Проводя аналогию

Представьте, что вы генеральный директор автомобильного завода, который сталкивается с высоким уровнем недовольства клиентов из-за того, что половина произведенных на заводе машин не заводятся после доставки в дилерские центры, несмотря на то что они сошли с конвейера в рабочем состоянии. СМИ освещают компанию с негативной точки зрения, а дилеры угрожают отказаться от ваших продуктов. Очевидно, что что-то идет не так между производством и доставкой. Перед вами стоит выбор:

• Вы можете попробовать удвоить количество произведенных автомобилей, чтобы достичь требуемого количества работающих машин.

-или-

• Вы можете разобраться, что идет не так при доставке, и предпринять меры для исправления ситуации, даже если формально это не в вашей компетенции.

При такой формулировке выбор увеличения производительности завода вместо решения ключевой проблемы выглядит неразумно. Тем не менее, это подобно повторению обучения или совершенствованию процесса обучения, когда наиболее частой причиной провала в достижении результативности является период сразу после проведения обучения.

Практическое применение:

• Перенаправьте часть креативности, энергии, экспертного потенциала и ресурсов команды на совершенствование процесса переноса обучения.

В чем проблема?

Как мы уже упоминали во вступлении, совсем неудивительно, что существенная часть корпоративных программ обучения оказывается «браком». Это обсуждается в течение пятидесяти лет. Однако почему же это до сих пор остается проблемой. Проблема переноса обучения cохраняется по трем основным причинам:

• Никто не берет на себя ответственность за перенос обучения.

• Невыполнение опережающих мер.

• Ненадлежащая система управления процессом.

Никто не берет на себя ответственность

Менеджеры считают, что ответственность за обучение полностью лежит на подразделении обучения, и не признают свою важнейшую роль в способствовании применению обучения. Джим Тринка, руководитель подразделения обучения и развития министерства по делам ветеранов США, пояснил: «Рядовой руководитель верит, что тренинг или обучение, как ни назови, важен. Но они рассуждают так: «Да, это действительно важно. Однако очевидно, что у меня нет времени реализовать его самостоятельно, поэтому я делегирую эту задачу подразделению обучения. Теперь это их задача, и не обязательно моя ответственность».

Руководители бизнес-подразделений не считают перенос обучения на практику своей ответственностью, однако не берут за процесс ответственность и профессионалы в области корпоративного обучения. Как пишет Розмари Каффарелла в книге «Планирование программ для взрослых обучающихся», многие профессионалы корпоративного обучения «никогда на самом деле не слышали, что планирование переноса обучения является зоной их ответственности»²¹⁵. Напротив, они полагают: «Моя задача заключается в обеспечении того, чтобы участники получили актуальный контент наиболее эффективным способом. Я не контролирую то, что происходит после, это работа менеджера». В результате перенос обучения попадает на «бесхозную» территорию, за которую никто не несет ответственность и никто не отвечает за успех процесса.

Обучающая организация и руководители бизнес-подразделений разделяют ответственность за успех или провал обучения.

На самом деле, обучающая организация и руководители бизнес-подразделений разделяют ответственность за успех или провал обучения. Если они не будут совместно активно стремиться способствовать переносу обучения, он не произойдет и программа будет провалом.

Бизнес-лидеры и лидеры обучения станут подобны людям с затонувшей лодки, которые спорят о том, с чьей стороны лодка протекала больше (рисунок Д4.6). Когда процесс превращения обучения в повышение результативности поврежден, не имеет значения, где пробоина, лодка утонет.

Рисунок Д4.6. КОГДА ОБУЧЕНИЕ НЕ ПРИНОСИТ РЕЗУЛЬТАТЫ, НЕВАЖНО, ЧЬЯ ЭТО ВИНА, ТЕРЯЮТ ВСЕ

После этого утверждения мы вынуждены отметить, что профессионалы в области обучения должны выступать инициаторами решения проблем переноса обучения, потому что для них выгода от этого больше. Вот почему, когда не происходит повышения результативности после программы обучения, наиболее вероятно, что программа будет сокращена или закрыта.

Всем выгодно, когда обучающая организация работает в партнерстве с руководителями бизнес-подразделений над обеспечением того, чтобы обучение переносилось на практику и применялось. Так как перенос является самым слабым звеном в цепочке создания ценности обучения для большинства организаций, совместная работа представляет наибольшую возможность для совершенствования. В действительности, мы убеждены, что реально значимая польза от вклада обучения невозможна, если проблема переноса обучения не встречает скоординированных усилий со стороны бизнес-руководителей и специалистов в области обучения.

Невыполнение опережающих мер

То, что люди склонны возвращаться к старым привычкам, – не новость, как и не новость то, что перенос обучения является главной точкой провала в процессе преобразования обучения в повышение результативности. Несмотря на это, мы, специалисты по корпоративному обучению или бизнес-лидеры, не сделали достаточно, чтобы предотвратить провал до того, как он уже случился.

Нам следует позаимствовать концепцию у департамента безопасности и проводить «расследования до наступления происшествий»²¹⁶. Вместо того, чтобы ждать, когда перенос обучения провалится, и затем проводить «разбор полетов» для выяснения причин провала, нам следует проводить «пред-разбор полетов».

«Проведение предварительного разбора полетов, встречи, где вы спрашиваете умных и опытных людей, что может пойти не так, до того, как что-то пойдет не так, предоставляет новый спектр данных о провале, которому только предстоит случиться. Знание этих новых сведений позволило исследователям избежать целого ряда проблем. Это было дешево, быстро, просто, легко реализуемо и, самое важное, 100% эффективно с точки зрения определения потенциальных точек провала²¹⁷».

Применение этой концепции в обучении заключается в уточнении у заказчиков и разработчиков программы: «Что может привести к тому, что программа обучения не обеспечит устойчивого и значимого изменения в том, как люди выполняют рабочие задачи». Затем, вооруженные этими данными, вы можете выработать стратегию и тактику по предотвращению брака в обучении. Так как перенос обучения с высокой долей вероятности является слабейшим звеном процесса, эта область больше всего нуждается в превентивных мерах.