, если она не убедительна, если она не предусматривает конкретные меры, если она не оказывает влияния и если она приводит к ошибочным и убыточным решениям.

Обучение конкурирует за ресурсы

Программы обучения и развития требуют выделения времени и денег. Поэтому, нравится вам это или нет, они конкурируют с другими подразделениями, потребностями и инвестиционными возможностями за корпоративные ресурсы. Бизнес-лидеры принимают непростые решения, выбирая, например, между многообещающей идеей нового продукта, который может способствовать росту в будущем, расширением штата продавцов для немедленного укрепления передовой, инвестированием в технологии для сокращения издержек или финансированием программы обучения для повышения эффективности управления.

Обучение конкурирует с другими подразделениями, потребностями и возможностями.

Все эти возможности достойны внимания, однако это большая редкость, когда есть возможность инвестировать во все достойные инициативы в текущем году. Даже если достаточно денег, может быть недостаточно времени или кадров для их реализации. Поэтому требуется выбирать; лидеры должны взвесить стратегическую важность, относительный вклад и вероятность успеха для всех этих несравнимых возможностей, отсеивая те, которые будут профинансированы, сокращены или отклонены (рисунок Д6.1). Бизнес-лидеры также знают, что они будут вынуждены защищать свой выбор; что бы они ни решили, выбранное ими распределение будет критично оцениваться менеджерами среднего звена, а в конечном итоге акционерами. Например, если они выбирают инвестиции в обучение вместо рекламной кампании, то хорошо бы, если это было бы обосновано, особенно если продажи регулярно не достигают поставленных целей.

Некоторые профессионалы по обучению и развитию находят идею необходимости конкурировать за ресурсы в некотором роде оскорбительной. В кейсе Идалин Кеснер для Harvard Business Review «Развитие лидерства: Привилегия или Приоритет?» руководитель подразделения обучения жалуется: «Ненавижу, когда люди делают такого рода сравнения. Во-первых, мы говорим о людях в моем случае. Это не то, что подсчет отдачи от инвестиций в оборудование»²⁹³. Мы согласны, что демонстрация ценности от обучения кардинально отличается от подсчета отдачи от инвестиций в оборудование. На самом деле, мы полагаем, что применение одной и той же методологии без критической оценки для обеих категорий является ошибкой. Однако это не освобождает от необходимости доказать ценность. Программы обучения требуют ресурсов, которые могли бы быть помещены еще куда-то; лучше бы для обоснования ожидаемой ценности имелся убедительный бизнес-кейс.

Рисунок Д6.1. МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН РЕШИТЬ, В КАКИЕ ИНИЦИАТИВЫ ВКЛАДЫВАТЬ, А КАКИЕ СОКРАТИТЬ, ОТКЛОНИТЬ ИЛИ ОТЛОЖИТЬ

Лидеры хотели бы получать более убедительные доказательства, в сравнении с теми, которые большинство обучающих организаций предоставляет сегодня.

Лидеры хотели бы получать более убедительные доказательства, в сравнении с теми, которые большинство обучающих организаций предоставляет сегодня. «В свете тенденции на увеличение подотчетности во всех сферах деятельности организаций, генеральные директора хотят получать информацию о том, что организация получает отдачу от своих инвестиций и предпринимает меры по повышению результативности»²⁹⁴. Генеральные директора компаний Fortune 500 отмечают, что важнейшая информация из той, что они желают получать, – это доказательства влияния на бизнес-результат²⁹⁵, однако именно это реже всего измеряется и документируется²⁹⁶.

Хотя руководство некоторых компаний все еще удовлетворено получением стандартных опросников по окончании обучения и отчетами о количестве участников, было бы большой ошибкой ожидать, пока менеджмент потребует документировать результаты. «Если вы дождетесь, что CEO попросит исследование отдачи от инвестиций… для демонстрации того, как ваша обучающая группа приносит ценность компании, станет слишком поздно: CEO уже решил существенно сократить ваш бюджет или вовсе упразднить ваше подразделение по обучению и развитию…»²⁹⁷.

Солидная история успеха привнесения дополнительной ценности компании – лучшая защита бюджета на обучение и развитие в условиях экономических ограничений (кейс Д6.1). Начните документировать результаты сейчас для формирования неопровержимого доказательства вклада обучения, до того как ценность обучения будет поставлена под сомнение.

Кейс Д6.1

Обоснование бизнес-пользы

Когда Росс Тартелл был руководителем команды LEAD (Лидерство, Обучение и Развитие) в обучающем центре Pfizer, он знал, что группа должна документировать свой вклад в успех бизнеса. Он использовал свой опыт в исследовательской деятельности для разработки партнерства, которое свело вместе педагогических дизайнеров и группу по метриками и стратегическим оценкам. Объединенная команда создала и внедрила стратегию оценки эффективности, связанную с ключевыми бизнес-целями для поддержки стратегии Pfizer. Исследования и эксперименты в процессе обучения, проведенные на протяжении нескольких лет, продемонстрировали как материальный, так и нематериальный вклад образовательных программ, разработанных и проведенных командой LEAD, в поддержку результативности сотрудников и организации.

Когда изменения на фармацевтическом рынке и портфолио компании привели к существенному сокращению затрат в Pfizer, бюджет группы LEAD, как и любой другой в компании, был урезан, но значительно меньше, чем бюджет подразделений обучения и развития других компаний, у которых не было четкой истории успеха и задокументированных результатов.

«Нет лучшего времени, чем сейчас, чтобы начать строить свой бренд и демонстрировать свою ценность», – заявил Тартелл, который сейчас является доцентом практики Педагогического колледжа в Колумбийском университете. «Это дает время для создания правильного впечатления, что ваша функция вносит свой вклад и демонстрирует свою ценность бизнесу. В конечном итоге, когда организация будет вынуждена пережить сложные времена, у вас будет мощный фундамент и вы будете отнесены к ключевым подразделениям, создающим успех в будущем».

Практическое применение:

• Начните документировать ценность от обучения до того, как вас об этом попросили.

• Помните, что вы всегда конкурируете за время и ресурсы; убедитесь, что существует убедительное обоснование бизнес-пользы для инвестиций в обучение.