Резюме

Как минимум последние 50 лет совершенствование переноса обучения признается ключом к превращению большего числа программ обучения в бизнес-результаты. Не важно, насколько выдающимися являются инструкции, модели электронного обучения, симуляция и другой опыт обучения, они представляют собой лишь дорогой брак обучения, если новые знания и навыки не переносятся и не используются в работе. В сегодняшней высококонкурентной среде ни одна компания не может позволить себе производить брак в бизнес-процессе, и особенно в обучении. Стоимость отсутствия действий по улучшению переноса обучения очень высока.

Ключевые причины брака в обучении многочисленны и расположены как внутри, так и вне обучающей организации. Поэтому решение требует последовательного подхода и сотрудничества между обучающей организацией и руководителями подразделений. Улучшение переноса обучения (снижение брака обучения) начинается с определения бизнес-целей, проходит через педагогический дизайн и реализацию и, что самое важное, включает системы и процессы для поддержки намеренного применения на рабочем месте.

Лучшие практики обучающих организаций включают способствование улучшению переноса обучения путем активного управления процессом после обучения. Они используют системы и процедуры, чтобы убедиться, что участники применили изученное в работе, путем определения ожиданий, выпуска напоминаний, обеспечения ответственности и предоставления поддержки. Компании, внедрившие мероприятия для поддержки переноса обучения, испытывают более высокие уровни усилий, достижений и отдачи от инвестиций²⁵². Развитие эффективных и результативных применяемых систем поддержки переноса знаменует прорыв в корпоративном обучении и потенциальную возможность увеличить его ценность.

Используйте чек-лист в Приложении Д4.2 для проверки плана переноса.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Ответьте на следующие вопрос для каждой ключевой программы, разрабатываемой вашей командой:

○ Активно ли вовлечена ваша организация в процесс совершенствования переноса обучения?

○ Активно ли вы планируете фазу переноса, как часть дизайна программы?

○ Знаете ли вы цели переноса обучения участников программ?

○ Активно ли вы напоминаете и поддерживаете участников?

○ Вовлечены ли активно руководители в поддержку переноса обучения?

○ Внедрены ли системы для управления последующими мероприятиями, переносом и применением?

• Если вы ответили «нет» на один из этих вопросов, разработайте план для исправления этого, так как ваша работа будет оценена в конечном счете в соответствии с бизнес-результатами.

• Опросите участников, чтобы узнать, в какой степени они получают поддержку от своих руководителей.

○ Поделитесь результатами с высшим руководством и объясните, как прямое руководство участников может способствовать ценности обучения или разрушать его.

• Поработайте с менеджментом, чтобы убедиться, что происходит перенос обучения. Это общая ответственность, которая требует командной работы.

○ Объясните менеджерам, как выразился Элдридж Клив, что они «являются либо частью решения, либо частью проблемы».

Для бизнес-лидеров

• Вспомните свой собственный опыт участия в программах развития и обучения.

○ Требовались ли от вас какие-либо последующие действия или отдача от инвестиций компании?

○ Или последний день программы походил на финишную линию?

• Опросите сотрудников вашей организации, которые недавно посещали программу обучения или чьи прямые подчиненные посещали программы обучения.

○ Всерьез ли принимаются цели развития в вашем подразделении или нет?

○ Присутствует культура эффективности или культура безразличия?

• Опросите руководителей участников недавних программ обучения.

○ Были ли они информированы о бизнес-целях программы?

○ Знали ли они о том, какие у их прямых подчиненных личные цели?

○ Возложили ли они ответственность на своих подчиненных за использование обучения и отдачу от инвестиций в обучение?

• Если вы обнаружите, что цели развития являются целями «второго сорта» и часто игнорируются участниками и их непосредственными руководителями, вы теряете время и деньги на обучение.

• Проявите лидерские качества для обеспечения того, чтобы участники чувствовали ответственность за последующие мероприятия и перенос обучения на практику и организацию способами, которые повышают личную результативность и бизнес-результаты.

○ Проработайте с обучающей организацией решение этой проблемы.

○ Возложите на менеджеров ответственность за коучинг для максимизации эффективности обучения.

Глава 5

Д5: Дополнительная поддержка. Дополнительная поддержка результативности

«Где совершенствование результативности в работе становится основной целью, там и масштаб задач, над которыми мы работаем, как профессионалы в области обучения, существенно расширяется».

– Дэвид Келли 

Как только мы поменяли образ мышления с предоставления обучения на предоставление возросшей результативности, важность Пятой дисциплины – «Д5. Дополнительная поддержка: Дополнительная поддержка результативности» – становится очевидной. Поддержка результативности расширяет, усиливает и гарантирует применение, а в некоторых случаях заменяет другие формы обучения. Она помогает участникам ответить «Да» на вопрос «Могу ли я?».

В предисловии к своей книге «Первые 90 дней: решающие стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях» Майкл Уоткинс объясняет, что привлекло его внимание к этой теме: «Я был поражен тем, насколько малое число компаний инвестирует в помощь своим ценным управленческим активам во время переходного периода, который небезосновательно считается самым критичным поворотным моментом их карьеры. Почему компании оставляют людей тонуть или выплывать? Насколько для компаний было бы ценно, если бы менеджеры в новых должностях быстрее адаптировались к изменениям?»²⁵³.

Тот же вопрос касается и корпоративных программ обучения. Почему большинство организаций оставляет людей тонуть или выплывать вместо того, чтобы инвестировать в оказание им помощи при наведении моста между обучением и рабочей средой? Насколько это было бы ценным для компаний, если бы сотрудники регулярно применяли новые знания и навыки в работе? Уже инвестировав время, усилия и деньги в обучение, почему компании не делают еще скромную дополнительную инвестицию для гарантии применения?

Готтфредсон и Мошер предложили ответ: «Кажется, мы не способны вытрясти из коллективного сознания парадигму обучение-как-событие… мы не в состоянии адекватно спланировать, разработать и реализовать инфраструктурную поддержку, которая требуется обучающимся, чтобы достичь и удержать успешное применение в работе»²⁵⁴. Исследования подтверждают наш личный опыт: поддержка, особенно в первые решающие несколько недель фазы переноса, существенно увеличивает отдачу от инвестиций в обучение, улучшая результативность, одновременно сокращая необходимое для выполнения сложных задач время²⁵⁵.

Новые технологии и почти всеобщий доступ к интернет-ресурсам существенно расширил возможности для предоставления поддержки, которая усиливает, развивает и расширяет обучение по возвращению на рабочее место. Темы этой главы включают:

• Сила поддержки результативности

• Что такое поддержка результативности?

• Как это работает?

• Когда она наиболее ценна?

• Что приводит к отличной поддержке?

• Почему поддержка должна быть неотъемлемой частью полного опыта обучения

• Чек-лист для «Д5: Дополнительная поддержка»

• Рекомендации для лидеров обучения и бизнес-лидеров