Почему менеджеры не вовлекаются больше в коучинг

Долгое время мы были озабочены вопросом того, почему менеджеры не делают больше, чтобы воодушевить своих прямых подчиненных применять обучение. Очевидно, что это в их лучших интересах. Их работа становится проще, а шансы на повышение увеличиваются, когда их сотрудники становятся эффективнее и результативнее. Более того, их сотрудники уже потратили время на обучение. Почему не сделать небольшое дополнительное вложение, чтобы получить существенную отдачу в виде улучшенной результативности?

Менеджеры должны быть убеждены, что инвестирование их времени окупится.

Самое частое оправдание, которое менеджеры упоминают при провале в проведении встречи по результатам обучения, является то, что у них «нет времени». Ни один руководитель в современном бурлящем бизнес-климате не успевает сделать все, что мог бы. Поэтому они вынуждены выбирать, во что инвестировать время, а что игнорировать. Таким образом, когда руководители говорят, что у них «нет времени» на проведение встречи по результатам обучения и коучинг сотрудников, они имеют в виду, что это для них сейчас не приоритет.

Почему это не приоритет? Мы видим в этом две ключевые причины:

1. Руководитель не видит в этом достаточной ценности (отдачи).

2. Руководитель не уверен в своих способностях в этой области.

Увидеть достаточно ценности. Столкнувшись с дилеммой большого количества задач в сжатые сроки, с точки зрения менеджера логично тратить время на те действия, которые приносят наибольшую отдачу от инвестиций. Действия, при невыполнении которых негативные последствия минимальны, остаются не сделанными.

Если мы хотим, чтобы менеджеры активно закрепляли обучение на рабочем месте, они должны быть убеждены, что потраченное на коучинг прямых подчиненных время в конечном счете окупится в долгосрочной перспективе. Их необходимо убедить, что они могут увеличить дивиденды от обучения в их подразделении. Как минимум, мы должны поделиться с менеджерами доказательствами их влияния. Когда компания Pfizer распространила результаты внутреннего исследования ценности вовлечения руководства, коучинг после обучения увеличился, так как менеджеры могли увидеть в нем ценность²³⁴.

Одновременно с этим мы должны донести до руководителей высшего звена информацию о потерях в результативности обучения, которые возникают, когда менеджеры не поддерживают применение обучения в работе. Призывайте руководителей высшего звена включить поддержку развития сотрудников в ежегодную оценку эффективности руководителей. Компании с самым эффективным менеджментом возлагают на своих менеджеров ответственность за развитие прямых подчиненных и рассматривают доказанную способность развивать людей необходимым условием для последующего продвижения.

Программы обучения более успешны при наличии активного контроля и вовлечения руководителей участников программы. Например, в Прорывной программе коучинга компании AstraZeneca обучающая организация использовала электронную систему поддержки переноса обучения (ResultsEngine®), чтобы помочь менеджерам по продажам определить, какие из региональных руководителей преуспевают (или неэффективны) в коучинге. Положительная оценка усилий коучинга признавалась во время обсуждений на уровне региональных менеджеров, что помогло укрепить желаемое поведение. Активная поддержка высшим руководством вовлечения менеджеров сделало вовлечение более приоритетным, что оказало существенный вклад в успех программы.

Отсутствие уверенности. Недостаток уверенности менеджеров в способности к эффективному коучингу может оказывать влияние на формирование убеждения, что у них «нет времени». Ни один менеджер не хочет ставить себя в неловкое положение, показавшись не знающим или не обладающим навыкам. Менеджеры, которые не уверены в том, как лучше проводить коучинг-сессии в общем, или которые не точно знают содержание отдельных программ обучения, могут избегать проблемы, просто заявляя, что слишком заняты, чтобы обсуждать содержание программы и ее применение с прямыми подчиненными.

Чтобы менеджеры были уверены, что они могут предоставить значимое менторство после обучения, они должны:

• Понимать, что было рассмотрено в программе;

• Чувствовать, что у них есть необходимые для коучинга навыки;

• Получить описание конкретного процесса, которому можно следовать.

Идеальное решение убедиться в том, что менеджеры понимают, что покрывает программа обучения, это заставить их пройти эту программу до своих подчиненных или лучше одновременно с ними. К сожалению, часто это невозможно. Как минимум, вышлите менеджерам краткое изложение бизнес-потребностей, на которые направлена программа обучения, список конкретных тем, некоторые советы по коучингу и желаемые результаты. Короткое вводное письмо со ссылками для более глубокого изучения имеет больше шансов быть прочитанным, нежели длинное описание программы.

Джефф Рип, генеральный директор консалтинговой компании по переносу обучения ChangeLever International, настолько серьезно настроен по отношению к поддержке от руководства, что он проводит специальный курс для менеджеров до обучения их подчиненных. Программа для менеджеров направлена на развитие общих навыков коучинга и, в частности, помогает менеджерам максимизировать выгоды от предстоящего переноса.

В компании Centocor Inc. проводится сессия для руководителей по максимизации ценности от обратной связи 360 в то время, когда их прямые подчиненные получают результаты этой обратной связи. Индивидуальные встречи между участниками программы и их руководителями назначаются сразу после, пока знания свежи для обоих участников встречи.

Предоставьте простые для использования формы, пошаговое описание процессов и примеры.

Лиза Белл, менеджер в обучающем центре North American Learning Center для Holcim, проводит однодневную сессию для руководителей участников программы лидерства для «стимулирования вклада». «Изначально одной из крупнейших проблем было то, что менеджеры никогда не выделяли свое ценнейшее время на участие в «дополнительных» действиях, которые мы рекомендовали им проводить. А сейчас, подумать только, они сами попросили меня о большем»²³⁵. Она глубоко убеждена, что эти сессии были ключевым фактором успеха программы.

Помните, что влияние руководителей на результативность их прямых подчиненных сильнее всего до программы обучения. Порекомендуйте менеджерам провести встречу с прямыми подчиненными до начала программы. Предоставьте им описание простого и эффективного процесса, чтобы они могли ему следовать. Билл Амаксопулос, менеджер программы для лидеров в Chubb Group of Insurance Companies, назначает предварительные онлайн-встречи с участниками и их руководителями и структурирует встречу таким образом, чтобы способствовать развитию диалога между руководителями и их подчиненными²³⁶.

Также порекомендуйте участникам и их руководителям провести встречу сразу после программы обучения, чтобы обсудить ключевые итоги и планы по применению обучения. В программах, где участники создают личные цели или планы действий, соберите их и разошлите прямым руководителям участников, или же разместите в онлайн-системе поддержки переноса обучения. Предоставьте менеджерам короткие и конкретные инструкции для действий после окончания обучения для максимизации ценности инвестиции.

В заключение убедитесь, что менеджеры осведомлены о том, что их подчиненные достигли (или не достигли) в результате обучения. Это может быть сделано несколькими способами, например, как подключение менеджеров к заключительной сессии (лично или онлайн), в которой каждый участник озвучивает свои цели, достижения и выводы или менеджеры оценивают изменения в результативности. Компания Cox Media Group, к примеру, просит руководителей участников подтвердить наличие наблюдаемых улучшений в результативности²³⁷. Электронные системы поддержки переноса обучения могут быть запрограммированы на автоматическую рассылку каждому менеджеру резюме достижений участника программы. Некоторые из систем стимулирования для интервального обучения предлагают дэшборды, которые позволяют менеджерам оценить результативность команды²³⁸, как Lever—Transfer of Learning²³⁹.

Практическое применение:

• Убедитесь, что высшее руководство сделало поддержку переноса частью работы каждого менеджера: отслеживаемой, признаваемой и вознаграждаемой;

• Предоставьте менеджерам информацию и поддержку, необходимую им для коучинга до и после каждой программы обучения.