Обратная связь подкрепляет перенос знаний

Обратная связь важна для поддержки переноса знаний, а также для укрепления приверженности и энтузиазма сотрудника в целом. Кен Бланшард пожаловался, что большинство сотрудников понимают, что выполняют работу хорошо, когда замечают «что на них в последнее время никто не орет»²⁹¹. Простое признание усилий участников в переносе и применении обучения, особенно от руководителей – это мощная мотивация к продолжению приложения этих усилий.

Простое признание усилий – мощная мотивация.

Непрерывная обратная связь особенно важна при попытках изменить привычки²⁹². Все, кто водил машину с постоянно включенным датчиком уровня топлива или носил один из измерителей шагов нового поколения, например Fitbit ®, знает не понаслышке, какое сильное влияние оказывает обратная связь на изменение поведения. Непосредственное доказательство того, как обратная связь влияет на перенос обучения, демонстрируется в проделанной нами работе в международной технологической компании. Мы просмотрели записи системы поддержки переноса обучения более 5000 сотрудников, которые участвовали в общей программе по совершенствованию навыков, и сравнили поведение тех, кто запросил и получил обратную связь, с теми, кто запросил, но не получил ее.

Разница была кардинальной: группа, получившая обратную связь в ответ на собственных запрос, в среднем, завершила вдвое больше обновлений по прогрессу, в сравнении с теми, кто, запросив, обратную связь не получил (рисунок Д5.7).

Рисунок Д5.7. ПОЛУЧИВШИЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ УЧАСТНИКИ ЗАВЕРШИЛИ ВДВОЕ БОЛЬШЕ УРОВНЕЙ ПРОГРЕССА, В СРАВНЕНИИ С НЕ ПОЛУЧИВШИМИ

Это логично и поддерживает выводы Эрили, Амабиле и Крамера, которые мы обсудили в «Д3: Действенность» (стр. 112). Если сотрудники просят своих менеджеров о поддержке во время переноса обучения и получают ее, это посылает отчетливый сигнал, что то, что они делают, важно руководству и стоит временных затрат. В противном случае, если их запрос на обратную связь игнорируется, это посылает не менее отчетливый сигнал (намеренно или нет), что их менеджер не ценит их усилия и они не должны тратить свое время на такие вещи.

Вывод состоит в том, что профессионалы в области обучения, которые хотят увидеть, как все больше их усилий создает реальные бизнес-результаты, должны обращать внимание и находить способы фасилитации времени и качества коучинга и обратной связи после окончания формального обучения.

Практическое применение:

• Существуют случаи, когда эффективная поддержка результативности может быть оказана только человеком.

• Привлекайте коллег, участников и выпускников программы, на роли коучей; они могут быть очень эффективным источников поддержки результативности.

Резюме

Пятая дисциплина прорывных программ обучения и развития заключается во внедрении активной, непрерывной поддержки результативности после окончания формального обучения. Поддержка увеличивает вероятность успеха участников, продлевает период обучения, укрепляет мотивацию и ускоряет перенос обучения, приводя к улучшению результативности.

Лучшие программы корпоративного обучения предлагают поддержку результативности на том же уровне, как клиентская поддержка предоставляется клиентам лучших компаний с брендами потребительских товаров. Они понимают, что высококачественная и своевременная поддержка результативности усиливает перенос обучения и ценность программы обучения.

Высокоэффективные программы обеспечивают соответствующие инструкции по выполнению операций для работы, приложения на смартфоне, доступ к экспертам и другие формы поддержки сотрудникам в применении обучения и достижении успеха. Они готовят и вовлекают руководителей, чтобы они оказывали поддержку на протяжении всего процесса обучения, привлекая профессионалов в области обучения или коучинга при необходимости. Они способствуют совместному обучению через социальные сети и программное обеспечение.

Компании, которые эффективно управляют полным опытом обучения, инвестируя часть ресурсов в поддержку результативности, достигают большей отдачи от инвестиций в обучение, в сравнении с теми компаниями, которые ограничивают свое мышление и инвестиции формальным обучением (подход «обучение-как-мероприятие»). Чек-лист в приложении Д5.1 поможет создать тщательно проработанный план для поддержки результативности после формального обучения.

.

Рекомендации

Для лидеров обучения

• Потребуйте обсуждения поддержки результативности при обсуждении любого плана обучения.

○ Почти любая программа будет полезнее с одной из форм поддержки.

○ Включите все три формы поддержки: материалы, системы и люди.

○ Если принято решение не предоставлять поддержку, оно должно быть обдуманным решением, а не недосмотром.

• Сконцентрируйтесь на результативности, а не на обучении.

○ Если простой инструкции по выполнению операций или другого инструмента будет достаточно, используйте его.

• Опросите выборку участников спустя 3 месяца или позже после окончания программы обучения, чтобы обнаружить, получали ли они необходимую им поддержку.

○ Если они разработали собственные инструменты поддержки результативности, рассмотрите возможность их адаптации и распространения всем участникам.

• Протестируйте инструкции по выполнению операций и другие типы поддержки результативности. Используйте собранные замечания для пересмотра и постоянного улучшения.

• Не забудьте оказать поддержку менеджерам и коучам, чтобы максимизировать их эффективность.

Для бизнес-лидеров

• Просмотрите планы программ обучения в вашей компании и убедитесь, что в них включены системы и ресурсы поддержки результативности надлежащего уровня.

○ Помогите команде обучения сфокусироваться на результативности, а не на самом обучении, отвергая любые предложения без поддержки результативности.

○ Поставьте команде задачу по использованию более креативных и инновационных способов использования поддержки результативности.

• В то же время проанализируйте свои действия и действия своей команды.

○ Возлагаете ли вы ответственность на менеджеров за оказание поддержки результативности для максимизации отдачи от инвестиций в образование?

○ Поощряют ли системы оценки сотрудников и вознаграждение правильное поведение?

○ Если нет, наведите порядок. В противном случае сотрудники почувствуют разрыв между вашими словами и действиями.