Помогайте людям сотрудничать

Технологии также способствуют социальному обучению, помогая людям сотрудничать и использовать больше формально не зафиксированных знаний внутри организации. Или, как заметил бывший генеральный директор компании Hewlett-Packard Льюис Платт: «Если бы только HP знал, что знает HP, мы были бы трижды более продуктивны». Инструмент социальных сетей дополняет и расширяет формальное образовательное поле, помогая участникам оставаться на связи и содействовать друг другу при применении обучения (см. также Обучающие Сообщества ниже).

Две тенденции в организациях делают способствование сотрудничеству электронными методами как более достижимым, так и более важным. Первая тенденция – это растущее число молодых сотрудников из «цифрового поколения», которые выросли, используя социальные сети, и привыкли общаться и взаимодействовать онлайн. Вторая тенденция – это увеличение количества удаленных работников, которые работают из дома хотя бы часть своего времени, что делает традиционные формы взаимодействия и общения с коллегами затруднительными. Эти тенденции обеспечивают продолжение укрепления роли социальных сетей в обучении и переносе обучения.

Конечно, социальное обучение всегда присутствовало в организациях, но оно обычно было ограничено ближайшими коллегами в непосредственной близости задач или пространства. Цифровые социальные технологии существенно расширили потенциал для непрерывного обучения, убрав временные и пространственные барьеры²⁷¹. Сейчас работники могут связаться с работниками других подразделений, стран и даже компаний. Разработчики программного обеспечения часто обращаются за помощью друг к другу и получают решения от людей, которых никогда не встречали, из компаний, о которых никогда не слышали. Люди свободно делятся решениями, потому что они надеются на взаимность и потому что сеть обучается в результате открытого обмена.

Педагогические дизайнеры должны искать пути использовать силу социальных сетей для усиления других типов обучения. Однако не обязательно, «если вы ее построите, все придут»; сеть выживет и будет расти, только если имеет реальную ценность для участников.

Люди

Несмотря на то, что обсуждение «Д5: Дополнительная поддержка» до этого момента было сконцентрировано в основном на материалах и системах для поддержки, некоторые виды поддержки могут быть оказаны и людьми. Коллеги, менторы, коучи и другие могут предложить то, что может только человек: сочувствие, мудрость, обратную связь, подбадривание, совместное решение проблем и мотивацию, то, что ни одна, даже очень сложная система, не сможет заменить. «В то время как обучение фокусируется на пересказе и обмене материалами, настоящий коучинг – это непосредственно сотрудничество, которое позволяет владеть процессом изменений»²⁷².

Следовательно, посвящение времени, энергии и планирование для создания систем человеческой поддержки – важная часть практики Пятой дисциплины и создания полного опыта обучения. В поддержке переноса обучения могут сыграть роль многие: от менеджеров до друзей и других участников. Особый эффект оказывают четыре категории людей: менеджеры, преподаватели, коллеги и коучи, – их влияние мы и обсудим детальнее ниже.

Менеджеры

Мы уже подчеркнули в «Д4: Достижение», что роль менеджеров в фасилитации переноса обучения решающая. Ключевая мысль в отношении «Д5: Дополнительная поддержка» состоит в том, что менеджеры также нуждаются в поддержке результативности, чтобы преуспеть в своей роли. Просто потому что кого-то повысили до должности руководителя, еще не означает, что он знает, как быть коучем и делать это эффективно (рисунок Д5.5).

Предоставьте интуитивно понятные формы, пошаговые инструкции и примеры.

В идеальном мире менеджеры должны пройти обучение по тому, как быть коучем, в частности, как добиться максимального результата от конкретной программы обучения. К сожалению, это часто невозможно или непрактично. Учитывая это, многие наши клиенты обнаружили, что могут существенно увеличить частоту и эффективность поддержки менеджерами, предоставив им простые практические руководства по максимизации пользы от обучения среди своих прямых подчиненных.

Рисунок Д5.5. МЕНЕДЖЕРАМ НУЖНА ПОДДЕРЖКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОУЧИНГА

Эффективная поддержка результативности для помощи менеджерам реализовать роль в переносе обучения обладает следующими характеристиками:

• Лаконична. Учитывая, под каким давлением находятся менеджеры с точки зрения экономии времени, важнейшая характеристика поддержки коучинга для менеджеров – это краткость. Большинство не будет тратить время на прочтение длинных писем и многостраничных документов. Сократите инструкцию до самого необходимого.

• Действенна. По тем же причинам, почему инструкция должна быть лаконичной, рекомендуемый вами процесс должен быть действенным. Рекомендуйте действия, которые оказывает наибольший эффект при наименьших затратах по времени, например пятиминутный звонок до начала обучения.

• Конкретна и ориентирована на действия. Точно определите, что менеджерам требуется сделать и когда. Не стоит их просто наставлять уделять больше времени коучингу. Предложите процесс, которому они могут следовать, включая конкретные вопросы для использования или сценарии для структурирования дискуссии.

• Структурирована. Структурируйте поддержку, как высокоуровневое резюме с простым доступом к детализированным примерам и пояснениям для тех, кто захочет ими воспользоваться.

• Доступна. Как с любой поддержкой результативности, убедитесь, что инструкция легко доступна в то время и в том месте, где она необходима, как в печатной, так и в электронной версиях.

По запросу наших клиентов мы разработали практическое руководство для фасилитации взаимодействий между менеджером и участником в поддержке обучения под названием Getting Your Money’s Worth from Training and Development (Получите отдачу от своих инвестиций в обучение и развитие)²⁷³. Пример приведен на рисунке Д5.6. Мы убедили нашего издателя напечатать две книги в одной: одна сторона для менеджеров и обратная сторона для участников, чтобы убедиться, что каждый видит рекомендации, данные другому.

Рисунок Д5.6. ПОЛНЫЙ ПРИМЕР ФОРМЫ ДЛЯ ФАСИЛИТАЦИИ ДИАЛОГА МЕЖДУ УЧАСТНИКОМ И МЕНЕДЖЕРОМ

Важнее всего, что менеджмент на всех уровнях должен выступать в роли примера, последовательно действуя в согласии с принципами, представленными участникам в программе обучения. Если они не будут этого делать, тогда программа не сможет предоставить реальные изменения и может, в реальности, сделать хуже, чем могло бы быть при ее отсутствии (Кейс Д5.1).

Кейс Д5.1

Когда видеоряд идет вразрез с аудиорядом

Биотехнологическая компания устойчиво росла в течение 10 лет. Менеджеры были подхвачены инерцией и быстро получали повышение с ростом бизнеса, однако не получали формального обучения навыкам управления, и из-за высокого темпа роста их опыт в работе и менторстве был ограничен.

В результате, большинство менеджеров среднего звена полагались только на собственную интуицию и опыт, на удачу, подражая предпринимательскому стилю основателя. Затем компания столкнулась с экономической неустойчивостью рынка, в значительной степени пропустив прогнозы турбулентности. Акции компании резко обвалились. Высшее руководство осознало, что отсутствие профессионализма среди управленцев является серьезным препятствием продолжения экономического процветания. Поэтому они совместно с провайдером разработали и реализовали пятидневную программу, чтобы помочь менеджерам увеличить эффективность командной работы, способствовать инновациями, увеличить результативность и повысить ответственность за результаты через делегирование.

Высшее руководство интенсивно поддерживало программу и выступало с мотивирующими речами о ее важности для будущего компании. Тем не менее, когда пришло время принять участие в программе, руководители высшего звена сослались на «высокий уровень занятости» и запросили укороченную версию программы на полдня для высшего руководства.

Результат был полностью предсказуем. Высшее руководство так и не овладело материалами и не смогло внедрить процессы и терминологию в свой собственный стиль управления. Например, менеджеры среднего звена получили рекомендации способствовать развитию инновационного мышления путем проведения сессий мозгового штурма определенным образом, но их собственные руководители не смогли этого сделать. Действия высшего руководства были противоположны тому, чему обучался средний менеджмент.

Очевидно, что программа была провальной с точки зрения реализации желаемых изменений или отдачи от инвестиций. На самом деле, подход высшего руководства «делай, как я говорю, а не как я делаю» не только подорвал результативность программы, но и породил скептическое отношение менеджеров среднего звена по отношению к искренности высшего руководства и ценности программ обучения и развития.

Выводы из такого опыта ясны: чтобы повлиять на результативность, программы обучения требуют поддержки менеджмента не только на словах, но и на деле.