Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Самое лучшее образование — то, которое готовит вас к собственному путешествию в неизвестность.
Ли Боллинджер,
президент Колумбийского университета
Хелен Куилли уволили с работы в PR, и на пути из офиса она обронила сережку в лифте. Незнакомец поднял сережку и отдал ей. Хелен бежит, торопясь успеть на поезд лондонского метро, — и как раз успевает заскочить в вагон. Или не успевает. Сюжет распадается на две линии, две параллельные вселенные, события в которых разворачиваются по-разному, в зависимости от того, успела ли Хелен на тот конкретный поезд. Хелен, которую Гвинет Пэлтроу сыграла в фильме «Осторожно, двери закрываются», проживает две совершенно разные альтернативные жизни.
Сколько раз вы задавались вопросом «А если бы…?». «Если бы я в тот самый день не столкнулся случайно с любовью всей моей жизни?», «Если бы я не услышал случайно разговор, который в итоге привел меня на эту работу?».
Занимательный способ воспринимать серендипность и оценить степень ее гибкости — это рассмотрение альтернативных сценариев: «Что могло бы быть иначе?»
Если все происходящее — лишь один из вероятных сценариев, то удача в этом мире становится просто одним из многих вариантов. Если мы отмотаем время назад и столкнемся с той же самой ситуацией, насколько вероятной была альтернативная история? Что такого было в наших собственных действиях (если вообще что-то было), что позволило событиям развиваться именно таким образом? Люди склонны недооценивать то, как могла бы складываться жизнь в зависимости от небольших случайностей. Взглянуть на возможные альтернативные истории весьма интересно. Сыграла ли свою роль зрячая удача (то есть серендипность) — или же это был слепой случай? Если бы вы могли смоделировать различные варианты, то увидели бы, что события, которые произошли в итоге, были просто невероятными среди всех возможных исходов. Незначительные изменения в исходной ситуации могут повлечь за собой совершенно иные результаты. То, что происходит дальше, часто накладывается одно на другое, и возникает зависимость от предшествующего развития (path dependencies).
О чем это нам говорит? Скажем, о различиях в навыках: изначально кто-то мог просто оказаться в нужное время в нужном месте. Это относится как к спорту, так и к социальному неравенству. Например, в каждой элитной группе канадских хоккеистов из тех, которые были изучены в ходе известного исследовательского проекта, по крайней мере 40% родились между январем и мартом. Поскольку пороговый возраст для новых хоккейных лиг наступает 1 января, игроки, родившиеся в первые месяцы года, обычно более развиты физически. Их чаще выбирают на начальном этапе, и это дает им больше игрового опыта, потенциально лучшую подготовку и в конечном итоге лучших товарищей по команде.
Их главным преимуществом стали не успехи в хоккее, а то, что эти спортсмены изначально были сильнее, а затем, в течение года, стали лучшими игроками, потому что им проложили путь к успеху. Изначальная слепая удача была усилена зависимостью от развития, и это привело к весьма заметным различиям в долгосрочных результатах.
Если бы история пошла заново с пороговой датой 1 августа, распределение хоккеистов в лиге, скорее всего, было бы совсем другим. В альтернативных вариантах сегодняшние «ранние» спортсмены, вероятно, не успели бы приобрести те же навыки и могли бы стать не хоккеистами, а, скажем, бухгалтерами, и наоборот.
Схожие эффекты наблюдаются в социальной мобильности и достижениях — там, где незначительные изначальные различия почтовых индексов могут со временем привести к большой разнице. Возьмем, например, гипотетическую девушку из среднего класса, чья семья могла позволить себе хорошего частного репетитора, который мотивировал ее изучать тот или иной предмет. В конечном итоге она получила Нобелевскую премию. А в альтернативной истории ее отец, допустим, потерял работу, частное обучение стало недоступным, и девушка не встретила своего наставника или не получила каких-то навыков. Или, например, был выбран другой учитель, который не сумел ее так вдохновить. Так всего одно знакомство — из-за зависимости от развития, которое оно запускает, — может служить причиной огромной разницы долгосрочных результатов. Конечно, как мы видели на протяжении всей этой книги, с серендипным мышлением этой девушке, вероятно, все же удалось бы создать что-то значительное несмотря ни на что. Она просто стала бы другим плодом на том же самом дереве.
Это верно и в других областях — от внедрения технологий до накопления богатства и иерархии статусов, где первоначальное искажение приводит к очень разным долгосрочным результатам из-за зависимости от развития. Если вы унаследуете 400 млн долларов от отца (или «небольшой заем в размере миллиона долларов», как выразился Дональд Трамп), вам трудно не стать миллиардером, даже если вы просто положите деньги в банк и будете наслаждаться накоплением процентов.
Вот почему не следует слишком впечатляться людьми, которые кажутся исключительно преуспевающими. Часто бывает так, что им везло с самого начала, и исключительные результаты их деятельности порой отражают случайные условия. С хорошей стартовой позиции люди обычно приходят к большему успеху. Такая динамика («богатые становятся богаче, а бедные — беднее») отражена в явлении, известном как эффект Матфея. Это понятие основано на идее накопленного преимущества: те, кто обладает большим (например, статусом или деньгами), как правило, оказываются в ситуациях, в которых они могут приобрести еще больше.
И все же (да, это одна из главных проблем в том, что касается всех этих историй успеха, рассказываемых на конференциях, в аудиториях или за обедом у дедушки), как и в случае со зрячей удачей или серендипностью, восприятие и сюжеты, выстраиваемые людьми, часто не отражают слепую удачу должным образом. Попытки имитировать подобную стратегию успеха могут оказаться непродуктивными. Возможно, действия этих успешных людей не имели особого отношения к тому, что происходило в реальности, — и все сработало в основном благодаря контекстуальным факторам.
Исследования разных дисциплин показали, что люди склонны создавать истории, которые подчеркивают их интеллект и движение к цели, и сознательно или неосознанно игнорируют трудности, неопределенность и случайность. Но, как мы знаем, красивая история обычно имеет меньше отношения к действительности, чем та, что звучит не так гладко.
Итак, не стоит принимать слепую задачу за особые умения. И все-таки это происходит намного чаще, чем мы могли бы предположить, — обычно из-за ошибки выжившего. Мы не видим того, что Нассим Талеб называет «безмолвным кладбищем», — всех бесчисленных владельцев лотерейных билетов, которые не выиграли. Мы естественным образом склонны замечать победителей и не обращать внимания на проигравших. Мы берем уроки у тех, кому посчастливилось выжить, и это опасно, потому что чаще всего мы находимся не в тех условиях, в каких были они. Если мы считаем, что человек обязан своим успехом исключительно тому, что он делал, и отмахиваемся от случайностей и слепой удачи, то получим неверную информацию. Мы изучаем победителей и не видим их соперников, которые потерпели поражение, хотя могли действовать точно так же — просто им не так повезло и не удалось преуспеть.
Такие рассказы на конференциях просто разочаровывают, но в ином контексте они могут стать по-настоящему губительными. Так, большое количество опасных моментов, в которых успешные результаты предотвратили провал незадолго до фактической катастрофы, часто приближает аварии. Люди просто не понимают, как одно и то же решение может в одном случае привести к положительному результату, а в другом — повлечь за собой катастрофу. Часто это порождает рискованные поступки и ложное чувство безопасности, как в случае катастрофы шаттла «Колумбия» в 2003 году — космический челнок развалился во время возвращения в атмосферу. Куски термоизоляции отделялись от шаттла и в нескольких предшествующих миссиях, но, к счастью, ни разу не попадали в особенно чувствительную часть орбитального аппарата. Поскольку все это ранее не приводило к негативным последствиям, сотрудники NASA восприняли опасные моменты (почти промахи!) как успех и рассматривали отделение изоляции как обычное дело, которое не может послужить причиной серьезных последствий. Они нормализовали девиантность. Им просто везло, что ничего страшного не происходило, — но ровно до тех пор, пока все-таки не случилась беда. В результате ошибки погибли все семь членов экипажа.
Мы часто воспринимаем опасные моменты как успех, не осознавая, как легко и быстро они могли бы обернуться катастрофой. Почему это так важно? Предвзятые реакции на такие почти промахи означают, что те, кто с ними сталкиваются, остаются уязвимыми вместо того, чтобы использовать такой промах в качестве предупреждения, сигнализирующего о неполадке. Я и сам подвергался воздействию этого предубеждения. Когда у меня в 18 лет появилась первая машина, я много-много раз попадал в почти опасные ситуации (поцарапанные автомобили, сбитые мусорные баки и т.д.), но считал все это знаком того, что мне все сходит с рук. И все-таки следовало осознать, что это в какой-то момент может меня убить. И однажды так почти произошло.
Что же мы можем сделать, чтобы избежать этой ошибки? Исследования показали, что будет эффективным принять внешнюю точку зрения и представить себе альтернативные сценарии. Как только мы осознаем свои скрытые предубеждения и начинаем моделировать альтернативные истории, то можем начать лучше учиться, управлять рисками и совершать «правильные» действия.
Я пытался применять это на практике во время поездок на велосипеде — с переменным успехом. Когда я перехожу улицу с риском для жизни, то стараюсь напомнить себе, что да, в этот раз ничего не случилось, но в следующий раз может и не повезти. Если бы что-то случилось — например, если бы меня сбила машина, — наблюдателю это показалось бы невезением. Но, учитывая все предшествующие опасные моменты, вероятность произошедшего была довольно высока (я опустил эту часть рассказа, когда отправлял черновики своей семье).
Вдохновляться такими гигантами, как Мишель Обама, Ричард Брэнсон, Билл Гейтс или Опра Уинфри, — это здорово, но может привести вас к разочарованию. Даже если бы вы могли точно скопировать каждый их шаг, все равно вам бы не удалось воспроизвести то, с чего они начинали, и точно имитировать их путь. Выдающиеся люди — обычно особые случаи, а это значит, что сложно следовать их путем — высока вероятность того, что главную роль здесь сыграли случай или привилегированность. (Например, Билл Гейтс родился в богатой семье, которая отправила его в частную школу, где были компьютеры, что позволило ему развивать увлечение программированием. Затем родители познакомили его с президентом IBM — и позднее он заключил контракт с этой компанией.)
Вот почему будет эффективнее смотреть на закономерности, а не на отдельные истории и выбирать ролевые модели, которые ближе к нашей реальности. Например, вдохновить нас вполне может владелец магазина или принципиальный консультант Boston Consulting Group. Полезно иметь такие образцы для подражания, чтобы примерно понимать, какие существуют траектории движения. Это особенно верно для более «линейных» контекстов, таких как банковское дело, юриспруденция или консалтинг, где карьерные траектории изложены относительно четко. Альтернативные истории старшего партнера в консалтинге могут оказаться ближе к другим возможным сценариям, чем истории предпринимателя, у которого в нужное время нашелся подходящий продукт, хотя этому предшествовало множество неудач, — или человека, который смог пойти на серьезный риск.
Ученые в сфере менеджмента Чэнвэй Лю и Марк де Ронд в своих исследованиях убедительно показывают, что чем выше результативность, тем меньше из нее можно извлечь уроков. Почему? Потому что такое отклонение с большей вероятностью говорит о том, что все происходящее не так уж надежно (например, существуют чрезмерные риски или даже мошенничество) и все легко могло обернуться иначе. Дональд Трамп, будучи по уши в долгах в 1990-х, заявил (и это весьма неприятное заявление), что у бездомного человека уровень чистого капитала выше, чем у него самого. Учитывая чрезмерную склонность Трампа к риску, альтернативные сценарии вполне могли привести его в долговую яму, а не в президентское кресло. Изучение его «прогресса» с одинаковой вероятностью может повлечь как успех, так и провал. Это в высшей степени идиосинкратично.
На самом деле больше всего полезного мы можем извлечь из опыта тех, кто «на втором месте» по результативности. За выдающимися людьми следуют средние, поскольку экстремальная результативность часто сопровождается экстремальной удачей. Но удача редко остается постоянной, и такие результаты обычно регрессируют до среднего уровня. Тогда люди обычно стремятся придумать какое-то объяснение падению результативности, вместо того чтобы понять, что слепая удача просто подошла к концу! Эта книга поможет вам не полагаться лишь на слепую удачу, а развить вместо этого высокий базовый уровень серендипности. И он останется высоким несмотря ни на что.
Это подводит нас к одному из самых увлекательных явлений: фундаментальной ошибке атрибуции. Люди склонны приписывать результаты одному из четырех факторов — удаче, усилиям, навыкам или сложности задачи. Чем более неконтролируемой и внешней считается причина результата, тем сильнее люди стремятся объяснить его везением. Большая часть этой книги сосредоточена на том, как мы можем создавать собственную зрячую удачу, развивая серендипное мышление (и связанное с ним поле серендипности), которое само по себе является навыком. Однако бывают случаи, когда удача или невезение могут быть совершенно незаслуженными, но мы ошибочно приписываем их себе.
Мы часто считаем неудачу следствием невезения, а успех приписываем нашим усилиям или навыкам. Это ведет к чрезмерному обучению на основе (псевдо)успехов и недостаточному обучению на основе неудач, — и погружаемся в иллюзию контроля. Но исследования показали, что люди склонны неверно интерпретировать результаты, связанные со случайностью. Например, как можно увидеть в предыдущих главах, мы склонны искать закономерности там, где их нет, а затем приписывать удачные исходы своим личным характеристикам и собственным усилиям, а не слепой удаче.
Это может иметь обратный эффект, особенно когда мы оцениваем других или когда другие оценивают нас. Возьмите, например, проведение оценки сделанной работы. Часто мы корректируем свои амбиции на основе обратной связи по результатам работы и интерпретируем успех или неудачу в зависимости от того, превзошла ли наша работа ожидания, — вот почему оценки так важны. Часто они основываются на конечном результате, а не на контексте и качестве в момент принятия решения. Здесь и вступает в игру фундаментальная ошибка атрибуции — тенденция чрезмерно приписывать успех навыкам, а не ситуационным факторам вроде того же везения.
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман показал, что в таких случаях люди склонны применять когнитивные ярлыки — например, заменяя трудный вопрос типа «Каков уровень мастерства этого человека, который мы могли не увидеть?» легким, например «Каков наблюдаемый уровень работоспособности этого человека?».
Эта эвристика иногда экономит время и даже может быть верной, потому что высокоэффективные люди обычно более квалифицированны — если, конечно, в их случае не сыграла роль слепая удача. Но ошибки могут дорого обойтись, поэтому эту конкретную эвристику рекомендовать можно не всегда. Все зависит от разницы в цене двух возможных ошибок: ложноотрицательной (когда навык принимают за везение) и ложноположительной (когда, наоборот, удачу принимают за навык). При оценке эффективности люди склонны ошибаться в сторону ложных срабатываний — мы часто приписываем удачу навыку. Это может оказаться полезным для мотивации сотрудников, если человек думает, что недавний успех был основан на навыке, а не на удаче, и таким образом можно поддерживать склонность к риску и развивать навыки далее.
Однако если заблуждение в отношении ложных отрицаний подразумевает бездействие, то обычно обходится дороже, чем действие, — а это предполагает, что мы можем совершить больше ложноположительных ошибок. Эти ошибки иногда стоят нам очень дорого — в том числе они приводят к финансовым кризисам, которые может вызвать, по крайней мере отчасти, поощрение везения трейдеров, и чрезмерным рискам. Или это могут быть ошибки вроде катастрофы шаттла «Колумбия», которая стала результатом оценки удачных опасных моментов как «успехов». Все это может быстро выйти из-под контроля. Также на основании этого мы иногда делаем неверные выводы о том, почему кто-то добился успеха. Может быть, «противный босс» преуспел не только потому, что всегда был противным? Вполне вероятно, что свою роль сыграли и многие другие факторы, в том числе и слепая удача.
Однако чаще всего упреки и похвалы (как и продвижение по службе и оплата труда, которые за ними следуют) связаны с непреднамеренными последствиями наших собственных действий или действий других. Мы можем создавать и рационализировать истории постфактум, но на самом деле многое происходит непреднамеренно. Намерения — это прекрасно и замечательно, но непредсказуемые факторы часто приводят к последствиям, не связанным с нашими первоначальными планами.
Достаточно квалифицированные менеджеры, скорее всего, получат повышение, но между двумя уровнями разница в навыках обычно невелика, если она вообще есть. Поскольку многие исключительные достижения являются случайными, продвигают чаще всего тех, кому пару раз повезло и кто смог привлечь внимание, а не тех, кто может быть более квалифицирован, но кажется середнячком.
Один из способов борьбы с этим — попытка уменьшить шум. Например, мы можем попытаться абстрагировать оплату за производительность от внешних событий или чрезмерно субъективных оценок, которые фокусируются на определенных областях, особенно сильно зависящих от воли случая. Или можно вдохновиться примером древнегреческих и Венецианской республик: в качестве «выравнивателя» они использовали случайный отбор. Политические лидеры выбирались по воле случая. Возможно, это более осмысленный способ, чем нам кажется. Недавние исследования показали, что случайный отбор превосходит более сложные механизмы управления финансовыми рынками и политикой, поскольку он менее склонен к коррупции, более устойчив, преодолевает стереотипы и воспринимается как более справедливый. Но такой подход может подорвать доверие к способностям лидеров и негативно сказаться на мотивации. Что же с этим делать? Исследования показывают, что потенциальные кандидаты должны быть предварительно отобраны из четко определенного круга претендентов, которые показали хорошую эффективность работы. Такое сочетание производительности и случайного отбора может помочь выровнять игровое поле.
Но даже если мы попытаемся выровнять игровое поле, добрые намерения не обязательно приведут к хорошим результатам, особенно когда речь заходит о социальных проблемах. Я убедился в этом на собственном опыте в проектах по развитию. Связанные с этим результаты часто бывают непредсказуемыми и имеют непредвиденные последствия.
Когда вы даете образование четырнадцатилетнему подростку из Киберы — нищего района Найроби, — на бумаге это выглядит просто замечательно. Ваша организация понравится потенциальным жертвователям — вы помогли молодому человеку приобрести знания! Вы взволнованны — до тех пор, пока не поймете, что такая сосредоточенность на конкретных людях может просто уничтожить семейную или общинную структуру. Возможно, юноша был единственным кормильцем в семье, а теперь вы забираете его на целый день, чтобы «дать ему образование», и вместо него деньги должна приносить его сестра. Стоит задуматься о том, что в бедных районах у девушки не так уж много вариантов заработать деньги.
Альтернативный подход состоял бы в том, чтобы задуматься, как ваши действия повлияют на всю семью. Возможно, тогда вы решили бы, что важно сначала создать новый источник дохода для семьи, а также рассмотреть возможность обучения всей семьи — а не только одного ее члена. Это может не только послужить причиной финансовой нестабильности в семье, но и вызвать недовольство: если подросток станет «намного умнее» остальных, люди могут разойтись.
Рассмотрим другой (слегка провокационный) пример, которым поделился со мной генеральный директор компании из списка Fortune 500: «Я был на встрече с президентом одной африканской страны, который сказал: "Вся эта продовольственная помощь от белых людей Запада ни черта не помогает. В прошлом люди в моей стране просто умирали. Теперь вы поддерживаете в них жизнь этими углеводами, дурацкой пищей и всем остальным. А поскольку в этой еде куча углеводов и нет витаминов и минералов, люди заболевают. Они живы, но болеют. Моя страна с каждым годом становится все беднее. Вот уж спасибо!"» Благие намерения — плохой и непреднамеренный результат. Эта серендипная встреча генерального директора и президента фактически помогла компании пересмотреть стратегию и сосредоточиться на более целостном подходе, учитывающем всю сложность ситуации.
Независимо от того, приводят ли благие намерения к плохим или хорошим результатам, люди склонны возлагать вину или возносить похвалу на основе итогов. Что это означает? Порой злонамеренные действия или некомпетентные менеджеры вознаграждаются за их «достижения», когда неподконтрольные им обстоятельства приводят к неверному решению, имеющему непредвиденный благоприятный результат. В то же время благонамеренные действия и компетентные руководители обвиняются в неудачах, которые было невозможно контролировать. Иногда мы даже подвергаем моральному суду людей, у которых были благие намерения, но им не повезло. Я и сам через это проходил.
Все потому, что из неудач мы делаем вывод, что человек мог быть небрежен или имел ложные представления. Решения часто основываются на внутреннем чутье, или интуиции, и негативный результат может привести к обвинению в том, что принимающий решение «не был достаточно объективен». Это происходит, даже если человек на самом деле был более скрупулезен в своем решении, чем кто-то другой, чье решение привело к положительному итогу.
Это особенно актуально, когда речь заходит о вознаграждении за успех, которое основано на факторах, находящихся за пределами контроля, — что не только является проблемой справедливости, но и может сделать нас менее мотивированными. Например, руководители часто осознают, что в случае снижения производительности они могут стать козлами отпущения, даже если она будет вызвана в основном внешними факторами, и поэтому в качестве страховки для таких ситуаций часто предлагаются чрезвычайно высокие компенсации. Мы склонны рассматривать руководителей, чьи действия приводят к успеху, как героев (гало-эффект), в то время как те, чьи решения приводят к неудаче, рассматриваются как злодеи — даже если их решения были точно такими же!
Возьмем, например, масштабные катастрофы, такие как аварии на ядерных станциях, финансовые кризисы или разливы нефти: в них часто обвиняют руководителей, даже если к бедствию привели внешние факторы, поразившие хрупкую систему. Крупные катастрофы вроде столкновения в аэропорту Тенерифе в 1977 году, которое привело к наибольшему количеству жертв в истории авиации в результате единичного события, часто имеют ряд ситуационных факторов, таких как плохая погода, условия аэропорта и терроризм (в данном конкретном случае оба самолета были перенаправлены на Тенерифе из-за угрозы террористической атаки в соседнем аэропорту).
Обычно мы строим свое восприятие качества личности на основе результата. Проблема в этом случае заключается в том, что «невезучие» люди увольняются, но система все равно остается хрупкой и просто ждет следующей «нормальной катастрофы».
Например, в одной общественной организации, в которую я некогда входил, мы обычно резко меняли команды руководителей после каждого кризиса, не решая основную проблему — разногласия между компанией и обществом. Это привело к постоянному повторению одних и тех же проблем и сложных ситуаций, просто они проявлялись по-разному. Многих конфликтов можно было бы избежать, устранив первопричину, а не пытаясь повлиять на симптомы и руководство. Масштаб неудачи или успеха часто говорит не столько о мастерстве руководителя и его удаче, сколько о системных характеристиках.
Конечно, в достижении успехов или избегании ошибок индивидуальные навыки тоже играют немаловажную роль. Руководители с низкой квалификацией могут усугубить ситуацию и повысить вероятность краха системы. Внимательные руководители, в свою очередь, могут достичь стабильности в тесно связанных системах до того, как возникнут дополнительные повреждения.
Можно гораздо проще объяснить то, почему люди приписывают провалы большому невезению, а успех — навыкам. Всем нравится ассоциировать навыки и умения с хорошей работой, а при плохом результате ссылаться на неудачу. В любом случае следует быть вежливее и отдавать человеку должное, даже если он этого не заслужил.
Как известно, мир справедлив далеко не всегда. Упорный труд иногда приводит к положительным результатам, но порой под маской мастерства скрываются контекстуальные факторы, такие как простое везение, унаследованное богатство или социальные связи. Но именно в этом и кроется разница между этой слепой удачей, которая просто случается с нами, и активной, зрячей удачей (серендипностью), которую мы можем сформировать сами. Как только мы развиваем серендипное мышление, речь идет уже не об удаче или умении — культивирование серендипности становится жизненным навыком само по себе.
Если учитывать, что с таким мышлением в ближайшие годы могут быть связаны многие важные навыки, то наверняка работодатели и другие люди будут обращать внимание на рейтинг серендипности. Но как его узнать?
Предыдущие исследования в области информационных наук, психологии, менеджмента и в других смежных сферах выявляют и подтверждают показатели, которые помогают нам научиться оценивать серендипность. По сути, мы можем рассмотреть каждый шаг процесса (триггер серендипности, соединение точек, сообразительность и упорство) и найти вопросы, с помощью которых можно все это оценить. Приведенные ниже вопросы взяты из недавних исследований.
Вы можете отвечать на них, используя шкалу от 1 до 5, где 5 означает «абсолютно согласен» и 1 — «абсолютно не согласен».
Максимальный балл — 190. А сколько набрали вы? Неважно, как ваш общий рейтинг соотносится с баллом других людей, — намного важнее то, как «рейтинг серендипности» на сегодня будет соотноситься с вашими ответами через неделю или месяц. Продолжайте регулярно отвечать на эти вопросы.
Я использовал эти вопросы на своих семинарах, и уже через неделю люди начинали писать, что изменили свой подход — и серендипность стала случаться чаще. Например, одни пишут «холодные» электронные письма адресатам, имеющим для них большое значение, и те вдруг отвечают. Другие же встречают именно того человека, который, как они чувствовали, им необходим («Я повстречал лучшего друга, о котором только мог мечтать»). И в целом люди ощущают себя более радостными и снова начинают «чувствовать вкус к жизни».
Это упражнение направлено прежде всего на отдельных людей, но его можно применять и в командах — например, если люди будут задавать друг другу перечисленные вопросы, это может стать интересным способом развития отношений и осознания серендипности и в конечном счете — появления инноваций и решения социальных проблем. В зависимости от контекста некоторые из этих вопросов могут быть полезны для внутренних практик, таких как анализ эффективности работы или подбор персонала с целью сосредоточиться на найме и вознаграждении тех людей, которые увеличивают удачу компании и ее способность справляться с быстрыми переменами современного мира.
Почему это так важно? Потому что это начинает работать как самоисполняющееся пророчество: чем лучше мы фокусируемся на чем-то, тем больше узнаем об этом и тем сильнее хотим это сделать. Такие компании, как Zappos, подхватили эту идею и включили в свои интервью вопросы типа: «Как вы оцениваете свою удачливость по шкале от 1 до 10?» Основатель компании Тони Шей поясняет, что Zappos «стремится нанимать везунчиков, которые принесут больше удачи всей организации». В случае Zappos это решение вдохновили исследования Ричарда Уайзмана о везении, показывающие, что люди, которые считают себя везучими, с большей вероятностью воспринимают сигналы и склонны быть более удачливыми в будущем, чем те, кто считает себя неудачником.
Уайзман и Шей понимали, что речь идет не о том, повезло ли людям в жизни изначально, а о том, что зрячая удача заключается в умении быть открытым для возможностей, выходящих за рамки того, как человек представляет себе ситуацию или задачу. Невезучие люди склонны винить судьбу, а удачливые просто идут по жизни с открытыми глазами. Я видел это в собственной работе: примерно через неделю после семинара по серендипности я всегда получал письма примерно такого содержания: «С тех пор как я открыл глаза на серендипность, она происходит постоянно!»
Размышления об альтернативных сценариях помогают понять, что именно произошло в той ситуации, которая привела нас к удаче или невезению. Были ли это наши усилия или просто слепая удача? Если это были личные усилия, можно ли их повторить? Непреднамеренных последствий можно избежать, пытаясь понять, какими будут результаты в долгосрочной перспективе, а не только в ближайшее время. Основная задача для отдельных людей и организаций — выявлять людей, которым так же повезет в будущем, а не тех, с кем слепая удача произошла лишь однажды. Оценка серендипности позволит нам понять, где мы находимся на этом пути, и осознанно решить, на чем мы можем сосредоточиться. Балл серендипности не высечен в камне.
Войти с помощью соц. сетей: