Спектр вовлечения руководства

Дон Киркпатрик предложил распределять реакцию менеджеров на обучение в диапазоне от препятствования до требования²³² (рисунок Д4.11). На самом деструктивном конце спектра располагаются руководители, которые активно препятствуют применению сотрудниками того, чему они обучились: «Возможно, это то, чему тебя учили там, но здесь мы делаем это иначе». Самый шокирующий пример мы слышали от одного из топ-менеджеров канадской нефтяной компании. Компания послала его на годовую программу для руководителей в Гарвард, вложив значительную сумму, не только оплатив курс обучения, но и заработную плату, транспортные расходы, размещение и так далее. В день возвращения на работу его непосредственный руководитель пригласил его в свой кабинет и заявил: «Добро пожаловать обратно. Не хочу слышать ничего из этой ***, которой ты научился в Гарварде».

Рисунок Д4.11. СПЕКТР РЕАКЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ НАВЫКОВ И ЗНАНИЙ СОТРУДНИКАМИ

Конечно, это чрезвычайный пример, но почти в каждой компании есть руководители, которые активно блокируют применение новых знаний. Подобное отсутствие связи между руководством подразделений и функцией обучения дает основание предположить провал в определении актуальных бизнес-потребностей и получении поддержки руководства до начала обучения.

Руководители, которые не одобряют использование новых методов и подходов также растрачивают ресурсы, оставляя сотрудников в недоумении и раздражении: «Если я не должен все это использовать, зачем тратить мое время на обучение этому?».

Безразличие оказывает негативный эффект

Киркпатрик поместил «нейтральное» отношение или «безразличие» в середину спектра, будто оно не оказывает никакого эффекта. Мы с этим не согласны. Безразличие оказывает негативный эффект. Если сотрудники посещают программу обучения и с нетерпением ждут применения новых знаний в работе, но их непосредственный руководитель ничего об этом не говорит, большинство интерпретируют реакцию руководителя, как: «Не теряй свое время».

«Если вы руководитель, который действительно хочет демотивировать сотрудников, необходимо разрушить результаты их работы прямо на их глазах. Или, если вы хотите быть немного изощреннее, просто игнорируйте их и их усилия»²³³.

Роски Хьюэрстоун рассказала нам: «Безразличие в рабочей среде – это грубейшая форма обесценивания людей и их работы; оно на самом деле хуже критики, которая по крайней мере показывает человеку, что он достоин быть замеченным». Поэтому безразличие оказывает негативный эффект. Если руководитель не преуспевает в том, чтобы показать активный интерес к обучению и его применению, он убивает внутреннюю мотивацию и упускает возможность.

В положительной части спектра располагаются руководители, которые воодушевляют своих прямых подчиненных на применение полученных знаний. Такое активное одобрение оказывает существенный вклад в положительный климат переноса (рисунок Д4.9) и является ключевым фактором того, получит ли организация отдачу от инвестиций в обучение и развитие или нет. Как минимум, от менеджеров должно ожидаться поощрение использования новых знаний; в идеале, они должны требовать этого, как «способ того, как мы здесь строим бизнес». Последняя реакция является невероятно мощной для влияния на организационные изменения (Кейс Д4.2).

Кейс Д4.2

Максимизация ценности от обучения маркетингу

Когда Хорхе Вальс согласился на роль управляющего в SmithKline Beecham Animal Health, он сразу обнаружил срочную потребность в улучшении качества маркетинга. Он заключил договор с Impact Planning Group для проведения интенсивной программы обучения маркетингу. Он обязал участвовать в программе всех менеджеров, а не только подразделение маркетинга, чтобы подчеркнуть свою уверенность в том, что маркетинг – это ответственность каждого; каждое подразделение позитивно или негативно влияет на восприятие компании и бренда клиентом.

Обучение было выдающимся, но что сделало его эффективным – это речь Вальса в конце обучения о не подлежащему обсуждениям требовании: все будущие маркетинговые планы должны быть подготовлены в соответствии с принципами, представленными в программе. Он потребовал, чтобы обучение было использовано, а также подтвердил свои слова действиями. Вся последующая оценка проводилась в соответствии с согласованными принципами. Он с ходу отвергал любое предложение, не соответствующее инструкциям, даже не читая их.

В результате все стали использовать новые методы и инструменты. Качество планов проведения мероприятий улучшилось мгновенно, как и качество обсуждений между руководителями, подразделениями и внутри команды управленцев, потому что все разделяли общепринятые концепции и терминологию. В течение нескольких месяцев улучшенное качество планирования и маркетинга стало очевидным в росте общего объема продаж и прибыли, даже при отсутствии запуска новых продуктов.

Если бы Вальс только одобрял использование новой методологии, предоставляя сотрудникам право самим принимать решение, некоторые подразделения приняли бы новые подходы, а другие уцепились бы за старые способы ведения дел. Улучшение шло бы намного медленнее, и результаты были бы менее впечатляющими. Настойчиво потребовав использовать полученные знания, Вальс обеспечил отдачу компании от инвестиций в обучение.

Практическое применение:

• Обращайте внимание на то, что непосредственное руководство может «определить судьбу» любой программы обучения; включите необходимость заручиться поддержкой руководства в качестве неотъемлемой части плана.

• Не примиряйтесь с безразличием руководства («они хотя бы не негативно настроены»); это имеет леденящий эффект на ответы сотрудников на вопрос «Буду ли я?» и перенос обучения.

• Покажите руководителями доказательства положительного эффекта активного вовлечения и негативного эффекта безразличия.