Важнейшие элементы

В литературе по переносу обучения и в нашей работе за последние 15 лет мы обнаружили, что процесс поддержки переноса обучения состоит из шести важнейших элементов:

• Расписание мероприятий

• Напоминания

• Ответственность

• Обратная связь и коучинг

• Поддержка результативности

• Финишная линия

Расписание мероприятий. Первым обязательным условием для более эффективного подхода к способствованию переноса обучения является четкое расписание мероприятий по окончании программы. Наличие определенных активностей, таких как задания, отчеты, конференции и другие точки соприкосновения, назначенных во время фазы III (перенос обучения), помогают сдвинуть парадигму с «окончание занятий означает окончание обучения». Как мы рассказали в «Д2: Дизайн», расписание мероприятий после формального обучения должно стать частью общего дизайна программы и должно быть включено как неотъемлемая часть расписания программы обучения (рисунок Д2.8, стр. 106).

Рисунок Д4.12. БЕЗ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ВОСПОМИНАНИЯ ВЫВЕТРИВАЮТСЯ ПО ЭКСПОНЕНТЕ

Распределение мероприятий на несколько недель после обучения позволяет получить выгоды от мощного эффекта разнесенности мероприятий (стр. 140), что приводит к более устойчивому и доступному для извлечения обучению (рисунок Д4.12). Запланируйте мероприятия, которые будут требовать того, чтобы участники вспомнили и повторили то, чему они обучились. Что-то простое, как письмо с советом по применению обучения, резюме статьи по теме или пример успешного применения коллегами, может помочь участникам вспомнить некоторые аспекты обучения.

Задания, требующие активного вовлечения и обдумывания участниками, более эффективны, чем продвижение дополнительной информации. Ряд исследований, проведенных медицинским факультетом Гарвардского университета, продемонстрировал ценность совмещения интервального обучения с геймификацией. Студенты, получающие периодически вопросы для ответа, удержали гораздо больше соответствующей информации, что показало тестирование спустя месяцы²⁴⁰. Но, что важнее, использование такого подхода привело к устойчивым поведенческим изменениям рабочих привычек²⁴¹, что является конечной целью корпоративных программ обучения. Игровые элементы, как и использование шкал оценки или рейтинговых таблиц, повысили мотивацию участников. Вне зависимости от правильности или неправильности ответов, обучающимся предоставлялась обратная связь с объяснениями, что, как показывали исследования, для эффективности обучения лучше, чем только корректирующая обратная связь.

«Обратное обучение» является простым и эффективным методом закрепления обучения. Некоторые компании требуют в качестве предварительного условия для участия в программе или конференции, чтобы участники поделились с коллегами краткой выжимкой программы по возвращении. Преимущества такого подхода включают более широкое распространение обучения и, что важно, закрепление знаний у человека, от которого требуется подготовиться и обучить. Подразделение McKinley Solutions совмещает некоторые из этих элементов в процессе, который они называют «петли обучения», чтобы помочь устойчивости обучения и обеспечить перенос обучения (Кейс Д4.3).

Кейс Д4.3

Закрепление воспоминаний

Перед McKinley Solutions, располагающейся в Торонто обучающей организацией, была поставлена задача предоставить программу развития лидерских навыков для команды высшего руководства в крупном правительственном ведомстве. В соответствии с приверженностью McKinley к основанному на предварительной оценке обучению, процесс начался с оценки на 360 градусов с четырех ракурсов: самооценка, оценка коллег, руководителя и прямых подчиненных. Три дня по полдня было посвящено разбору результатов, чтобы убедиться, что у команды было достаточно времени, чтобы глубоко изучить и пропустить полученные оценки через себя, понять себя, свои команды и командную динамику.

Обучение контенту и теории было проведено только после создания прочного основания, после того, как участники поняли, что они должны изучить и почему. Чтобы убедиться, что обучение не остановилось на окончании занятий, чтобы оно было живым, и убедиться в том, что оно применяется на практике, McKinley создала «петли обучения», короткие задания, которые выполняются после программы и которые используют возможности интервального и обратного обучения для закрепления основных концепций, и, что важнее, включают ответственность за развитие и внедрение плана действий.

Марк Томпсон, президент и руководитель по вовлеченности в McKinley Solutions, объяснил процесс: «Одним из основных фокусов нашего внимания является необходимость помочь сотрудникам соединиться с «Зачем?». Петля обучения создается, если, к примеру, попросить участников: (1) просмотреть TED Саймона Синека «Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»; (2) обратиться к личному «Зачем»: Зачем они поднимаются утром и отправляются на работу?; (3) Поделиться с коллегой; (4) Получить обратную связь от коллеги и (5) Быть готовым поделиться результатом на следующей встрече менеджеров в группе».

«Другой пример может быть: (1) повторить материалы по конкретной теме курса, например по тенденции к избеганию; (2) перечислить от трех до пяти примеров того, как это относится к вашему подразделению; (3) поделиться теорией и своим пониманием ее с непосредственным руководителем; (4) вернуться с тремя идеями, над которыми вы будете работать, чтобы изменить ситуацию в вашем подразделении».

«Красота петель обучения заключается в том, что они заставляют обучающегося вернуться к представленному во время занятия содержанию, к поддерживающим документам, заставляют их выучить теории, что является мощнейшим инструментом обучения, и требуют от них развития и представления плана действий, за который они несут ответственность».

«Вы закрепляете материал с активностью, которая не требует более 20 минут, и заставляете их перевести это в формат, который позволяет команде руководителей возложить друг на друга ответственность за применение. Мы стараемся реализовать от пяти до семи петель обучения в течение 45 дней, так как мы боремся с кривой забывания. Большая часть забывания, как вы знаете, приходится на первые 30—90 дней».

«Что действительно было вдохновляющим, это то, что клиент нашел в процессе петель обучения столько ценности, что они продолжили и расширили процесс. Генеральный директор был решительно настроен удержать начатый McKinley импульс. Поэтому каждый месяц он поручает одному из членов команды высших руководителей разработать задание с петлей обучения для следующей встречи руководства, основываясь на материалах программы развития лидерских навыков. Команда получает две недели на разработку петли, а затем обсуждает предложение на ежемесячной встрече руководства. Чтобы подать пример, он создал первую сам».

«Консультант получает огромное внутреннее удовлетворение, когда предоставил процесс, который клиент принял и совершенствует, потому что мы знаем, что реальную ценность в развитии лидерства имеет доведение обучения до конца и применение. Процесс петель обучения – это простой, эффективный и результативный способ убедиться, что инвестиции в обучение приведут к значимым изменениями и бизнес-результатам».

Требование участникам предоставлять периодический отчет о прогрессе усилий по применению того, чему они обучились, является другой мощной стратегией переноса. Это аналогично отчетам о прогрессе, ожидаемом по другим бизнес-направлениям. Система управлением переносом обучения, ResultsEngine©, была разработана, чтобы автоматизировать этот процесс. Также она создает элемент «конкуренции», позволяя участникам отслеживать прогресс коллег²⁴², в схожей манере как рейтинги, используемые в геймификации. Требование отчетов о прогрессе подчеркивает то, что от сотрудников ожидается применение обучения и продвижение на пути к определенным в процессе программы обучения целям. На самом деле часто встречающаяся практика запрашивания составления целей и отсутствие требований отчитаться о каком-либо прогрессе является насмешкой над общим процессом определения целей и планирования действий.

Повторный созыв группы может быть мощным стимулом повторить и применить обучение

Повторный созыв группы может быть мощным стимулом повторить и применить программу изначального обучения, особенно если начать сессию, попросив участников отчитаться о прогрессе, о препятствиях, с которыми они столкнулись, извлеченных уроках после их преодоления и о планах следующих действий. Когда физический созыв группы не возможен, онлайн-конференция или встреча могут быть использованы с пользой, как мы практикуем в программе 6Д.

Практическое применение:

• Запланируйте и поделитесь расписанием мероприятий по закреплению обучения и поддержке его применения. Откажитесь от планов обучения, которые не включают такие мероприятия.

• Стремитесь включить мероприятия, требующие активного вовлечения: повторения, обработки или рефлексии.

Напоминания. Фундаментальное препятствие переноса обучения – это проблема «с глаз долой, из сердца вон». Сотрудникам постоянно напоминают о других рабочих обязанностях, но редко о необходимости применять то, чему они научились. После большинства программ обучения участники больше не слышат о подразделении обучения, пока не получат приглашение записаться на следующую программу.

McDonald’s не один раз вам сообщил о том, что они продают гамбургеры.

Проблема относится к тому, что маркетологи называют «долей завоеванного внимания». Консультант и коллега Джанет Рехтман подчеркнула, что «McDonald’s не один раз вам сообщил о том, что они продают гамбургеры». McDonald’s, без сомнений, является одним из известнейших и узнаваемых брендов во всем мире, тем не менее они продолжают ежегодно тратить сотни миллионов долларов на рекламу²⁴³. Почему? Потому что они знают, что, если они перестанут рекламировать продукт, они быстро уступят долю завоеванного внимания конкурентам, сообщения от которых будут доноситься до потребителей чаще. Поэтому McDonald’s инвестирует огромное количество креативной энергии и ресурсов, чтобы оставаться первым приходящим на ум брендом и сохранять рыночную долю.

В ставшей классикой книге по маркетингу «Позиционирование: борьба за ваше внимание» Рис и Траут подчеркивают, что одно и то же сообщение должно повторяться множество раз, чтобы пройти через кластер конкурирующих идей²⁴⁴. В мешанине конкурирующих приоритетов, с которыми сотрудники ежедневно сталкиваются, сообщение о важности переноса и применения обучения потеряется, если коммуникации закончатся с окончанием программы. Обучающие организации должны поучиться у McDonald’s и продолжать напоминать обучающимся, чтобы обеспечить достаточную долю завоеванного внимания и время для переноса обучения и запуска необходимых действий. В отсутствие своевременных напоминаний, благие намерения быстро забываются (рисунок Д4.13).

Некоторые программы просят участников написать письмо о своих целях по применению обучения, которое им высылается в течение нескольких недель. По нашему опыту, этого не достаточно и это слишком поздно. Напоминания и мероприятия по закреплению должны начинаться сразу, потому что кривая забывания круче всего вначале. Далее напоминания должны продолжаться достаточно долго, чтобы помочь усвоению нового поведения и привычек.

Рисунок Д4.13. В ОТСУТСТВИЕ СВОЕВРЕМЕННЫХ НАПОМИНАНИЙ, ЛЕГКО ПОЗАБЫТЬ БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ

Напоминания после программы обучения могут принимать различные формы: письма, звонки, автоматические напоминания в календаре или комбинация различных форм. Самое важное – это наличие напоминаний, чтобы цель не забывалась. Как подчеркивает Уилл Тальхамьер в заключение, наше поведение обусловлено триггерами среды в гораздо большей степени, чем мы отдаем себе в этом отчет. В результате, любое напоминание является ценным. Например, Левинсон и Грейдер разработали простое устройство под названием MotivAider©, которое просто вибрирует согласно установленному расписанию²⁴⁵. Тем не менее, это простое периодическое напоминание показало чрезвычайную эффективность в помощи людям достигать своих целей. Левинсон и Грейдер определили две ключевые характеристики эффективной системы напоминаний следующим образом: (1) она должна надежно привлекать внимание и (2) она должна срабатывать достаточно часто, чтобы служить полезной подсказкой²⁴⁶.

Самое важное – это наличие напоминаний.

Электронное письмо – это очевидный выбор, учитывая универсальность и низкие затраты. Роб Бартлетт, к примеру, описал, как подразделение обучения, состоящее из одного сотрудника, смогло использовать письма как низкозатратную и не требующую больших усилий систему напоминаний²⁴⁷. Удивительно, но, несмотря на перегруженную почту, напоминания по почте все еще работают. В исследовании 2000 сотрудников в 5 офисах Канады, Плотников и его коллеги тестировали эффективность email-напоминаний с точки зрения помощи в изменении поведения, связанного с физическими упражнениями и питанием²⁴⁸. В сравнении с контрольной группой, получающие еженедельные напоминания по email сотрудники показали улучшения в области физической активности и здорового питания. Схожее исследование в Kaiser Permanente, спонсируемое Центрами по контролю и профилактике заболеваний США, показало, что сотрудники, получающие небольшие практические рекомендации, улучшили свой образ жизни значительно больше, нежели те, кто получал просто сообщения²⁴⁹, что является еще одним доказательством силы периодических напоминаний по электронной почте.

Практическое применение:

• Включите в расписание ряд напоминаний после программы обучения для сохранения доли завоеванного внимания.

• Изучите ряд возможностей, включая использование коммерческих систем, разработанных специально для этих целей.

Ответственность. В успешно управляемых компаниях системы распределения ответственности присутствуют для обеспечения достижения бизнес-целей, прогресс отслеживается, а достижения вознаграждаются. Схожие системы требуются для обеспечения внедрения, мониторинга и вознаграждения переноса обучения.

Сами напоминания способствуют переносу, но они гораздо эффективнее, когда подкреплены четкой ответственностью за действия. Участники выделяют больше усилий для применения того, что они изучили, если на них будет возложена ответственность за это, если за использование обучения последует вознаграждение и если будут применены дисциплинарные меры за провал в переносе обучения (рисунок Д4.9). Ключевой фактор, влияющий на то, как участники ответят на вопрос «Буду ли я?», заключается в вопросе «А заметит ли кто-то?».

Возложение ответственности на участников – это выгодное дело.

Возложение ответственности за эффективное использование спонсируемого компанией обучения – это просто выгодная бизнес-практика; в успешно управляемых компаниях на сотрудников возложена ответственность за максимизацию ценности от своего времени и других ресурсов компании. Так как программы обучения и развития представляют собой инвестиции, они схожи с процессом получения кредита. Когда вы берете кредит в банке, за вами закрепляется ответственность по выплате кредита (с процентами). Имеется четкий график выплат, и банк не стесняется напомнить, если деньги не поступили по графику. Если вы не смогли выплатить одолженные вам деньги, в дальнейшем вам будет сложнее занять средства.

Мы верим, что, когда сотрудникам предоставляется возможность участвовать в программе обучения, они должны быть проинформированы, что они, по существу, заключают контракт и на них будет возложена ответственность за платежи от вложенных средств в виде использования того, что они изучат. (Кейс I.2). Те, кто не готов применять обучение (несмотря на то, что это в их же интересах), должны быть в конце списка кандидатов на дальнейшие инвестиции в их обучение. Возможно, они также будут последними в списке на повышение, так как динамическая обучаемость, то есть «способность и готовность учиться, и впоследствии применять обучение для успешной результативности в новых условиях»²⁵⁰, является ключевой характеристикой успешных лидеров.

К сожалению, большинство систем управления обучением с этим не справляется. Они были созданы для регистрации участия в образовательных мероприятиях, а не для учета того, применяют ли люди что-либо из изученного. Для удовлетворения этой потребности были разработаны онлайн-системы поддержки переноса обучения. Как и системы управления оценкой результативности, они позволяют участникам создавать цели по применению обучения, сообщать о прогрессе в их достижении и вовлекать своих менеджеров и наставников.

Обратная связь и коучинг. Исследования на тему человеческого опыта показали важность обратной связи и коучинга. Невозможно совершенствоваться в каком-либо навыке без какой-либо формы обратной связи. Представьте попытки обучиться стрельбе из лука с повязкой на глазах. Если вы не можете видеть, куда попала стрела, и никто вам об этом не говорит, вы можете сделать тысячи попыток, но в отсутствие необходимой обратной связи вы никогда не улучшите навык стрельбы. Обратная связь необходима для закрепления положительных действий и корректировки неправильных и неэффективных. Без обратной связи сотрудники не могут максимизировать свои силы или изменить контрпродуктивное и даже деструктивное поведение.

По этим причинам важнейшим аспектом улучшения климата переноса является нахождение путей улучшения качества обратной связи и коучинга. Мы обсудим способы достижения этого в деталях в главе «Д5. Дополнительная поддержка: Дополнительная поддержка результативности». Не вдаваясь в подробности, обучающие организации могут придать ускорение совершенствованию новых навыков и поведения, предпринимая меры по обеспечению обратной связи и доступности инструментов.

Поддержка результативности. Дополнительная поддержка результативности («Д5: Дополнительная поддержка») также вносит вклад в обеспечение переноса обучения. Вспомните, что мотивация к переносу обучения зависит от уверенности участников в своих силах. Предоставление обучения таким способом, чтобы способствовать применению («Д3: Действенность»), помогает обеспечить эту уверенность. Продолжающаяся поддержка результативности обогащает ее.

Как запустить эффективную поддержку, результативности будет рассказано в дисциплине «Д5: Дополнительная поддержка». Здесь важно то, что она является важнейшим элементом процесса переноса обучения и дополняет «Д4: Достижение».

Финишная линия. В дисциплине «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения» мы предложили, что четвертой и финальной фазой обучения должна быть оценка результативности: резюме того, что было достигнуто в результате участия в программе и применения обучения, – линией ворот для стремления. Это потому, что большинство людей, особенно те, кто подходит к делам как к карьере, имеет мощную внутреннюю мотивацию преуспеть. Мы отмечали, что обучающие организации не могут преуспеть, если не будут знать «условия удовлетворенности» заранее. Это же относится и к участникам. Они должны знать, где финишная линия и как определяется успех.

Большинство людей имеет мощную внутреннюю мотивацию преуспеть.

Наличие конкретной точки, в которой достижение будет замечено и признано оказывает положительный эффект на климат переноса. Поэтому многие прогрессивные компании обновляют свои программы, чтобы включить период переноса обучения от нескольких недель до нескольких месяцев, после которого следует оценка достижений.

Обучающий опыт руководителей сотрудников, работающих с клиентами, в HP, к примеру, включает участие в совместных группах, которые встречаются 5 раз в течение десяти недель, чтобы помочь друг другу решить общие стоящие перед руководством трудности. Программа завершается онлайн-конференцией, в которой каждая группа делится извлеченными уроками, предпринятыми мерами и достигнутыми на протяжении 10 недель результатами²⁵¹.

В компании Honeywell участники программы по стратегическому маркетингу делятся на проектные команды с четко обозначенными требованиями отчетности. Род Меги, бывший глава функции обучения, объяснил процесс следующим образом: «В конце программы каждая команда должна определить результаты и план действий на следующие 90 дней. Вместо того, чтобы отпустить их, предполагая, что они достигнут результатов, мы возлагаем ответственность за статус-встречи по расписанию. Команды знают, что после окончания программы, в течение 30, 60 и 90 дней они должны будут отчитываться руководству. Через 90 дней каждая команда должна отчитаться об общем достижении поставленных целей. На каждом звонке к команде присоединяется и поддерживает коуч, который им помогал в процессе обучения».

Связующей нитью таких подходов является то, что участники знают заранее о существовании точного времени собрания, на котором они должны будут отчитаться о своих достижениях. Самые эффективные собрания включают лидеров мнений, чтобы создать для участников подходящий уровень стресса и максимизировать мотивационные факторы, связанные с признанием и выходом. Наличие четких ожиданий и точной даты оценки результативности способствует переносу обучения.

Практическое применение:

• Опишите и сообщите с самого начала о критериях завершения цикла обучения, включая перенос обучения.