Ненадлежащая система управления процессом

Третья причина того, что проблема неэффективности переноса обучения на практику до сих пор не решена, заключается в отсутствии систем и процессов, которые могли бы эффективно применяться в широкомасштабных корпоративных программах обучения.

Этот барьер частично снижается благодаря появлению систем, специально разработанных для поддержки переноса обучения и удержания, как ResultsEngine®, Qstream®, Cameo®, TransferLogixTM и другие. Такие системы автоматизируют процесс напоминаний участникам, что способствует рефлексии по отношению к применению обучения.

Рисунок Д4.7. СХЕМА ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ ФАКТОРАМИ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К ПРОВАЛУ ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ

Однако системы поддержки являются только частью решения, и они не принесут результат, если не будут развернуты в подходящей среде (климат переноса). Огромное число факторов влияет на благополучность климата переноса. Соответственно, не должно удивлять, что не существует «волшебной пилюли», которая бы полностью решила проблему переноса обучения. Так как на перенос влияет множество факторов (рисунок Д4.7), меры должны предприниматься сразу с нескольких фронтов.

Практическое применение:

• Возьмите на себя ответственность за фазу переноса обучения и планируйте процесс с той же тщательностью, как и само обучение.

• Расскажите бизнес-лидерам о совместной ответственности за обеспечение ценности от обучения.

• Начинайте задавать вопрос «Что еще необходимо?» во время предварительной дискуссии с бизнес-лидерами.

Климат переноса

Влияние климата переноса было как нельзя лучше продемонстрировано в проведенном компанией American Express исследовании²¹⁸. Исходная цель исследования заключалась в сравнении трех типов обучения: очного, смешанного и электронного. Спустя три месяца участвующие в программе менеджеры были разделены на две категории: лидеры, «показавшие высокий рост результативности», и лидеры, «показавшие низкий рост», – в соответствии с такими показателями, как оптимизация времени производственного цикла, коэффициент привлечения клиентов, влияние на прибыль, точность прогнозов, прибыль от продаж и уровень удовлетворенности клиентов.

Разница оказалась колоссальной. Прямые подчиненные «показавших высокий рост результативности лидеров» увеличили продуктивность в среднем на 42%, в то время как подчиненные другой категории – только на 16%. Удивительным результатом стало то, что способ доставки контента не был ключевым определяющим успеха: обе категории лидеров присутствовали во всех трех группах с разными форматами обучения.

Климат переноса решает судьбу любой программы обучения.

Ключевым фактором, определяющим различия, был климат переноса. Исследователи включили вопросы о климате переноса в опрос по окончании обучения. Они обнаружили, что лидеры, показавшие высокий рост результативности, были:

• С вероятностью в 4 раза больше встречались со своими руководителями для обсуждения применения обучения;

• С вероятностью в 2 раза больше замечали поддержку своих руководителей и их поощрение обучению;

• C вероятностью в 2 раза больше ожидали поощрения или признания за связанные с обучением изменения в поведении.

Авторы исследования сделали следующие выводы:

• «Действительный вклад от программ обучения точнее всего определяется рабочей средой участников, в которую они возвращаются после обучения»

• «Климат переноса с высоким уровнем поддержки требуется для устойчивого и долгосрочного переноса информации по возвращении на работу»

• «Эти факторы климата могут буквально решить судьбу любой инвестиции компании в обучение»

• «Важность понимания и создания климата переноса с высоким уровнем поддержки должно без промедления перейти на передовую любой программы обучения или стратегии»²¹⁹

Целый ряд других исследователей пришли к схожим выводам: климат переноса, в который сотрудники возвращаются после завершения обучения, оказывает значительное влияние ²²⁰. В статье для Harvard Business Review профессор бизнес-школы INSEAD Эрминия Ибарра отметила, что «личностное обучение, катализированное программой мирового класса, может быть убойным… Проблема, как показывают мои исследования, заключается в том, что происходит, когда менеджер возвращается в каждодневную рутину в офис»²²¹. Если культура не поддерживает то, чему программа учит, обучение окажет минимальное влияние или не окажет вовсе (Кейс Д4.1).

Кейс Д4.1

Культура берет верх над обучением

Когда Рокси Бахар Хьюэрстоун занимала должность административного директора Корнельского университета, она усвоила важный урок: культура берет верх над всем остальным. «Что говорят лидеры и что преподается в программе обучения, не имеет никакого значения, если заявленные культурные нормы и ценности в самом деле не укладываются в то, как люди себя ведут и взаимодействуют каждый день. Все красивые речи, очаровательные декларации о ценностях, обучение (преследующее лучшие намерения) не окажут большого положительного эффекта и могут даже воздействовать негативно, если транслируемые сообщения не совпадают с реальными действиями», – поделилась с нами Рокси.

«Лидеры несут ответственность за культуру, точка», – заявила она. «Задача номер один лидера – создавать, служить примером и поддерживать такую среду на рабочем месте, в которой желаемая культура будет расцветать, а желаемые результаты достигаться».

«Ключевой является устойчивость. Существуют три столпа культурного изменения: (1) создание исключительных программ обучения и требование сотрудникам посещать их, (2) прозрачная коммуникация ожиданий, метрик, распределения обязанностей и (3) внедрение лучших практик, политик и процессов для поддержки новой культуры. Когда эти три столпа связываются, меняется культура, за чем и следует достижение желаемых результатов на рабочем месте».

Изменение организационной культуры гораздо сложнее, чем изменение ее структуры или стратегии. Это требует времени, но отдача громадная. Рокси более чем десятилетие строила культуру сплоченности со своими коллегами, четырьмя профсоюзами, экспертами и сотрудниками службы поддержки в почти 2000 человек. Каждый сотрудник, состоящий в профессиональном союзе или нет, работающий на полную ставку или частично, должен был участвовать в программах развития лидеров и сотрудников. От каждого требовалось стать образцом для подражания.

Потребовалась львиная доля настойчивости, чтобы поменять культуру всей компании, сверху вниз, с культуры, основанной на подходе «мой путь или неправильный», на культуру кооперации, основанную на ценностях. Но эти усилия оправдали себя сполна. Доверие было высоким, страх низким. Креативность и инновационность процветали. Продуктивность взлетела до небес. Обслуживание клиентов было безупречным и финансовые результаты стали намного устойчивее.

Сравнительные исследования в схожем университете не оставили сомнений, что инвестиция в развитие лидерства Корнельского университета была беспроигрышным вариантом с точки зрения отдачи от инвестиций. Тогда как в токсичной корпоративной культуре схожий университет столкнулся с десятками жалоб сотрудников и регулярными крупными и высокозатратными судебными исками. В то же десятилетие Корнельский университет только единожды предстал перед судом, и то выиграл дело, и даже в среде с объединенными в профсоюзы сотрудниками столкнулся лишь с небольшим количеством конфликтов, все из которых разрешились в пользу университета.

Рокси резюмировала результаты программы в названии своей книги «Будьте лидером, будто это имеет значение… Потому что это имеет значение»²²².

Но из чего состоит климат переноса и что определяет, является ли он катализатором или препятствием переноса обучения? Холтон, Бейтс и Руона создали «Обобщенный перечень систем переноса обучения», чтобы помочь измерять состояние климата переноса и вероятности того, будет ли он способствовать или препятствовать обучению. Перечень доказал свою полезность как диагностический инструмент для направления усилий по совершенствованию климата переноса обучения²²³.

Рисунок Д4.8. ТРИ ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА ПЕРЕНОС ОБУЧЕНИЯ

Как заметно из названия, Обобщенный перечень систем переноса обучения признает системную природу среды переноса обучения, то есть подвержен влиянию комплексного взаимодействия между большим количеством переменных. Три основные группы факторов влияют на вероятность переноса: возможность использовать, мотивация использовать, а также катализаторы и препятствия в рабочей среде. Все три группы факторов влияют на эффективность переноса напрямую, а также через их взаимодействие между собой (рисунок Д4.8).