Коллеги: обучающиеся сообщества

Третий потенциальный, но редко используемый до конца источник непрерывной поддержки – другие участники программы обучения. Использование коучей среди коллег и «коллег по обучению» часто ограничено периодом интеграции новых сотрудников и обучением базовым навыкам, оно имеет ценность в целом ряде программ, даже в программах для самого высокого руководства. Например, когда Линда Шарки была директором по развитию лидеров в General Electric, она отметила ценность коучинга между коллегами в обновленных программах по развитию лидерских навыков: «Когда команды лидеров делятся своими целями по развитию друг с другом и используют модели коучинга, они часто обнаруживают три вещи: (1) они сталкиваются со схожими проблемами, (2) они получают отличные рекомендации по улучшению друг от друга, и (3) они получают друг от друга поддержку для улучшений»²⁷⁸. Обе стороны обучающейся пары получают пользу, так как помощь другому в обдумывании проблемы или вызова само по себе является отличных обучающим опытом.

Программы обучения должны пользоваться преимуществами коллективного знания и опыта группы, поощряя совместное обучение во время всего процесса обучения. Этьен Венгер, занимающийся изучением профессиональных сообществ, объяснил, почему они настолько высокоэффективны: «Что-то есть в том, чтобы услышать слова от своего коллеги, что сразу делает непосредственной актуальность получаемых знаний. Поэтому для меня это основное ценностное предложение сетевого взаимодействия между коллегами»²⁷⁹.

Действия участников не всегда совпадают с их благими намерениями.

Гэри Юзела, руководивший обучением в Boeing, Cisco Systems и Home Depot, заявил: «Я очень люблю собирать людей вместе, чтобы они проанализировали свой опыт в маленьких группах и затем также поделились некоторым опытом совместно в группах побольше. Люди часто обнаруживают, что они не одиноки и не такие уж странные. Все сталкиваются со схожими проблемами, они могут научиться друг у друга и получить рекомендации о том, как преодолеть некоторые из самых трудных препятствий».

Подразделения обучения и развития могут помочь построить и сохранить обучающиеся сообщества, продолжая организовывать встречи, очные или онлайн. Мы вновь собираем участников на онлайн-конференцию спустя 2 месяца после окончания обучения 6Д и просим их поделиться своим опытом, успехами и провалами, усвоенными уроками. Это переносит финишную линию за пределы самой программы обучения, и участники продолжают обучаться друг у друга. Кирван рекомендует обучающим организациям создавать обучающие сообщества до завершения аудиторных занятий, а не предоставлять обмен опытом случаю, отмечая, что «действия участников не всегда совпадают с их благими намерениями»²⁸⁰.

Критическая масса. Как коллеги реагируют на усилия сотрудника в применении новых навыков – это ключевой влияющий фактор на среду переноса обучения (рисунок Д4.9). Когда группа сотрудников, особенно если они являются целостной командой, получает одновременно возможность для обучения, это создает критическую массу. Взаимоподдержка, созданная совместным опытом, создает среду, где обучающиеся могут поддерживать друг друга и усиливать использование другой терминологии, концепций и поведения²⁸¹. Это положительно влияет на ответ на вопрос «Буду ли я?». Например, мы обнаружили, что обучающиеся команды более успешны в применении Шести Дисциплин, если все члены команды участвовали в обучении одновременно.

Большое количество людей должны обучаться схожим вещам, в одно и то же время.

Формальное обучение конкретных подразделений, бизнес-подразделений и рабочих групп, а также обучение значительной доли сотрудников, в максимально сжатые сроки имеет больше шансов на успех, нежели точечный подход в обучении по одному в разных подразделениях. Когда лишь небольшая часть сотрудников проходит обучение одновременно, новоявленные «сторонники» нового подхода сталкиваются при возвращении на рабочей место с невероятным давлением вернуться к старым способам ведения дел. «Если вы стремитесь к значительному росту результативности компании, большое количество людей должно обучаться схожим вещам, в одно и то же время»²⁸². Когда компания Hewlett-Packard поставила целью преобразовать внутренние коммуникации через программу динамического лидерства, они обучили тысячи сотрудников всего за несколько месяцев, чтобы набрать критическую массу; усилия много раз окупились, увеличив эффективность²⁸³.

Назначенные коучи

Назначенные коучи – это еще один возможный источник активной поддержки. Например, более опытные сотрудники могут помогать менее опытным «освоить азы» выполнения работы в реальном времени на реальных проблемах. Однако получение максимальной пользы от такой поддержки требует заботы и подготовки как коуча, так и обучающегося (Кейс Д5.3).

Кейс Д5.3

Не оставляйте поддержку воле случая

«Иди и работай вместе с Джо, наблюдай за его работой». Шедоуинг²⁸⁴ как метод наблюдения за работой более опытного специалиста менее опытным может быть ценным обучающим опытом и важнейшей частью адаптации новых сотрудников.

«Может быть, но обычно не становится», – считает Стив Розенбаум, президент Learning Paths International. Так происходит потому, что большинство компаний не прорабатывает тщательно то, как сделать этот опыт неотъемлемой и дополняющей частью пути к приобретению профессионализма. Они оставляют это на волю случая и индивидуальных инициатив, что означает, что опыт каждого различен и редко близок к оптимальному.

Более того, совместные сессии обычно назначаются тогда, когда это удобно. «У Мэри есть время сегодня во второй половине дня, почему бы тебе не поработать с ней». Но позже Мэри будет свободна еще через две недели, а не когда сотруднику действительно нужна будет поддержка с новым навыком».

«Для максимизации пользы от шедоуинга, – считает Розенбаум, – необходимо это тщательно планировать и назначать на то время, когда оно принесет больше пользы, а не когда это наиболее удобно. Необходимо предоставить опытным работникам подробное руководство по планируемому взаимодействию, с целями, темами и методами, в противном случае слепой будет вести слепого».

Розенбаум помогает своим клиентам определить, как поместить шедоуинг в общий путь к профессионализму сотрудников. Они тщательно определяют, что именно менее опытный сотрудник должен вынести на каждом этапе взаимодействия. Далее они готовят детальные руководства, которые включают рекомендации по тому:

Как убедиться, что менее опытный сотрудник наблюдает во время сессий;

Какие вопросы следует задавать для проверки усвоения ключевых моментов обучения.

«Так как мы начали помогать нашим клиентам быть более организованными в их подходе к неформальному обучению, они смогли привести сотрудников к более высокому уровню профессионализма гораздо быстрее, чем просто при составлении пар и в надежде не лучшее. Это экономит время ментора и стажера, и затем польза отражается в реальных долларах для организации».

Менторы могут помочь сотрудникам совершенствовать свои навыки схожим с профессиональными коучами способами, которые используются для тренировки музыкантов, артистов, спортсменов и других. Когда Дэниел Койл изучал «талантливые пулы», места с непропорциональным количеством людей с выдающимися достижениями, он всегда находил «мастеров коучинга», женщин и мужчин с талантом и любовью помогать другим достигать высот потенциала.

Эмма Вебер, основательница Level – Transfer for Learning, верит, что использование профессиональных коучей и определенного процесса имеет существенные преимущества над опорой на менеджеров, потому что менеджерам часто не хватает навыков, уверенности в себе и знаний специальных техник для максимизации переноса обучения²⁸⁵. В ее подходе, названном Turning Learning into Action® (Превращение обучения в действия), используются профессиональные коучи для вовлечения участников в серию структурированных вокруг действий обсуждений ACTION в течение периода в 12 недель²⁸⁶. Результаты впечатляют, сопровождаясь существенным увеличением результатов в группах с коучингом, в сравнении с группами без специальной поддержки после обучения.

Профессиональные коучи могут оказать неоценимую поддержку в помощи сотрудникам получить максимум от формального обучения, обратной связи 360 градусов и опыта обучения на рабочем месте. Наличие коуча – уже само по себе мотивация доводить обучение до конца, практиковать и рефлексировать. Согласно Мэри Джейн Кнудсон, вице-президенту по человеческим ресурсам в Fidelity Investments, «почти каждая крупная корпорация, а также небольшие и прогрессивные компании, определяют коучинг высшего руководства как одну из важнейших активностей для развития лидерских навыков для высшего руководства»²⁸⁷.

Использование коучей для уровня высшего руководства непомерно дорого для большинства программ обучения и развития и не всегда необходимо. Голдсмит, Морган и Эффрон сравнили результаты программ развития в пяти компаниях. Некоторые использовали привлеченных консультантов, а другие – внутренние ресурсы. И внешние, и внутренние коучи принесли ценность. Они пришли к выводу, что «коучинг может быть прекрасным дополнением к обучению» и «лидеры могут точно получить пользу от коучинга, но это не обязательно должен быть внешний коучинг»²⁸⁸. Некоторые программы, с которыми мы работали, использовали недавних выпускников программ обучения в качестве менторов, что обогащало и углубляло знания как обучающего, так и обучаемого.

Джефф Рип, директор по исследованиям в австралийском институте Institute of Learning Practitioners, рекомендует использовать процесс, который он называет «коучинг по действенности», потому что он может быть реализован совершенно разными группами, включая других участников, выпускников программы, фасилитаторов и менеджеров²⁸⁹. Процесс состоит из четырех фаз:

• Фаза 1: Подготовка. Для поднятия восприятия актуальности и важности обучения.

• Фаза 2: Курс/Рабочая сессия (разогрев). Любая комбинация очных курсов, электронных модулей, виртуальных сессий и обучения на практике.

• Фаза 3: Развитие результативности (тренировки). Минимум три сессии с коучем по развитию результативности.

• Фаза 4: История достижения результативности. Участники завершают обучение только тогда, когда сдают историю достижения результативности.

Поддержка переноса обучения и техники виртуального коучинга открывают возможности для применения новых форм коучинга, которые способствуют росту качества взаимодействия и в то же время сокращают временные затраты для провайдеров. Для начала исчезает необходимость тратить время на телефонные «кошки-мышки» . Во-вторых, когда коучинг является частью системы поддержки переноса, коучи могут просмотреть цели участников, их последние активности, успехи, проблемы и детали до начала взаимодействия. Это не только более эффективно и точно, чем устный пересказ, но также дает коучу больше времени на обдумывание и формулирование наиболее полезных рекомендаций и вопросов, вместо необходимости импровизировать в реальном времени.

Особенно интересно и инновационно используются технологии в системе Allego, которая позволяет торговым представителям записывать на видео, как они презентуют товар, и высылать видео руководителям для получения обратной связи. Руководитель может просмотреть видеозапись в любое удобное время, прерываясь, когда необходимо, и предоставить обратную связь о сильных сторонах и областях для совершенствования. Система использовалась компанией Vertex Pharmaceuticals для подготовки торговых представителей к запуску нового продукта²⁹⁰. Результаты были выдающимися: все сотрудники отдела продаж прошли квалификацию всего за 24 часа, то есть лишь за долю времени и затрат, которые уходили на квалификацию раньше. Что особо важно, многие из записей сопровождались комментариями «бери 10», «бери 16» или даже «бери 35». Другими словами, существенной и неожиданной пользой оказалось, что представители проделали огромную работу по самокоучингу: они записывали, просматривали и записывали видео вновь, пока им не казалось, что они достигли уровня, достойного того, чтобы показать руководителю.