Способность

Четыре фактора оказывают вклад в способность сотрудников применять новые знания и навыки в работе (рисунок Д4.8):

• У них должна быть личная возможность (время, энергия, ментальное пространство) для изменений.

• Их рабочая ситуация должна предоставлять им возможности применять новые знания и навыки.

• Они были обучены как, то есть педагогический дизайн и план программы был сконцентрирован на применении, а не на фактах и теории.

• Они должны воспринимать контент программы как релевантный, приемлемый и применимый.

Мотивация

В основном три фактора определяют, будут ли сотрудники мотивированы переносить и применять обучение:

• Степень веры сотрудника в то, что применение новых навыков увеличит их результативность.

• Степень веры в то, что улучшенная результативность будет признана и вознаграждена.

• Степень относительной для них ценности потенциальных вознаграждений и признания (см. Модель ожидания Врума)

Два дополнительных фактора вносят вклад в мотивацию. Первый – личная уверенность в собственных способностях адаптироваться и улучшить результаты (уверенность в собственных силах). Сотрудники со стойкой внутренней верой в свою способность к изменениям и росту, что Дуэк называет мышлением роста, более мотивированы и с большей вероятностью попробуют применить новые знания, чем те, кто чувствует себя жертвой среды, генома или еще чего-либо. Мотивация также подвержена влиянию той степени готовности, с которой сотрудники приступили к программе обучения.

Среда

Третья группа факторов, определяющая климат переноса, состоит из катализаторов и препятствий переноса в непосредственной среде, окружающей сотрудника. Факторы среды включают влияние руководства, коллег и систем оценки и вознаграждения²²⁴. В перечне систем переноса влияние руководства в свою очередь делится на:

• Количество предоставляемой обратной связи и коучинга;

• В какой мере, по восприятию сотрудника, они поддерживают и усиливают использование обучения;

• Наоборот, в какой мере, по восприятию сотрудника, они негативно настроены к обучению и препятствуют его использованию.

Коллеги проявляют влияние через свою открытость или сопротивление изменениям и степень, с которой они поддерживают или препятствуют усилиям применить новые знания и навыки. Системы вознаграждения влияют на климат переноса посредством двух механизмов: (1) сталкиваются ли участники с положительными последствиями применения новых навыков или (2) приводит ли отсутствие применения навыков к негативным последствиям (рисунок Д4.9).

Рисунок Д4.9. ВСЕ 16 ФАКТОРОВ ОБОБЩЕННОГО ПЕРЕЧНЯ СИСТЕМ ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ

Важно отметить, что в предшествующих главах, например во время обсуждения релевантности и полезности в главе «Д3: Действенность», мы использовали такие слова, как «вера» и «восприятие», так как люди действуют в соответствии со своим восприятием и убеждениями, не обязательно в соответствии с объективной реальностью. Если сотрудник считает, что руководитель негативно настроен по отношению к новому подходу, он с наименьшей вероятностью попробует использовать его, даже если на самом деле руководитель поддерживает подход, но был слишком погружен в другие задачи, чтобы отчетливо показать свою позицию.

Люди действуют в соответствии со своим восприятием и убеждениями, не обязательно в соответствии с объективной реальностью

Таким образом, важной точкой старта усиления переноса обучения является оценка текущего климата переноса обучения, по восприятию сотрудников. Обобщенный перечень систем переноса обучения состоит из 99 систем. Холтон и Болдуин опубликовали короткую версию «аудита» в работе «Совершенствование климата переноса в организациях». Мы разработали перечень для самоконтроля в Приложении Д4.1 на основании этой версии аудита, чтобы помочь организациям оценить климат переноса и выявить лучшие возможности для его улучшения.

В целом, чем больше факторов благоприятно сказывается на перенос обучения и чем сильнее их влияние, тем выше вероятность переноса²²⁵. Но не все факторы влияют в одинаковой мере. Некоторые, например вовлечение руководства, оказывают гораздо большее воздействие, чем другие. Относительный вклад зависит от компании и типа обучения.

Практическое применение:

• Понимание и позитивное влияние на рабочую среду является критичным для обеспечения переноса обучения и результативности обучения.

• Используйте оценочный лист климата переноса или перечень систем переноса для оценки благоприятности климата переноса в вашей организации.

• Сконцентрируйтесь на областях с наименьшей оценкой.

Особая роль руководства

Руководство оказывает несоразмерное влияние на перенос обучения и климат переноса (рисунок Д4.10). Оно представляет наиболее влиятельный и неиспользованный ресурс, доступный для обеспечения результативности программ обучения. Недавнее сравнительное исследование более сотни научных работ поддерживает этот тезис о влиянии руководства на трансфер обучения²²⁶. Ланкастер, Ди Милия и Кэмерон пришли к выводу, что «действия прямого руководства до, во время и после посещения обучения сотрудниками оказывает критическое влияние на перенос обучения»²²⁷. Компания American Express пошла дальше, отметив, что «непосредственный лидер может решить судьбу любой программы обучения²²⁸. Бринкерхофф выразил это лаконично: «Когда руководство поддерживает обучение и обучающихся, обучение работает. Когда не поддерживает, не работает»²²⁹.

Тем не менее, убедить менеджеров активно и значимо поддерживать перенос обучения остается проблемой в большинстве организаций. В своей книге 1992-го года, Перенос обучения, Броуд и Ньюстром заключили: «Менеджеры не оказывают устойчивой и мощной поддержки переносу обучения в рабочей среде. Мы считаем это фундаментальной проблемой, а также исключительной возможностью для улучшения»²³⁰. Это утверждение кажется столь же актуальным сейчас, как и 20 лет назад.

Руководство оказывает несоразмерное влияние на перенос обучения.

Почему руководство оказывает столь большое влияние на эффективность обучения? Потому что вне зависимости от того, что сотрудники могут думать о своем прямом руководителе, они признают, что он или она имеют власть над увеличением зарплаты, повышениями и продвижениями. Поэтому они обращают внимание на исходящие от своего руководства сигналы, умышленные и неумышленные. Когда руководитель показывает к чему-то интерес, сотрудники выделяют этому более высокий приоритет, чем тому, что руководство игнорирует или считает неважным. Это относится и к обучению, а также применению обучения в работе.

Рисунок Д4.10. ПРИОРИТЕТЫ РУКОВОДСТВА ВЛИЯЮТ НА ТО, БУДЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ ПРИМЕНЕНО ИЛИ НЕТ

Руководство является неотъемлемой и ключевой частью общей системы помощи сотрудникам в превращении обучения в бизнес-результаты. Именно поэтому генеральный директор Agilent Билл Салливан предпочел донести идею сфокусированного на бизнес-результатах и применяемого обучения, обратившись к менеджерам организации: «Давайте обеспечим благодатную почву, чтобы, когда люди возвращались после обучения, их окружали бы руководитель и коллеги, которые понимают, о чем они говорят, и помогут лучше перенести обучение и применить его»²³¹.