Непрерывное совершенствование

В современной высококонкурентной и быстро изменяющейся глобальной экономической среде ни одна организация не может себе позволить стоять на месте. Если вы не растете, когда растут ваши конкуренты, значит вы остаетесь позади. Для сохранения конкурентоспособности каждая функция каждой компании должна улучшать свою результативность из года в год. Оценка результативности является основой непрерывного совершенствования: «Цель оценки любого бизнес-процесса состоит в получении информации о действиях по совершенствованию»²⁹⁸. «Мы считаем оценку основным инструментом, которым лидеры обучения могут пользоваться для достижения этой миссии: построения и укрепления способности к обучению, чтобы организация могла получать непрерывно улучшающиеся результаты от инвестиций в обучение ²⁹⁹.

Оценка – это основной инструмент укрепления способностей.

Инструменты и практики непрерывного совершенствования были изначально разработаны в сфере производства, где они и показали выдающиеся результаты по росту качества и параллельному снижению затрат. Методы были впоследствии применены к другим бизнес-процессам и показали похожую успешность: Джек Уэлч отнес успех GE в том числе и к применению агрессивной программы улучшения по внедрению концепции 6 сигм (six sigma) ³⁰⁰. Подход к обучению как к бизнес-процессу требует внедрения методов по совершенствованию процессов к обучению и развитию. Профессионалы в области корпоративного обучения должны стать ролевыми моделями по следованию непрерывному циклу планирования, действий, оценки и совершенствования своих подходов.

Практическое применение:

• Изучите, как применять ключевые концепции непрерывного совершенствования по отношению к обучающим решениям.

• Будьте готовы к тому, что вас спросят, как вы улучшили процесс превращения обучения в результаты, и подготовьте доказательства улучшения.

Модель совершенствования. Ленгли и его коллеги предложили три фундаментальных вопроса³⁰¹ как основу для совершенствования процесса:

• Какого результата мы стремимся достичь?

• Как мы узнаем, что изменение – это улучшение?

• Что мы можем изменить так, чтобы это привело к улучшению?

Первый вопрос, «Какого результата мы стремимся достичь?», является важнейшим. Вы не можете оценить и улучшить процесс, пока не знаете, какой от него ожидается результат. Несмотря на то, что это выглядит очевидным, самой частой ошибкой, задокументированной Фрехлингом, было «отсутствие общих определений того, что означает достичь успеха»³⁰². Создание более эффективного и результативного обучения начинается с определения того, что именно бизнес стремиться достичь в качестве результата («Д1: Диагностика»).

Второй вопрос, «Как мы узнаем?», лежит в сердце дисциплины «Д6: Документирование». Единственный способ узнать, является ли применяемый подход эффективным и несет ли он положительные, негативные или излишние изменения, – это оценить результаты.

Третий вопрос, «Какие у нас есть варианты», отражает фундаментальный тезис непрерывного совершенствования: вне зависимости от того, насколько хорош применяемый сегодня, всегда есть что-то, что можно было бы выполнять еще лучше. В контексте корпоративного обучения это ставит перед профессионалами в области обучения вызов непрерывного поиска пути совершенствования обучающих решений.

Цикл PDCA. Цикл Планирование-Действие-Проверка-Корректировка (Plan-Do-Check-Act), также известный как Цикл Деминга, – это один из важнейших ранних вкладов в формирование концепции непрерывного совершенствования. Цикл PDCA, вместе с тремя фундаментальными вопросами, упомянутыми выше, представляет из себя Модель совершенствования (рисунок Д6.2). Четыре элемента цикла PDCA:

1. Планирование – создание обучающего решения и изменение существующего процесса

2. Действие – выполнение запланированных работ

3. Проверка – оценка полученных результатов по отношению к установленным целям

4. Корректировка – принятие мер в результате полученных данных и инициация следующего цикла

Рисунок Д6.2. МОДЕЛЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. КАКОГО РЕЗУЛЬТАТА ВЫ СТРЕМИТЕСЬ ДОСТИЧЬ?

Источник³⁰⁵

Цикл PDCA, который также иногда упоминается как PDСA, где вместо проверки (Check) употребляется Обучение (Study) – это простой и мощный инструмент, который может быть применен к любому процессу, включая обучение. Программы повышения качества 6 сигм также используют схожий цикл DMAIC (Определение-Измерение-Анализ-Совершенствование-Контроль)³⁰³. Важность шага проверки (измерения) должна быть очевидна. Пока вы не оцените результаты в сравнении с ожиданиями, вы и понятия не имеете, принесли ли внедренные вами изменения, такие как переход на дистанционные курсы, симуляции или геймификацию, – положительные результаты, отрицательные, либо не имели эффекта вовсе. «Вы можете усовершенствовать процесс без оценки, например благодаря интуиции и опыту или заметив какую-то закономерность, но вы не можете делать это надежно и постоянно…»³⁰⁴.

Во втором издании «Шести Дисциплин» мы привели аналогию с попаданием в цель:

Совершенствование процесса можно сравнить с попаданием в цель из оружия. Первые несколько патронов применяются для «пристрелочных выстрелов». После каждого выстрела производится сравнение того, где была цель и куда на самом деле попала пуля. Результаты сравнения берутся в расчет перед следующим выстрелом. С каждым циклом прицелиться-выстрелить-измерить-оценить точность растет. В конце концов пуля попадает точно в цель, но цикл проверки и корректировки должен продолжаться, чтобы убедиться в устойчивости результата при постоянных изменениях.

Теперь представьте результаты команды стрелков, которых обеспечили самым лучшим оборудованием, самыми качественными патронами и мощной поддержкой руководства, но они были настолько заняты стрельбой, что так и не нашли время проанализировать, куда попадают их пули. Они тщательно следят за количеством выстрелов, расходами за один выстрел, выстрелами в час и так далее, но не получают обратной связи о том, попали ли они в цель или в милю от цели. С каждым выстрелом они прицеливаются так, как им кажется будет эффективнее, но так как у них нет надежной информации о том, улучшается ли их результативность, они лишь случайно время от времени попадают в цель. Когда они попадают в цель, то не могут повторить выстрел таким же образом, так как они не знают, какие факторы привели к успеху. При отсутствии надежных данных о результатах они не могут улучшить свою результативность³⁰⁶.

К сожалению, многие профессионалы в области корпоративного обучения схожи с описанной выше командой стрелков. Они знают, где цель, в их распоряжении ресурсы, и они могут корректировать действия, но они либо не оценивают соответствующие результаты или, что хуже, полагаются на вводящую в заблуждение «удобную оценку» (как опрос реакции участников сразу после обучения), которая мало связана или вообще не связана с попаданием в цель.

Уилл Тальгеймер считает, что отсутствие достоверной оценки результативности остановило развитие профессии: «Факт в том, что мы получаем очень мало достоверной обратной связи о результативности профессионалов в области обучения. Наша истощенная цепь обратной связи оставляет нас в темноте. Мы просто не получаем достаточно качественной обратной связи для повышения нашей результативности»³⁰⁷.

Компания United Parcel Service признает важность оценки того, попадают ли в цель обучающие решения: «Мы должны быть способны создать программы обучения и развития, которые способствуют реализации стратегии, и даже после того, как мы разработали такие программы, мы должны измерить их вклад в бизнес»³⁰⁸.

Вы можете улучшить результативность без оценки, но вы не можете быть уверены в достоверности.

Достижение непрерывного совершенствования требует оценки полного опыта обучения, а не просто эффективности формального акта обучения. Оценка должна включать все факторы, которые влияют на то, как участники отвечают на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?». Например:

• Правильно ли была выбрана аудитория для обучения?

• Была ли аудитория подготовлена должным образом к обучению?

• Была ли обеспечена поддержка применения полученных знаний и навыков непосредственным руководителем?

• Были ли им предоставлены инструменты, время и поддержка, необходимые для применения обучения?

• Было ли обучение предоставлено в правильное время?

Сложности могут возникнуть на любом этапе процесса превращения обучения в результаты. Оценка должна быть направлена на определение самых слабых звеньев с тем, чтобы в дальнейшем на них можно было повлиять. Одна из сильных сторон метода Success Case³⁰⁹ состоит в том, что метод документирует не только успехи, но ограничения (рисунок Д6.13).

Практическое применение:

• Задайте три вопроса о каждой программе обучения: «Какого результата мы стремимся достичь?», «Как мы узнаем, что изменение – это улучшение?» и «Что мы можем изменить так, чтобы это привело к улучшению?»

• Применяйте цикл PDCA для каждого обучающего решения или существенного изменения, обращая особое внимание на шаг корректировки.