Вовлечение сердца

Обсуждение действенности процесса обучения (Д3: Действенность) до настоящего времени было в основном построено на том, как убедиться в положительном ответе на вопрос «Могу ли я?». Однако, как мы уже упоминали во введении (страница 13), участники должны ответить «да» на вопрос «Буду ли я?», чтобы обучение имело эффект. Повышение результативности требует изменения поведения и, как знает любой, у кого были дети в подростковом возрасте, просто разговоры оказывают небольшое влияние на поведение. «Если вы хотите, чтобы люди изменились… отбросьте словесные убеждения и придумайте инновационные пути для создания персонального опыта»¹⁸⁷. Другими словами, вовлекайте сердца обучающихся наравне с их разумом.

Беверли Кей, основательница Career Systems International и лидер мнений в сфере развития и удержания сотрудников, сформулировала это следующим образом:

«Чтобы убедиться, что люди получают максимум ценности от обучения и развития, нам необходимо вовлекать их сердца наряду с разумом. Мы разрабатываем и реализуем каждую программу так, чтобы, когда участники покидали комнату, они чувствовали бы себя вдохновленными и готовыми совершать действия с настроем «я могу». Мы целенаправленно работаем над повышением уровня адреналина участников. Мы вовлекаем их сердца, чтобы они могли учиться со страстью. Они покидают нас с пониманием, что никто не может быть ответственен за их развитие и удовлетворенность на работе, кроме них самих. Таким образом, обучение тому, как взять на себя ответственность за свое собственное развитие – это больше, чем когнитивное упражнение»¹⁸⁸.

Прайс Мок, старший консультант ROHEI в Сингапуре, выразил схожую мысль: «Для устойчивых изменений мы должны создать практическую образовательную среду, которая бы вовлекала эмоции участников так же, как и их интеллект»¹⁸⁹.

Практическое применение:

• Убедитесь, что обучение является большим, чем интеллектуальное упражнение, и включает вовлечение эмоций обучающихся наряду с разумом.

Мотивация обучения

Для большинства людей усвоение идеи или навыка уже является наградой. Начиная с раннего возраста люди демонстрируют сильную внутреннюю мотивацию к обучению¹⁹⁰. Стремление к обучению сохраняется: взрослые продолжают стремиться к обучению всю жизнь; для обучения, кажется, нет возрастных ограничений. Однако взрослые склонны подходить к обучающим задачам с прагматической точки зрения (см. Приложение Д3.1). «Взрослым необходимо знать, почему им нужно что-то изучить до перехода к изучению»¹⁹¹.

Рисунок Д3.10. МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЙ И МОТИВАЦИИ ВРУМА

Виктор Врум из Йельской школы менеджмента разработал теорию ожиданий для объяснения того, что мотивирует сотрудников¹⁹². Согласно Вруму, уровень затраченных усилий пропорционален мотивации (рисунок Д3.10), а мотивация является результатом трех факторов:

• Ожидание: представление человека о том, что новый подход улучшит результативность

• Содействие: ожидание вознаграждения за улучшение результативности

• Валентность: степень относительной ценности вознаграждения для сотрудника

Поэтому в действенный процесс обучения должен быть включен четкий ответ на вопрос: «Что в этом для меня?». Обучение должно «продать» подход, то есть создать ожидание того, что новый подход приведет к улучшению результативности.

Проблема многих программ корпоративного обучения заключается в том, что они погружаются слишком глубоко в ответы на вопросы «что» и «как» без четкого объяснения «зачем», то есть объяснения пользы от обучения и использования нового подхода. Чтобы мотивировать сотрудников захотеть обучаться, мы должны предоставить убедительную и значимую для них причину вовлекаться (Кейс Д3.2). Точно так же, если мы хотим, чтобы руководители мотивировали своих прямых подчиненных участвовать в программах обучения и поддерживали их после, тогда мы должны четко и лаконично сформулировать пользу для руководителей и их бизнес-подразделений.

Кейс Д3.2

Начните с «Почему»

Перед двумя участниками семинара, который мы проводили в Keurig Green Mountain, стояла непростая задача проведения программ по безопасности. Участие было невысоким, несмотря на очевидную важность темы.

Мы предположили, что проблема могла быть скрыта в маркетинге и ключевых сообщениях, а не в дизайне или содержании самой программы. Полушутя мы предложили ребрендинг программы: заменить название «практика безопасности на работе» на «возвращение домой к любимым такими же здоровыми, как при выходе на работу».

Директора программы приняли идею и реализовали ее. Они начали делать короткие видео сотрудников, занятых в производстве, где они рассказывали о своих семьях. Один показал фотографию жены и детей около рождественской елки, другой рассказал о семье и собаке, третий о своей матери, которая зависела от его поддержки. В каждом видео они могли искренне заявить: «Вот поэтому я хочу работать безопасно, чтобы я мог вернуться домой к любимым таким же здоровым, каким я уходил на работу».

Видео были размещены на обучающем портале. Отклик был ошеломляющим. Вместо попыток заполнить аудитории программы были переполнены. Вместо групп, для которых программа была обязательной, фасилитаторы получили группы участников, мотивированных улучшить безопасность для себя и своих коллег.

Разница состояла в том, что они начали с ответа на вопрос «Зачем?». Они дали сотрудникам причину посетить то, что откликнулось в их сердцах, а не только в головах.

Необходимость понимания «зачем» не останавливается на уровне вовлечения в программу. Обучающиеся хотят знать рациональное объяснение для каждой темы и упражнения, особенно для тех, которые требуют затраты больших усилий (рисунок Д3.11). Марголис и Белл обнаружили, что связь между упражнениями и пользой не всегда очевидна для участников. И это проблема. Когда обучающиеся не видят релевантности (Что в этом для меня?) в практическом упражнении, они с меньшей вероятностью отнесутся к нему серьезно, будут активно вовлекаться и освоят материал с его помощью.

Рисунок Д3.11. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ХОТЯТ ЗНАТЬ, ПОЧЕМУ ИХ ПОПРОСИЛИ ОСВОИТЬ КОНКРЕТНУЮ ТЕМУ ИЛИ НАВЫК

Существенный вклад в отсутствие связи, по мнению Марголиса и Бэлла, вносит то, как эти упражнения обычно представляются в аудитории или онлайн. Тенденция состоит в использовании «административного подхода», начиная с как и упуская объяснение зачем. Типичный пример звучит примерно так: «В следующие 10 минут я разобью вас на небольшие группы…» или «В каждом из предложенных сценариев выберите предпочтительный следующий шаг».

Всегда представляйте упражнения, объясняя их пользу для обучающегося.

Проблема представления упражнений таким способом заключается в том, что участники мгновенно начинают думать о том, хватит ли им времени, нравится или не нравится им такая деятельность, а не о целях и возможной пользе от них; связь с целью потеряна, а с ней и участники.

Марголис и Бэлл рекомендуют представлять каждое упражнение, сначала изложив логическое обоснование и его связь с результативностью в работе. «Эта последовательность отвечает логике обучения и логике мотивации… Введение/обоснование – это утверждение, которое отвечает на фундаментальный вопрос обучающегося: «Почему я должен вовлечься в эту задачу или опыт?… Объяснение всегда должно быть с точки зрения обучающегося, а не с точки зрения преподавателя или организации¹⁹⁵.

Практическое применение:

• Всегда начинайте с ответа на вопрос «зачем», представляя программу обучения в целом или конкретную тему или упражнение;

• Предоставляйте рациональное обоснование и выгоду для участников до описания процесса.