Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
То, как вы справляетесь с неожиданностями, определяет, кто вы есть.
Хьюберт Джоли,
председатель совета директоров Best Buy
Наша культура — коллективные ценности, убеждения и принципы, которые направляют нас и влияют на наши взаимосвязи, — может играть важную роль в создании или ограничении серендипности. Нашу культуру можно в некотором смысле назвать нашим коллективным разумом, и если мы хотим быть открытыми, то нужно, чтобы культура была соответствующая. Как же изменить базовый потенциал серендипности в своей организации? Как создать среду, в которой постоянно будет происходить что-то новенькое, а люди будут обучаться и совершенствоваться?
Ранее я уже говорил об офисном кулере. Посещая новую компанию, я стараюсь найти место, где люди общаются во время перерывов и встречаются друг с другом. Я слушаю разговоры, пока (делаю вид, что) работаю за ноутбуком, и через некоторое время начинаю замечать закономерности, которые много говорят о культуре компании. В некоторых организациях разговоры, как правило, сосредоточены на обсуждении коллег и того, как они бывают неправы («Питер ужасно представил проект, зачем они вообще его наняли?»). Конечно, сплетни (но изредка и в умеренном количестве) выполняют важную социальную функцию: они позволяют людям развивать социальные связи, обмениваться информацией и даже немного развлекаться при этом. Но они также могут быть основной темой разговоров, и в такой среде, где в любой момент можно оказаться предметом обсуждения (и осуждения!), серендипность маловероятна. Люди становятся более осторожными, потому что знают, что завтра их самих могут подать к столу прямо на тарелочке со свежими сплетнями.
В других компаниях беседы могут быть более позитивными («Я только что вернулся со встречи, посвященной новому проекту, почему бы нам не организовать кампанию для него?»; «Петра рассказала об идее открытия нового филиала в Мехико, и я вспомнил, что там живет мой старый приятель, которому это может быть интересно»). Такой взаимообмен нацелен на развитие идей и поиск совместного будущего. Это заставляет меня вспомнить цитату, которую обычно приписывают Элеоноре Рузвельт: «Великие умы обсуждают идеи; средние умы обсуждают события; малые умы обсуждают людей».
В основе культуры содействия лежит готовность делиться знаниями и идеями, а также понимание того, что совершать странные ошибки иногда нормально и из-за них на вас не обрушится гнев начальства и пересуды коллег. Недавние исследования показали, что серендипности гораздо больше в тех условиях, где люди сдерживают желание обвинять и остаются открытыми новым идеям. И наоборот, если открытым обсуждениям препятствуют, то серендипность менее вероятна.
Как же поспособствовать развитию культуры серендипности в своей компании?
На серендипность значительное влияние оказывает то, насколько безопасно мы чувствуем себя в своем окружении — в кругу семьи, с друзьями или на работе. В безопасной среде люди могут открыто говорить о неожиданностях — например, о встречах или находках, которые могут показаться странными или сумасшедшими, — или озвучивать не до конца продуманные идеи и планы.
Речь идет о психологической безопасности — способности проявлять себя и работать, не опасаясь негативных последствий, которые могли бы повлиять на самооценку, статус и карьеру в целом. Профессор Гарварда Эми Эдмондсон в своих выдающихся трудах за последние несколько десятков лет доказала, что психологическая безопасность лежит в основе здоровой корпоративной культуры и плодотворной работы. Ее деятельность активизировалась в 1990-х, когда исследование показало, что команды, в которых часто обсуждают ошибки, более эффективны. Поначалу профессор была обескуражена: выходит, высокоэффективные команды допускают больше ошибок? Но потом она поняла, что дело не в этом. Эти команды ошибались не чаще других, просто они открыто обсуждали ошибки и то, чему научились благодаря этому опыту.
В менее результативных командах ошибки обычно замалчиваются. Я много раз видел это в организациях, с которыми работал: проекты, которые провалились, люди молча зарывают в землю вместе с шансом извлечь пользу из этого опыта. Но ведь именно обсуждение того, что не сработало, позволяет извлечь уроки из неудачи — и, поощряя людей к дискуссии, мы способствуем настоящему обучению, обмену знаниями и повышению доверия.
В последние годы ряд исследований, в том числе в таких компаниях, как Google, подтвердили, что главное отличие между высоко- и низкоэффективными командами — это именно степень психологической безопасности. Она высвобождает скрытые таланты и, как мы вскоре увидим, способствует серендипности. Психологическая безопасность заключается не в том, чтобы всем было комфортно, и не в том, чтобы все всегда были приветливыми друг с другом. Вместо этого, как подчеркивает профессор Эдмондсон, речь идет о прямоте и готовности обсудить, когда и по какой причине что-то не сработало.
Мы уже видели, как это проявляется, в примере с председателем совета директоров Best Buy Хьюбертом Джоли, которому способность и готовность обращаться за помощью помогают прокладывать курс в современном мире, который постоянно меняется. Конечно, это противоречит многим нашим инстинктам: мы по натуре своей хотим справляться со всем в одиночку, перекладывать вину, хорошо выглядеть в глазах окружающих, соглашаться и быть милыми.
Часто это способствует самоцензуре, а она, в свою очередь, приводит к не самым лучшим результатам. Эдмондсон приводит в пример известную финансовую компанию Wells Fargo. В 2015 году она сосредоточилась на агрессивной стратегии перекрестных продаж: продвижении дополнительных продуктов и услуг (вроде ипотечных кредитов) уже существующим клиентам.
Оказалось, что многие клиенты просто не могли себе позволить эти различные услуги. Но топ-менеджеры не стали прислушиваться к сотрудникам, которые видели эту тенденцию на местах. Вместо этого они принуждали людей пытаться продать как можно больше — иначе сотрудники рисковали потерять работу. Можете представить себе, какое психологическое давление возникло в результате! Продавцы, чтобы быть конкурентоспособными, начали переходить этические границы: они лгали покупателям и приписывали себе несуществующих клиентов, чтобы обмануть руководство. В конечном итоге это надувательство раскрылось, но к тому времени огромное количество времени и усилий было потрачено впустую — и разрушились хорошие отношения между персоналом и руководством, как и между компанией и ее клиентами.
Проблема в этом случае, помимо перекоса в системе поощрений, заключалась в том, что люди не могли дать отпор и просто не чувствовали себя в безопасности. В обстановке психологической безопасности руководство могло бы спросить: «Что сдерживает клиентов? Давайте узнаем это у них самих». Но в обстоятельствах, которые сложились в компании Wells Fargo, преобладала мантра «Люди недостаточно старательны, надо надавить на них сильнее».
Компания Pixar, наоборот, создала атмосферу, где приветствовались обратная связь и откровенность, а руководители, например соучредитель (и бывший президент) Эд Кэтмелл, открыто признавали свои ошибки. Эд показал, что тоже может ошибаться и принимает это, а также проявил весьма заразительное любопытство. Чтобы сохранить эту атмосферу, в компании проводят встречи, где легче высказать критику и дать честные отзывы — например, начав с признания, что «на начальной стадии все наши фильмы можно назвать плохими». Это дает людям возможность дать отпор, задать критически важные вопросы и при этом чувствовать себя в безопасности. Также благодаря этому неудачные начинания можно выявить на ранних стадиях, что позволяет свести потери к минимуму и извлечь соответствующие уроки, а не пасть жертвой «эскалации обстоятельств» (я говорю о тенденции вкладывать дополнительные ресурсы в то, что является заведомо проигрышным предложением, например, из-за потребности быть или казаться последовательным).
Итак, как можно повысить психологическую безопасность? Эдмондсон рекомендует три шага: подготовить почву, пригласить к участию и продуктивно реагировать.
Это означает сформулировать совместные ожидания и общий смысл. Следует убедиться в том, что все понимают: их голос очень важен для общего успеха, — тем самым снижая порог, мешающий людям заговорить. Нужно донести, что ситуация непростая, что все это очень важно, что нет никого, кто «все знает», и что вклад каждого имеет значение. Например, если вы возглавляете больницу, то знаете, что при оказании медицинской помощи случаются ошибки. Администраторы могут ошибаться, поэтому, когда люди говорят прямо, это буквально спасает жизни.
Исследования Эдмондсон продемонстрировали, что мы сосредоточены на исполнении и достижении целей, поскольку считаем, что должны во всем разбираться и понимать, что делать в большинстве ситуаций. Но на деле мы часто не знаем, какие метрики важны, и должны их корректировать по мере продвижения. Конечно, как говорит профессор, кажется куда более решительной и жесткой мерой просто дать метрику и сделать вид, что это единственный верный путь. И все-таки «это имеет мало общего с реальностью», особенно в тех областях, которые являются для организации новой территорией. На самом деле постоянно приходится тестировать подходы и повторять итерации.
Если воспринимать проявление эмпатии, любопытство и способность слушать как признак слабости, то «слабыми» придется назвать несколько десятков успешных людей из списка Harvard Business Review «Генеральный директор года», с которыми мы работали во время исследования Leaders on Purpose. Как продемонстрировала работа Брене Браун, чтобы быть уязвимым, требуется мужество.
Это означает придать людям уверенность в том, что их голос важен, что они могут указывать на слабые места, проводить исследования и создавать структуры и процессы, например, руководства для обсуждений. Для этого можно задавать вопросы и на самом деле слушать ответы. «Какие у вас есть идеи? Что вы в этом видите? Как я могу вам помочь?» Слушая внимательно, вы проявляете неподдельный интерес, даете людям пространство и показываете, что вам не все равно.
Можно задавать краткие вопросы, которые помогут людям чувствовать себя комфортно в процессе обозначения и решения даже больших проблем. Например, столкнувшись с вопросами контроля качества, директор детской больницы спросила сотрудников: «Вспомните, как вы работали с пациентами на этой неделе. Все ли было настолько безопасно, как вам бы того хотелось?»
Такой подход позволяет более четко увидеть проблемные области — особенно тем, кто мог полагать, что все и так работает нормально. Становится очевидно, что всегда есть куда расти. Этот подход сосредоточен на решении проблем и обучении, а не на выявлении ошибок и назначении виновных. Как сообщает Эдмондсон, именно директор больницы может сделать так, чтобы ее офис воспринимали как «исповедальню» и люди выстраивались в очередь с идеями о том, что можно улучшить. Такой подход помогает каждому сфокусироваться не на том, как есть, а на том, как могло бы быть.
Этот шаг требует ориентации на непрерывное обучение путем выражения признательности, дестигматизации неудач и санкционирования явных нарушений. Например, как следует реагировать на сообщение об ошибке? Эдмондсон предлагает сигнализировать, что мы предпочитаем двигаться вперед, а не зацикливаться на обвинениях. Важно убедиться, что люди продолжают работать, а не замирают на месте.
Представьте себе кошмарную ситуацию, когда кому-то приходится признаться: «Кажется, я не укладываюсь в срок». Вот возможный ответ: «Спасибо, что сообщили об этом. Что мы можем сделать, чтобы способствовать ускорению процесса?» Когда кто-то облажался, наша цель состоит в том, чтобы помочь ему — по крайней мере, в первый раз. (Если кто-то ошибается постоянно, следует обеспечить ему большую структурную поддержку, например обучение или коучинг. Ну, или просто признать, что это не самая подходящая работа для человека.)
Инклюзивный подход работает даже в тех обществах, где социальная иерархия препятствует возможности сотрудников обозначать проблемы. В более иерархических обществах, таких как Япония, концепты управления качеством сами по себе возникли на основе идеи, что следует учитывать голоса во всей организации. Эдмондсон рассказывает о физическом проявлении этого в Toyota: там существует андон — шнур, который работник может дернуть в момент, когда что-то пойдет не так. Этот сигнал немедленно останавливает все производство, и проблема решается в тот момент, когда она возникла. Наличие подобной системы, которую может активировать любой сотрудник, — тонкий способ понизить порог требований для людей, способных внести свой вклад. Маленькое изменение конструкции помогает декларировать психологическую безопасность и сообщить людям, что их голос имеет значение. В 80-х и 90-х годах прошлого века японские компании лидировали в области инноваций, потому что поощряли сотрудников делиться своими догадками, знаниями и интуицией.
Сделаем следующий шаг. Недавние исследования показали, что признание небольших слабостей или даже их добровольное проявление может оказаться весьма продуктивным. Одно выдающееся исследование сфокусировалось на группах людей, участвовавших в мозговом штурме. Исследователи обнаружили, что если участники группы начинали с рассказа неловкой истории о себе, то в конечном итоге группа оказывалась более продуктивной. На самом деле коллективы, которые начинали мозговой штурм с того, что их участники открывались друг другу (пусть даже в малой степени), генерировали на 26% больше идей. Неловкие истории разбивают лед недоверия и создают атмосферу комфорта, в которой никто не чувствует себя неудобно или под ударом. То же самое происходит, когда нетрадиционные идеи воплощаются на практике: исследования по менеджменту показали, что группы с открытой и искренней культурой (того типа, который создается при обмене неловкими историями) с большей вероятностью добиваются успеха при реализации новых идей.
Эта логика распространяется также на другие установки и часто реализуется маленькими шагами. Например, когда группа руководителей Project Alliance хотела привнести больше инноваций в проект туннеля Northside Storage для Олимпийских игр в Сиднее, они разработали организационную культуру, руководствуясь принципом «Не надо искать виноватых». Так и в нашей личной жизни мы можем создавать психологическую безопасность с помощью небольших шагов. Добавляя краткие оправдания перед вопросом («Я знаю, это случайность, но…»), вы даете человеку понять, что не являетесь «угрозой». Многие люди хотят общаться с нами, но для этого нужно устранить барьеры. На семинарах я часто говорю: «Используйте этого странного немца как предлог, чтобы задать вопрос незнакомцу рядом с вами!» Это позволяет людям задать вопросы, которые они обычно не задают, и, что еще более важно, устраняет потенциальное чувство «вторжения». Оно порой возникает у людей, когда незнакомец вдруг обращается к ним с личным вопросом. Активно слушать собеседника помогает такой прием: при ответе повторяйте ключевое слово или фразу, которую он произнес. Так человек почувствует, что его слышат, и расскажет больше.
Озарения, которые случаются неожиданно (иногда настолько, что это приводит в замешательство) и нередко оказываются самыми значимыми, едва будут транслированы окружающим, если человек изначально находится в глухой защите и опасается, что его необычную идею или аргумент высмеют и раскритикуют.
Один из методов повышения психологической безопасности и развития серендипности — похороны проекта. Это выражение звучит мрачно, но на самом деле описывает невероятно позитивный процесс. Проект откладывают в долгий ящик, и все участники могут рассказать, что они чувствовали, чему научились, что приобрели и о чем сожалели за время работы над ним. Важно, чтобы на похоронах присутствовали люди, которые, возможно, не были активно вовлечены в проект, но, так сказать, выражают свое почтение. Это могут быть, например, руководители проектов из других команд.
В докладе Leaders on Purpose генеральный директор DSM Фейке Сибесма описал, как похороны проекта могут способствовать укреплению — а иногда и возрождению — доверия и серендипности. Его компания разработала не отражающее свет покрытие для стекол, используемых при оформлении картин и фотографий. Очень нужное и функциональное изобретение стоило в шесть раз дороже обычного стекла, и команда осознала, что на рынок выйти не удастся. И когда проект был уже «зарыт в землю», кто-то спросил, не рассматривали ли изобретатели вариант использовать это покрытие на солнечных батареях, ведь оно отражает так мало света. И действительно, это могло бы принести прибыль, ведь количество электроэнергии, производимой солнечной панелью, скорее всего, оправдает стоимость покрытия.
Менеджер проекта ответил, что они никогда об этом не думали. Идею обсудили со специалистами по солнечным батареям, потом это решение начали тестировать и в результате признали его крайне эффективным. Эксперты внедрили его, и теперь в DSM сильное бизнес-подразделение по солнечной энергии. По словам Фейке, «это совсем не входило в наши планы, но вместе с тем произошли и другие хорошие вещи. Кто-то может сказать: "Просто повезло". Но это серендипность!»
С этим подходом экспериментировали маленькие и большие компании, и он не сводится просто к тому, чтобы «зафиксировать провал». Новые знания также передаются от человека к человеку в абсолютно безопасной среде, что не только способствует серендипности, но и позволяет людям по-настоящему чему-то научиться. Это часто происходит, когда что-то не получается, но только в том случае, если вы честны с собой и другими относительно того, что произошло на самом деле. Кроме всего прочего, чтобы это сработало, компании и сообщества должны быть открыты новой информации и идеям, иначе люди не будут внимательными и пропустят неожиданную информацию, которую могли бы использовать.
Иногда мы пытаемся создать чувство безопасности, притворяясь перед другими людьми, что мы именно те, кому удается со всем справиться, но часто это дает обратный эффект. Лучший способ повысить доверие — сочетать уверенность и стремление быть честным в представлении ситуации. Порой мы предпочитаем рассказывать истории, в которых рациональные процессы влекут за собой положительные результаты, но мы могли бы достигнуть большего, если бы были честнее. Хорошие идеи часто приходят из неожиданных мест, незапланированных встреч и непреднамеренных провалов. История развития человечества и научно-технического прогресса изобилует случайными происшествиями, промахами и утечками. Очевидно, что понимание того, какой элемент способствовал неожиданному итогу, очень важно, и все-таки многие интереснейшие серендипные открытия происходили исключительно из-за неуклюжести людей.
Изобретение целлулоида Джоном Хайатом (он пытался сделать бильярдный шар) и искусственного шелка Илером де Шардонне вследствие химической утечки — всего лишь два примера научных прорывов, которые произошли благодаря «разумным ошибкам». Подобным образом микроволновая печь вовсе не результат того, что кто-то искал более быстрый или удобный способ разогревать пищу. Во время Второй мировой войны двое ученых изобрели магнетрон — трубку, производящую микроволны, чтобы радиолокационная система Британии могла точнее обнаруживать нацистские военные самолеты. И только когда радиолокационные волны расплавили шоколадный батончик в кармане Перси Лебарона Спенсера, он случайно обнаружил, что микроволновую энергию можно использовать для приготовления еды. Он соединил точки, и последовавшие эксперименты показали, что благодаря микроволновому нагреванию температура многих продуктов повышается гораздо быстрее, чем в обычных духовках.
В фармацевтической индустрии новые идеи также часто возникают в результате сложного процесса проб и ошибок, движения вперед и возвращения назад. Бывший генеральный директор Novo Nordisk Ларс Сорентсен — «Генеральный директор года» по версии Harvard Business Review в 2015 и 2016 годах — рассказал, что описывает сотрудникам реальные проблемы разработки новых идей коммерческих продуктов, чтобы они знали, чего ожидать, когда процесс будет в самом разгаре. Он признает, что возникает искушение притвориться, будто на самом деле все четко спланировано, «потому что тогда руководители выглядят куда умнее. Но все работает совсем не так». Ларс объяснил, что в такой компании, как Novo Nordisk (где процесс работы регламентирован, иерархия строгая, а управление процессами предельно четкое), во время разработки необходимо фиксировать огромное количество информации, которую следует структурировать, чтобы новый препарат был одобрен. При этом существует множество межорганизационных проектов, и люди часто создают неформальные сети, в которых черпают мотивацию, поощрения и одобрение.
Ларс предоставил людям пространство для работы в этих неформальных сетях, а также время для управления всем процессом — в данном случае от возникновения идеи до готового фармацевтического продукта. Позволяя людям взаимодействовать между четко регламентированными процессами и неофициально использовать опыт местных групп, Ларс стал одним из самых успешных руководителей мира.
Все это указывает нам на важный аспект серендипности: она часто возникает на основе командной работы.
Во многом прогресс человечества творили целые группы, хоть мы и склонны приписывать моменты озарений отдельным героям. Но понимание, окончательное использование наблюдений и соединение точек часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей. В мире, где почти невозможно предвидеть, что случится дальше и какие люди и ресурсы могут понадобиться, разнообразным группам часто бывает легче справиться с возникающими проблемами.
Возьмите пенициллин: обнаружение его возможного применения и осознание значения этого открытия было командной работой. Целая оксфордская группа — это все-таки было нечто большее, чем просто «герой» Александр Флеминг. Такие люди, как Эрнст Чейн и Говард Флори, прошли этот путь вместе с ним, свою Нобелевскую премию Флеминг, Чейн и Флори получили сообща тоже не просто так. Очень вероятно, что Флеминг вообще не совершил бы свое открытие без бюджета и лаборатории, предоставленных Кембриджским университетом.
Уолтер Айзексон, с которым мы познакомились в главе 3, обнаружил, что даже самые успешные и прогрессивные люди не могут действовать в одиночку и часто собирают команду разношерстных людей с разнообразными талантами. Он приводит в пример Бенджамина Франклина, который как отец-основатель США не стал самым умным (этот ярлык достался Томасу Джефферсону и Джеймсу Мэдисону), самым пламенным (как Джон Адамс) или самым авторитетным (как Джордж Вашингтон). Но он знал, как собрать команду.
Как известно, когда Стива Джобса спросили, что он считает своим самым успешным продуктом, он не назвал ни Mac, ни iPhone. Собрать команду, которая всегда будет выпускать Mac и iPhone, оказалось не так-то просто. И Apple не стала бы тем, чем является сегодня, если бы не творческий подход, настрой и темперамент Джони Айва и деловая хватка Тима Кука. Как сказал Джобс: «Все роли невозможно сыграть в одиночку, поэтому правильный вопрос заключается в том, как собрать хорошую команду».
Схожим образом, когда Фрэнсис Бэкон, отец научного метода, продумывал идеальную исследовательскую организацию, она включала в себя первопроходцев, которые ставили новые эксперименты; торговцев светом, которые следили за работой других организаций; охотников за секретами, которые отыскивали более ранние эксперименты и использовали их в современности; светочей, которые составляли указания для экспериментов; прививателей, которые умели экспериментировать на профессиональном уровне, и истолкователей природы, которые превращают полученные открытия в аксиомы. Бэкон понял, что понимание (и в итоге использование) наблюдений и их связи с чем-то еще часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей.
Исследования лидерства и моделей управления — таких, как модель Белбина, — уже давно указывают на один любопытный факт. Пытаясь сосредоточиться только на функциональных аспектах, например на поиске маркетолога или HR-специалиста, можно упустить из виду самые важные элементы — черты, стили, области применения, которые так дополняют друг друга, что в конце концов происходит волшебство. Если у вас есть мечтатель вроде Стива Джобса, то нужен исполнитель уровня Стива Возняка, чтобы они дополняли друг друга. Если у вас есть экстраверт типа Нахсона Мимрана, то потребуется человек типа Арье Мимрана, чтобы можно было обсуждать с ним потенциальную значимость совершенных открытий. Представители компании Tesla Motors, принимающие на работу только 3% желающих, прямо заявляют, что даже для своих заводов ищут не твердые (профессиональные) навыки, а мягкие, и хотят, чтобы соискатель соответствовал культуре компании.
И все-таки тот момент, когда у отдельного человека или целой команды происходит осознание неожиданной связи и проскакивает искра идеи, — это, конечно, всего лишь начало процесса, который делает серендипность реальной и значимой силой. Для организаций крайне важно развитие «поглощающей способности», как ее называют исследователи в области управления. В широком смысле это умение воспринимать новую информацию и преобразовывать ее в соответствующие знания и навыки. Но существующие культуры и их внутренние процедуры могут затруднить внедрение новых идей — и часто эти идеи попросту не срабатывают. Вдобавок к бюрократии и другим возможным препятствиям мы порой бываем так заняты своей работой, что сами ограничиваем серендипность. Мы просто слишком сосредоточены на своей занятости!
Даже если мы сталкиваемся с новой идеей или инсайтом, их еще необходимо интегрировать в существующий поток информации, практики и структуры власти. Но в условиях, где преобладают корыстные интересы, динамика власти или страх перемен (или вовсе возникают разногласия по поводу того, кто автор великой идеи), озарения или идеи могут не получить дальнейшего развития. Еще более важен тот факт, что серендипность часто связана с переменами и неопределенностью. Поэтому, когда мы придумываем новые идеи, нам часто бывает необходимо сопротивление. Но как это сделать?
В быстро меняющемся мире открытый коллективный разум не просто приятный бонус, а необходимость. Генеральный директор Procter & Gamble Дэвид Тейлор управляет крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров, обслуживающей более 5 млрд человек. Для него совершенно очевидно, что все часто идет не так, как было запланировано. Но стоять на месте — значит двигаться вниз, и «каждому сотруднику компании все-таки необходимо думать о том, что можно улучшить. Идея в том, что менеджеров стоит научить находиться не в режиме оценки, а в режиме развития», — пояснил он. Это означает, что нужно создать среду, в которой люди стремятся учиться, а не быть всегда правыми. Он уверен, что, перестав постоянно доказывать свою правоту, человек начинает замечать связи: «Пытаясь учиться у других, затем помогать другим, а затем и проводить связи, за которыми последуют новые способы решения проблем, раньше казавшихся неразрешимыми». Если что-то не работает, но благодаря этому позже можно обнаружить, как наладить процесс, то это, как считает Тейлор, вовсе не провал, а инвестиция в будущие инновации.
Как это происходит в организациях?
Мы могли бы предположить, что люди боятся новых идей и перемен, которые эти идеи могут повлечь за собой. Но люди по своей природе не против перемен. Они опасаются скорее нестабильности, рисков, неопределенности и того, что их власть и влияние окажутся под угрозой, — и именно это следует рассмотреть. Исследования показали, что люди больше думают о возможных издержках, чем о потенциальных положительных результатах. Выгода может побудить к действию, но природа человека заставляет его фокусироваться на рисках и расходах, которые могут повлечь за собой «непродуктивные происшествия». Потенциальные издержки могут помешать нам действовать, даже если выгода могла бы быть существенной.
Об этом рассказывает и увлекательная работа о неприятии потерь: мы обычно усерднее стараемся не потерпеть поражение, чем победить. Салим Исмаил, директор и основатель Университета сингулярности в Санта-Кларе, штат Калифорния, сравнивает это с иммунной системой: когда вы пытаетесь что-то расстроить в крупной компании, иммунная система этой компании атакует вас.
Затраты сильно зависят от контекста. В производственной компании мы стараемся свести к минимуму вариации и эксперименты, а занимаясь графическим дизайном, наоборот, максимизируем их. Организации, с которыми я работал, решали эту проблему, объясняя, почему отсутствие перемен может оказаться более затратным или рискованным, чем внедрение изменений. Они переосмысливают изменения так, что наибольшей угрозой становится их отсутствие. В таком случае задача состоит уже не в том, чтобы уберечь людей, а в том, чтобы помочь им справляться с изменениями и четко формулировать, как перемены скажутся на их деятельности.
Таким образом можно предотвратить неопределенность, в атмосфере которой люди начинают предполагать самое худшее и запускать сарафанное радио. Среди способов оказать поддержку — визуализация последствий для каждого конкретного человека и формулирование четких практических шагов. Можно рассуждать сколько угодно, но в конечном итоге эгоистичную предвзятость все же придется преодолеть. Необходимо понять, что волнует людей на самом деле, и обратиться к тому, что они могут приобрести или потерять. Многие руководители высшего звена, с которыми мне доводилось работать, основывали свои решения не на том, что им говорили советники, а на соображениях, связанных с небезразличными им людьми (например, на опыте дочери). Они едва ли признаются в этом публично и скорее предоставят множество обычных обоснований своих решений, но факт остается фактом: идеи воплощаются в жизнь, когда они становятся личными переживаниями и когда мы чувствуем, что это правильное направление действий.
Об этом также свидетельствует исследование аффективного смещения — люди склонны верить в собственные идеи и уделять им больше внимания, чем идеям, которые принадлежат другим. Интересно отметить, что менеджеры склонны переоценивать свои идеи на 42%, тогда как рядовые работники на 11% себя недооценивают. Преодолеть эту предвзятость поможет привлечение соответствующих людей (особенно мультипликаторов и ключевых спонсоров) уже на ранних стадиях процесса разработки идеи.
Вернемся к примеру со стикерами для заметок, который мы рассматривали ранее. Исследователь 3M Спенсер Сильвер, который создавал прочный клей, понял, что его открытие обладает некоторыми преимуществами. Он обратился к другим людям в компании с вопросом, что они думают о возможных способах применения изобретения. Сильвер преодолел первоначальное отсутствие в компании энтузиазма по поводу своего открытия, завоевал симпатии нескольких исследователей, которые отстаивали его идею, и заручился поддержкой высокопоставленных людей, включая вице-президента 3M. Сильвер создал слабый клей, но именно коллективные усилия и поглощающая способность 3M сделали случайное открытие ценным. Эти факторы позволили найти несколько возможных путей применения изобретения и включить их в процессы и стратегии компании.
Поиск первых последователей для того, чтобы заручиться их поддержкой, является ключевым повсюду. Одно из моих любимых видео на YouTube — это «Танцующий парень». Представьте себе парк во время народных гуляний: люди сидят тут и там, пьют, беседуют, а на заднем плане звучит музыка. И вдруг «странный» парень начинает танцевать посреди парка. Люди смотрят на него как на инопланетянина. Затем его поддерживает второй человек, присоединяясь к танцу. Он приглашает присоединиться еще двоих, а те, в свою очередь, приглашают еще людей. Вскоре большая часть посетителей парка присоединяется к кругу танцующих. Аутсайдеры стали инсайдерами, и наоборот. Теперь «странно» уже выглядят те, кто просто сидит и не участвует во всеобщем веселье. Большинство идей поначалу кажутся безумными или странными, но они могут стать «новой нормой», как только наберут «критическую массу» сторонников.
Как компании могут упростить этот процесс, в дополнение к элементам культуры, которые мы обсуждали ранее? Некоторые организации снижают риск возникновения новых идей — например, разбивая проекты или задачи на меньшие этапы, благодаря которым можно быстро и эргономично осуществлять итерации. Или же они могут использовать пластичные материалы, которые можно употребить повторно, или переводят как можно большее количество информации в цифровой формат, что удешевляет проведение экспериментов. А некоторые расширяют пространство потенциальных возможностей, привлекая людей извне.
Исследователи Ларс Бо Йеппесен и Карим Лахани изучили краудсорсинговую фирму InnoCentive и продемонстрировали, что многие проблемы, которые никак не получалось решить внутри компании, были решены людьми извне. В чем причина? А в том, что разношерстная группа людей со стороны могла предоставить куда более широкий ландшафт потенциальных решений, чем любая команда. Это позволило создать больше возможных пар «проблема–решение». Кроме того, люди со стороны были защищены от организационной политики. История менеджмента полна примеров того, как людям позволяли экспериментировать в менее жесткой среде до внедрения идей в организацию (на профессиональном жаргоне это называется skunk works).
Как бы там ни было, в конечном счете многое зависит от сроков. Поворотные точки, например кризисы, становятся прекрасными условиями для реализации идей. Когда Nike столкнулась с серьезным недовольством клиентов в 1990-х из-за некачественной работы некоторых поставщиков, фирма воспользовалась этим как стимулом обратить внимание на подотчетность цепочки поставок. Компания ввела более жесткие кодексы поведения и более строгие проверки фабрик третьей стороной. В 2013 году Nike разорвала контракт с несколькими поставщиками из Бангладеш, чьи заводы сочли небезопасными, и лишилась части прибыли, когда это произошло. Но когда через некоторое время в Дакке произошло обрушение здания, где размещались производства, это уже не имело отношения к Nike. Краткосрочная потеря ради долгосрочной выгоды — именно так стоит использовать кризис в качестве возможности реализовать идеи. Кроме того, можем вспомнить приведенный ранее Хьюбертом Джоли пример о том, как Best Buy после урагана поддержала своих сотрудников и их близких, продемонстрировав свои ценности, — и это привело к долгосрочным позитивным последствиям. Кризисы позволяют нам показать, кто мы есть на самом деле — как в личной жизни, так и в организациях.
В наши дни курильщиков, желающих потакать своей привычке, изгоняют на задний двор. Но они по-прежнему формируют собственные сообщества, которые преодолевают границы отделов, иерархии и профессиональной компетенции. Я знаю многих курильщиков, которые подтвердят, что именно во время перекуров не раз заводили интересные знакомства, которые в других условиях просто не могли состояться. Курилка часто становится рассадником сплетен, но может стать и питательной средой для идей и озарений.
Конечно, ни одна ответственная компания не станет поощрять вредные привычки своих сотрудников. Самые проницательные организации нашли новые способы использовать положительные качества курилки, создавая всевозможные причины для случайных встреч самых разных людей, чтобы они могли устанавливать связи на основе общих интересов. В компаниях, которые способствуют такой совместной деятельности (группы любителей пеших прогулок, шахматные клубы и т.д.), серендипность намного более вероятна.
Часто те, кто находится на периферии процесса решения задач, обладают очень ценной перспективой. Исследования показали, что рядовые сотрудники часто используют неформальные связи, метод проб и ошибок и эвристику (практические методы обучения), в то время как менеджеры, находящиеся в самом центре организации, больше полагаются на умные документы, дедуктивный подход и формальные отчеты, что потенциально препятствует серендипным решениям.
Особенно важной становится интеграция межорганизационных обязанностей после слияния или поглощения компаний. Например, когда люди выполняют двойную функцию и в материнской, и в дочерней компании, это помогает им налаживать связи и дает необходимое положение в родительской организации для лоббирования идей, возникающих в приобретенной компании. Мы знаем, что более 50% приобретенной стоимости может возникнуть неожиданно — например, родительская компания может обнаружить некую технологию, о которой не знала ранее. Реми Эриксен, генеральный директор DNV GL — одной из крупнейших международных компаний Норвегии, работающей в сотне стран, — рассказал мне, что его компания часто перемещает людей, чтобы «ДНК организации распространилась повсюду».
Но все это не помогает, если люди не хотят взаимодействовать с чужаками как внутри, так и вне компании. Как же подтолкнуть их к использованию сетевого разума и привнесению серендипности в их жизни? Основатель LinkedIn Рид Хоффман и другие субсидировали для сотрудников совместные обеды, а соучредитель HubSpot Дхармеш Шах выделяет сотрудникам средства на «обучающие ланчи». Единственное условие: пообедать с кем-то умным не из организации. Именно в таких условиях обычно и находится самая ценная информация.
Таким образом могут совершаться серендипные открытия, предоставляющие новые возможности и укрепляющие связи. К тому же это усиливает чувство независимости, что повышает уровень счастья на рабочих местах. Недавние исследования показали, что большая личная автономность на рабочем месте коррелирует с более низкой текучкой кадров, ростом удовлетворенности работой и более высокой вовлеченностью сотрудников. А еще она смягчает негативные эмоции. Обучающий ланч вполне может заменить встречи на поле для гольфа — и это особенно полезно для людей вроде меня, которые не играют в гольф.
Очень важно и разнообразие людей, и разнообразие наших перспектив. Я использовал это в собственных предприятиях, чтобы всегда иметь свежий взгляд. Например, в некоторых предприятиях — вместо обычной командной работы в офисе в течение всего дня — мы порой самые сложные и концептуальные вещи делали в начале дня в спокойной рабочей обстановке, а затем меняли локацию и работали в кофейне днем или перемещались в бар к вечеру. Выполнение более легких и интерактивных действий в среде, в которой достаточно пространства и свободы, позволяет нам стать более восприимчивыми к новым стимулам и идеям.
Разнообразие порождает серендипность. Почему? Бисоциации — акт соединения точек — зависят от объединения ранее не связанной информации или идей. Так мы и обнаруживаем неожиданные связи или скрытые аналогии — допускаем «новый взгляд на вещи».
Затем происходит метафорический прорыв, раскрывающий истинный потенциал события или информации. Возьмем, например, яблоко, которое падает с дерева. Если мы смотрим на него в контексте яблони, то это просто упавший плод. Но если воспринять его в более широком контексте, можно осознать, что падающее яблоко воплощает собой действие гравитации на любой объект. Порой мы сами не можем осознать эту актуальность, и нужны люди из других областей, которые помогут нам оценить по достоинству потенциальную значимость неожиданных моментов или встреч.
Чем больше эта информация распылена по организации, тем сложнее установить эти связи. Как мы уже видели ранее, только фокусировка внимания на разнообразии или простое объединение людей часто ведут к неудаче. Необходимо найти и некий общий знаменатель, который побудит людей соединять точки. Философ и поэт Иоганн Вольфганг фон Гёте в книге Wahlverwandtschaften («Избирательное сродство») умело применил логику химических реакций к социальным отношениям. Используя метафору страстей и интересов, ведомых логикой химического сродства, он опирался на древнегреческого философа Эмпедокла: люди, которые любят друг друга, смешиваются, как вода и вино. Люди, которые друг друга ненавидят, разделяются, как вода и масло.
Чтобы соединение было эффективным, люди должны иметь общие знаменатели: общее дело, интересы, опыт или даже общего врага. Бисоциации часто возникают, когда два человека или более имеют совершенно разные точки зрения, но все равно хотят объединиться. При этом легко недооценить важность доверия, которое просто необходимо для обмена идеями.
Неудивительно, что сегодня выдающиеся мыслители в сфере менеджмента, такие как Генри Минцберг, начинают больше интересоваться не «лидерством», а «общностью». В конечном итоге, когда необходимо проделать большую работу, значение имеет как раз чувство общности. Первостепенную роль начинает играть развитие внутренних и внешних сообществ, которые способствуют накоплению профессионального опыта, передаче знаний и поддержке повышения квалификации людей, — особенно в крупных организациях.
Вы могли подумать, что это все, конечно, просто замечательно, но разве существующая корпоративная культура не должна быть конкурентной? Не слишком ли радужную картину я описываю? Не так-то просто перейти от культуры, основанной на соревновательном духе и желании получать, к культуре сотрудничества и просвещенного эгоизма. Действительно ли стоит в условиях, когда у власти оказываются конъюнктурщики, ориентироваться на объединение людей, щедрость и сотрудничество?
Когда путь к успеху лежит в области глубокой конкуренции, люди могут сначала притвориться, что им не все равно, а затем в удобный момент нанести сопернику удар в спину. Исследования показали, что лучшим выходом для компаний в подобных ситуациях становится формирование новой команды и сообществ, практикующих преодоление сложившихся политических установок или процессов, которые препятствуют усвоению нового мышления. В рамках этих команд мы можем заложить новые ключевые принципы, базирующиеся на сотрудничестве и желании отдавать, а также можем поставить групповые (а не только личные) цели и начать поощрять сотрудников и за коллективные, и за индивидуальные достижения.
Самое важное здесь то, что мы можем не только поощрять сотрудничество, но и устранять препятствия, для того чтобы вносить позитивный вклад. Слишком часто способные и сообразительные люди охраняют свои положительные качества как личную собственность и уникальную ценность, чтобы получать из них некоторую прибыль. Культура, которая стимулирует людей отдавать то, что они могут предложить другим, и показывает людям, что их вклад действительно ценен, — это и есть та среда, в которой расцветает серендипность. Она помогает людям быть на высоте положения, сколь неожиданным оно бы ни было.
В сериале «Форс-мажоры» (Suits) главный герой Харви Спектер и его заклятый друг Луис Литт проходят через периоды соперничества и сотрудничества. Когда перед двумя опытными юристами оказывается важное для обоих дело, за которое придется побороться (например, вытащить общего друга из тюрьмы), или когда им напоминают об их дружбе, они помогают друг другу и дополняют один другого благодаря разным навыкам и чертам характера. Но когда они противостоят друг другу, то сражаются изо всех сил. Культура многих организаций натравливает друг на друга людей, которые в других условиях могли бы сотрудничать и, возможно, даже стать добрыми друзьями. Эффективные культуры поощряют сотрудничество (и, в некоторой степени, конкуренцию), например, подчеркивая достижения команды и то, как одни ее участники помогают другим.
Почему это важно для нас как для отдельных личностей? Обширные исследования показывают, что, как правило, мы становимся счастливее, когда отдаем, а не когда получаем. Исследователь из Университета Британской Колумбии Элизабет Данн и ее коллеги опросили 632 американцев об их уровне дохода, о том, как они тратят деньги, и о том, насколько они счастливы. Их исследование, опубликованное в журнале Science, показало, что независимо от дохода те, кто тратил деньги в том числе на других, были значительно счастливее тех, кто тратил их только на себя.
И все же мы часто развиваем структуры, в которых стимулируется прямо противоположное. Плодотворная окружающая среда напоминает людям о том, что стоит поощрять просвещенный эгоизм и подготавливать почву, на которой может вырасти серендипность. Но часто культура — только первый шаг. Еще мы можем использовать физический и виртуальный дизайн пространства для усиления серендипности.
Бесчисленные исследования доказали, что физическая среда оказывает существенное влияние на вероятность возникновения серендипности. Вспомните дизайн офисных помещений Pixar, способствующий взаимодействию между руководителями, аниматорами и программистами. Или возьмем Королевское общество искусств, центральное пространство которого переоборудовали в кафе, вдохновившись венскими кофейнями, в которых родились многие великие (и не очень великие) идеи. В подобных случаях размер действительно имеет значение: исследования выявили, что группы сотрудников по дюжине человек, сидящие за столами кафетерия, как правило, более эффективны, чем группы из четырех человек, благодаря большему количеству серендипных бесед и более широкой сети контактов.
Пользуясь этими потенциальными преимуществами, организации вроде Google и Accelerated Discovery Lab компании IBM спроектировали штаб-квартиры таким образом, чтобы люди могли чаще пересекаться и происходил обмен данными между разными дисциплинами. На самом деле Google, в которой благодаря «позитивным столкновениям людей» возникли такие инновации, как Street View и Gmail, проектировала свой новый комплекс в калифорнийском Маунтин-Вью так, чтобы «максимизировать случайные столкновения». Здания напоминают изогнутые четырехугольники, и внутри комплекса любых двух сотрудников разделяет всего пара-тройка минут ходьбы. Дизайн дополняют кафе на крыше. Такой проект восполняет структурный разрыв между командами и способствует обмену хорошими идеями между группами, которые в иных обстоятельствах были бы разъединены. Современный сетевой анализ использует существующие данные для выявления изолированных команд и соответствующей корректировки пространства и структур.
Какие небольшие конструктивные изменения могут оказать существенное влияние? Прежде всего, использование в помещении разных видов кресел способствует непринужденной беседе. Если вы разместите диваны рядом с дверными проемами, то вероятность встреч людей друг с другом повысится. В ближайшем будущем наблюдательные приборы позволят нам разработать офисы, которые автоматически будут менять конфигурацию рабочих мест на основе выявленных системой структурных дыр.
Структурные изменения связаны с проектировкой офиса: совместное использование пространства с людьми, которые весьма близки к нашей области интересов, но имеют другую перспективу, — прекрасный способ подтолкнуть серендипность. Голландская коворкинговая компания показывает, как это можно масштабировать. Организация, оказывающая финансовые услуги, обратилась к ним за помощью в перепрофилировании своих помещений, чтобы люди с разными перспективами могли общаться друг с другом. Ее представители подумали: раз у нас есть большая приемная, которой никто по-настоящему не пользуется, почему бы не позволить другим людям работать в ней? Это помогает развивать сотрудничество с местным сообществом, а также позволяет получать доступ к разным областям знаний и создавать новые связи.
Сотрудники могут взаимодействовать с людьми со стороны через случайные знакомства — и это, как свидетельствуют исследователи, наиболее эффективный способ развивать интересные идеи и значимые связи. Совместные мероприятия позволяют посетителям представлять свои идеи, устанавливать контакты друг с другом и развивать сотрудничество. Далее Seats2meet.com упрощает взаимодействие с помощью цифровой платформы, которая позволяет людям заявлять о своих потребностях и делиться тем, что они могут предложить.
Используя схожий подход, RLabs сотрудничает с банками и правительственными организациями и помогает им начать использовать помещения, которые простаивают впустую, для обучения, совместной работы и других целей. Это помогает извлечь максимум пользы из того, что есть под рукой, и развить эффективные общественные пространства. Однако часто даже общественные пространства не ощущаются как сообщество. Именно поэтому в Impact Hub — коворкинговом пространстве и сообществе для сознательных предпринимателей — есть хосты. Это своеобразные «хозяева», которые помогают вам с порога почувствовать себя желанным гостем. Они знакомят вас с другими людьми, и можно даже приготовить обед вместе с ними, если вы не хотите чувствовать себя одиночкой в толпе.
Исследования в области совместной работы на базе ЭВМ (computer-supported cooperative work, CSCW) показали, что мы можем воспроизвести многие из вышеперечисленных идей в виртуальном мире. Такие платформы, как InnoCentive, открыты для необычных решений, что часто помогает установить неожиданные связи. Подобно тому, как сокращение дистанции может увеличить вероятность случайных встреч, в виртуальной среде уменьшается расстояние между разными людьми и идеями. Упрощение неформального общения в интернете или получение людьми уведомлений об активности коллег в социальных сетях может увеличить количество серендипных знакомств.
И здесь снова всплывает важность фильтрации — особенно если речь идет о виртуальном мире, где нам необходимо подняться над уровнем информационного «шума» пространств и сосредоточиться на ценных идеях. И хотя виртуальные пространства могут дополнять физические, важно отметить, что серендипность может происходить только локально, а не виртуально. Такие компании, как Yahoo, возвращают сотрудников обратно в офис, аргументируя это тем, что серендипность происходит, когда случаются импровизированные встречи, а не когда они сидят на диване в пижаме.
Почему так? Потому что люди предпочитают личные наблюдения. Грег Линдсей из Нью-Йоркского университета точно подметил следующее: то, что находится вне поля зрения, часто вовсе исчезает и из наших мыслей. Еще несколько десятилетий назад исследования показали, что мы в четыре раза чаще общаемся с теми, кто сидит в двух метрах от нас, по сравнению с сидящими в 20 метрах. И уж тем более мы почти никогда не контактируем с теми, кто находится на другом этаже или в другом здании. Нечто похожее происходит и с нашим мозгом: люди чувствуют себя наиболее креативными, когда находятся в движении и встречаются с людьми, а не когда сидят за столом в течение долгого времени (а вот и темная сторона графика создателя).
Меняющийся характер задач и подходов в мире быстрых перемен означает еще и то, что нам следует переосмыслить свой подход к работе. Возможно, когда-то мы действительно могли прятаться в своем кабинете или безвылазно сидеть за столом, избегая взаимодействий, — и это сходило бы нам с рук. Но сегодня, даже в относительно стабильных отраслях вроде фармацевтики, прогресс часто зависит от нашей способности развивать и использовать сети. Для компаний это означает переход от организационных инициатив к социально-экономическим сообществам и сетям (или экосистемам).
Например, в нашем исследовании 31 руководителя ведущих мировых компаний выяснилось, что перед большинством из них встал следующий ключевой вопрос: как справляться с неопределенностью и с тем, что перемены стали происходить слишком быстро? Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, рассказал мне, что PayPal сотрудничает с другими компаниями, поскольку они не могут удовлетворить все потребности разом, — и только с помощью такой интеграции удается обеспечить максимальную эффективность. И кто бы мог предположить, что бывшие конкуренты BMW и Mercedes создадут совместную службу каршеринга?
Или возьмем Haier, которая из компании, ориентированной на продукт, превратилась в «платформу экосистем». Подобный сдвиг переживают многие ведущие компании, которые ранее хотели уничтожить конкурентов, прежде чем сами будут уничтожены. В мире, где предсказывать будущее очень и очень непросто, эти организации осознали, что пора начать больше походить на морских звезд и меньше — на пауков.
Что это значит? Представьте себе централизованную организацию как паука, который умрет, если ему отсекут голову. И напротив, децентрализованная организация — это морская звезда, у которой нет головы. Если ей отрежут один из лучей, это приведет либо к прямой регенерации, либо к появлению новой морской звезды. Организации — морские звезды адаптируются к современной изменчивой бизнес-среде намного легче.
Они могут культивировать серендипность, потому что вместо централизованного планирования позволяют нескольким небольшим частям пробовать самые разные решения. Но пока такие компании — морские звезды, как Morningstar (калифорнийская агропромышленная и пищевая компания), в которых, предположительно, самоуправляющиеся команды обеспечивают более высокую производительность, — это все-таки крайность. Однако во всех направлениях бизнеса размещение сетей в его основе стало первостепенным. Именно здесь вступают в игру сетевые инновации.
История учит нас тому, что новые идеи и инновации (и в более широком смысле даже прогресс общества) часто возникают из рекомбинации существующих идей и технологий, интеграция которых часто происходит посредством сетей. Это может происходить случайно, благодаря объединению знаний людей, которые исследуют схожие сферы, еще не изученные человеком.
В традиционных моделях инноваций наиболее важные из них претворяли в жизнь центральные производители, которые их запланировали. Но в современном быстро меняющемся мире, где мы не можем предсказать, чего завтра захотят люди и что им будет необходимо, на первый план выходят модели, ориентированные на клиента. Достижения в области технологий, такие как интернет вещей и большие данные, позволяют создавать полностью настраиваемые продукты даже для клиентов с самыми изысканными предпочтениями. Следовательно, способность ориентироваться в неожиданном становится ключевой способностью для любой организации, которая стремится найти свое место в будущем.
Совместно с Элис Ванг из Lloyd George Management и Джилл Юргенсен из Редингского университета мы подробно изучили увлекательную трансформацию Haier. Чем Haier занимается, так это использованием сетевых эффектов. Речь идет о том, что сети становятся более ценными и полезными, когда мы добавляем к ним (подходящих) новых людей и организации — узлы. Описан экспоненциальный рост кривой стоимости, который может возникнуть, когда товар или услуга достигнет некой критической массы пользователей. С этого момента приобретение новых клиентов становится гораздо менее затратным, поскольку после прохождения этой точки сама сеть становится полезной. Как следствие, ценность товара или услуги заметно повышается. То, что было верно для телефонной системы, так же верно и для социальных медиаплатформ вроде Facebook. Если бы вы были единственным пользователем социальной сети, это было бы совсем не интересно, не правда ли?
Компанию Haier реорганизовали в платформу экосистем, стимулирующую людей как внутри, так и вне организации привлекать новые данные и идеи. С ними взаимодействуют более тысячи микропредприятий — команд людей, чьи идеи базируются как на уже существующих продуктах вроде умного холодильника, так и на чем-то совершенно новом. Haier использует эту модель для размещения самых разнообразных ставок, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, — так компания готовится к неожиданностям.
Наделенные полномочиями предприниматели могут быть более гибкими, к тому же они ближе к потребностям конечных пользователей, чем сумела бы когда-либо быть крупная организация, — и такая перспектива, ориентированная на пользователя, позволяет быстро совершенствоваться. Это означает, что нам пора переосмыслить то, как должны выглядеть организационные структуры. Например, для голландского гиганта электроники Philips основной вопрос заключается в том, как организовать бизнес-единицы. Генеральный директор Франс ван Хаутен поделился с нашей исследовательской группой идеей изменения традиционных структур, ориентированных на решения (таких, как томография), на те, что фокусируются на потребностях (точный диагноз), которые могут быть удовлетворены с помощью различных видов решений. По-новому формулируя задачи для своих команд, различные типы бизнес-моделей потенциально будут лучше ориентироваться на фактические потребности клиентов. Таким образом, откроется вероятное «пространство возможностей» для возникновения новых решений. Технологическая ориентация меняется на кластеризацию на основе потребностей — она переосмыслена.
Мы можем наблюдать аналогичные изменения в таких областях, как движение мейкеров. Их «производственные пространства» часто состоят из библиотеки цифровых объектов, которые мейкеры могут превратить в физические, используя 3D-принтеры. Большое количество пользователей в среде высокомодульных 3D-технологий помогают создать новые, весьма неожиданные вариации. Самое интересное здесь то, что цифровые инструменты дают нам возможность превратить атомы в биты. Когда не требуется менять всю физическую структуру и можно лишь изменить что-то на компьютере, транспортировка и совместное использование становятся проще — и затраты снижаются.
С этой точки зрения такие производственные пространства, инновационные бизнес-единицы и целые бизнес-экосистемы имеют много общего с биологическими экосистемами. Они могут как адаптироваться — то есть изменяться на основе исходной функции, так и экзаптировать — то есть использовать характеристики, которые эволюционировали для другой цели (либо вообще не имели определенного назначения), и кооптировать их для текущей роли. Компании все чаще структурируют исследования и разработки таким образом, чтобы сделать возможной экзаптацию — и усилить серендипность. Например, мейкеры, которые работают в благоприятствующей инвестициям среде, обычно собирают, систематизируют и хранят знания таким образом, чтобы способствовать серендипности. А такие компании, как IDEO, накапливают интересные идеи даже порой без четкого представления о том, как их можно будет использовать в дальнейшем. К ним обращаются каждый раз, когда появляется что-то новое. Но, разумеется, хранение большого количества клиентских данных сопряжено с некоторыми проблемами, в том числе связанными с конфиденциальностью и согласием клиента.
В прошлом организации становились успешными благодаря последовательности, предсказуемости и крупномасштабному производству. Конкурентоспособными их делала экономия, основанная на масштабах, и можно было пожертвовать индивидуальностью, чтобы удовлетворить самый большой рынок по самой низкой цене. Но современный потребитель более искушен, и он требует, чтобы его воспринимали как личность, имеющую возможность персонализировать свой опыт, часто в сотрудничестве с организациями.
Простого опроса клиентов теперь недостаточно. То, что люди говорят о своих действиях, всегда отличалось от того, как они действуют на самом деле, — и именно поэтому в методологии проектирования так популярны незаметные наблюдения. Но в мире быстрых перемен ключевым фактором является оперативность реагирования в реальном времени. Когда мы помещаем клиента с его развивающимися (и часто неожиданными) потребностями в самый центр нашей деятельности, то начинаем работать на серендипность. Таким образом технические специалисты из Haier, которых вызывали для ремонта, обнаружили, что большинство жалоб на стиральные машины касаются засорения и большого количества грязи. Они поняли, что некоторые потребители из сельской местности используют стиральные машины для мытья корнеплодов. Haier не стала отмахиваться от этих случаев как от бесполезной аномалии, — напротив, ее специалисты увидели в этом потенциальную ценность и разработали стиральную машину, которая справлялась с очисткой овощей от грязи. В результате активного взаимодействия с клиентами и предоставления отдельным сотрудникам возможности действовать в случае неожиданности появились стиральные машины для овощей. Специалисты Haier соединили точки и превратили их в возможности.
Но как сообщаются разные люди в экосистеме? В Haier это происходит благодаря комбинации мероприятий, а также суперноде — центральному узлу, который соединил экосистему воедино. Для микропредпринимателей Haier проводит группы в WeChat (это приложение на основе текстовых сообщений), что упрощает повседневную и профессиональную коммуникацию. Также компания разработала программную платформу U+, которая объединяет клиентов, поставщиков, сотрудников и предпринимателей при помощи искусственного интеллекта и машинного обучения.
Такие экосистемы — объединяющие логику фирм, рынка и сетей — могут быть эффективным средством распределения ресурсов. Но еще более важно то, что они способствуют серендипности, предоставляя пространство для диалектического процесса, который ведет к новым инсайтам, и объединяя идеи сотрудничества и конкуренции (кооперации). Сопоставление того, что мы принимали за противоположности, делает возможными творческие конфликты, которые часто встречаются в сердце серендипности. Основное допущение состоит в том, что все могут ошибаться и все можно улучшить.
Компании вроде Haier выигрывают от этой кооперации, потому что она позволяет им принимать участие в разрушительных переменах. Микропредприятия относительно независимы, они конкурируют с другими, в том числе и в рамках экосистемы Haier, но при этом получают блага и возможности внутри экосистемы и могут сотрудничать с другими предпринимательскими группами или даже с самой Haier. В рамках экосистемы продукт может проделать путь от идеи до использования миллионами потребителей в течение нескольких недель, а отдельный стартап мог бы потратить на это месяцы или даже годы. Такому ускорению способствуют внутренний университет, учебный центр и технологические платформы.
Роботизированные фабрики позволяют производить различные товары по требованию на одном и том же производстве. Это можно увидеть на примере BMW: современный автомобильный завод в Оксфорде может в зависимости от спроса собирать самые разные типы машин на одной сборочной линии — например, это могут быть автомобили с двигателем внутреннего сгорания или электромобили. Зачем это нужно? Потому что невозможно предсказать, каким будет спрос на BMW, скажем, в России через год. Такая гибкость распространяется и на менталитет менеджеров: их обучают тому, как реагировать на постоянные перемены и неопределенность. Гибкие условия труда позволяют компании удерживать сотрудников даже в самые трудные времена.
Другие ведущие компании, например Baidu (технологическая компания из Китая) и Tencent (китайский инвестиционный конгломерат), экспериментировали с аналогичными подходами к платформам. WeChat-сервисы Tencent появились после того, как основатель компании Пони Ма призвал сотрудников конкурировать друг с другом в процессе создания бизнеса мобильных сообщений. Хотя некоторые инвесторы опасались, что это приведет к тому, что усилий потребуется вдвое больше, подход Пони Ма был основан на желании построить организацию, которая сама может разрушить то, что не работает, прежде чем внешний мир разрушит ее.
Благодаря таким подходам становится легче делать ставки на случайно возникающие идеи и активизировать работу за счет предоставления новых связей. Также они выступают в качестве низкозатратной формы контроля рисков. Но при этом эти подходы могут казаться сложными тем, кто должен воплощать их в жизнь, оказывая давление на своих сотрудников для их постоянной работы.
Создание серендипности, принятие неопределенности и наличие открытых и гибких целей особенно важны в рискованных предприятиях, бизнес-подразделениях, связанных с инновациями, а также в академических или научных исследованиях. В более стабильных условиях с долгосрочными проектами, таких как фармацевтическая промышленность, компаниям часто приходится строить планы на десятилетия вперед. Однако, как мы уже видели на примере Novo Nordisk, некоторая степень серендипности наблюдается и в этих отраслях.
В более широком смысле она применима ко всем сферам жизни, в которых нам необходимо настраиваться на успех, ожидая и используя непредвиденные обстоятельства. В условиях, где доминируют строгость и эффективность, важно научиться перестать воспринимать серендипность как потерю управленческого контроля и начать видеть в ней признак открытого ума и позитивной корпоративной культуры. Это позволит избежать отказа от потенциально ценных результатов. Кто-то может спросить: «Есть ли у нас как у организации стимул подталкивать сотрудников к большей серендипности в своей жизни? Разве это не может привести к тому, что они покинут компанию, как только найдут что-то, что "изменит их жизнь"?»
Старая присказка об обучении и развитии гласит: «Что будет, если мы обучим их и они уйдут из компании? — Это возможно, но что произойдет, если мы не обучим и они останутся?» Возможно, если мы хотим иметь будущее, у нас нет другого выбора. Чистая выгода для организации высока — это более мотивированные сотрудники и возросшее количество и качество идей. Это примерно то же самое, что бывает в браке. Если вы постоянно боитесь, что супруг оставит вас, это значит, что есть системная проблема, которой стоит заняться. Попытки помешать партнеру стать лучшей версией себя попросту непродуктивны.
В этой главе мы рассмотрели роль серендипности для организаций и внутри них. Но как это происходит в тех местах, где мы живем, — в наших городах и странах? Что же это означает для правительств и разработки политики?
Мэры, министры и заинтересованные граждане все больше осознают, что в мире, где никто не знает, что принесет завтрашний день, необходимо развивать устойчивое общество и сообщества, способные справиться с неожиданностями. Джон Хейгл, Джон Сили Браун и Салим Исмаил проделали хорошую работу по изучению значения серендипности для организаций и городов. Они смещают перспективу от запасов знаний (то есть того, что мы знаем) к потоку знаний (то есть необходимости всегда учиться, освежать знания и открывать новое). Нам нужны идеи и знания многих людей. И здесь перед нами встает серьезный вопрос: как что-то найти, если мы даже не знаем, что нам нужно?
Проекты и программы возникают по всему миру. В Токио Тодд Портер, куратор TEDxTokyo и основатель EDGEof, работал над созданием городской экосистемы, способствующей серендипности. Он стремится создать такое пространство для встреч, где может случаться серендипность, — начиная с восьмиэтажного клубного здания с отелем-компаньоном по соседству в парке и с развития других локаций на природе. В Чили ведущее предприятие по техническому и профессиональному образованию INACAP и правительственное агентство CORFO разработали такие проекты, как Start-Up Chile (CORFO) и Fab Lab (INACAP).
Фелипе Лара, менеджер Центра инноваций и предпринимательства INACAP, рассказал мне, что серендипность лежит в основе его принципов проектирования. Чтобы использовать потенциал инновационной экосистемы Чили, Фелипе и его команда объединяют людей со всей страны. Они создают сеть лабораторий по всему Чили, которые занимаются междисциплинарным сотрудничеством и осуществляют самые разные проекты. Тони Шей, основатель Zappos (интернет-магазина обуви и одежды), пытался превратить центр Лас-Вегаса в инновационную площадку с привлечением инвестиций в размере 350 млн долларов. Проект пережил свои взлеты и падения, и если бы Тони вдруг пришлось еще раз все это повторить, то, как он признался CNBC в 2016 году, он «поставил бы "столкновения" (серендипные встречи между людьми, которые могут способствовать появлению инноваций) выше, чем совместное обучение, связанность и даже отдачу от инвестиций». Теперь Шей активно занимается «возвращением к столкновениям».
Но зачастую проекты обречены на поражение. Почему? Прежде всего, многие города и регионы пытались скопировать такие кластеры, как Кремниевая долина (район Северной Калифорнии, где базируются Facebook, Google и другие технологические компании), полагая, что их можно просто воспроизвести. Здесь сказывается недооценка значимости культуры, лежащей в их основе. Если сравнить Кремниевую долину, например, с инновационными кластерами в Германии, то становится очевидно, что один ориентирован на радикальные инновации (США), а другой — на постепенные перемены (Германия). Но те и другие нуждаются в людях с подходящим образом мышления и в дополнительных учреждениях, таких как школы.
Предпринимательство в Кремниевой долине не процветало бы без талантов таких университетов, как Стэнфорд (и изначальной поддержки государства). Копирование только одного элемента экосистемы обычно ведет к неудаче, ведь нужны также дополнительные элементы — например, культура и преданность. Нам следует воспринимать города и страны подобно тому, как мы ранее рассматривали компании, — как экосистемы, которые выращивают своих жителей или горожан. Мы можем поддерживать их, только если эволюционируем сами. Это также означает, что нам нужно развивать пространство, позволяющее в первую очередь создавать значимые отношения, а не проводить транзакции. Обширные исследования — например, в контексте инвестиций в стартапы — показали, что реальная поддержка требует времени.
Исследователи в области менеджмента Кэтлин Эйзенхардт (из Стэнфордского университета) и Бенджамин Халлен (из Вашингтонского университета) обнаружили, что отношения в фирмах часто формируются эффективно, когда их руководители поддерживают так называемые случайные отношения. Это предполагает неформальные, но целенаправленные и неоднократные встречи с несколькими потенциальными партнерами перед попыткой сформировать официальные отношения. При этом разговоров, посвященных исключительно вопросу инвестиций, стоит избегать. Такой подход помогает инвесторам ознакомиться с венчурным предприятием и при этом не участвовать в состязательных переговорах о формальных отношениях. Кроме того, руководители предприятий, которые обращаются за советом, становятся ближе к инвесторам, поскольку развивают заинтересованность и поддержку.
Звучит знакомо? В каком-то смысле это напоминает свидания в нашей повседневной жизни. В этом случае мы можем сформировать среду, которая помогает поддерживать отношения без необходимости совершать сделки, — например, создавая неформальные пространства, объединяющие различные группы людей.
Серьезные политические события, которые действительно формируют историю, порой происходят случайно. Многие современные общества настроены на то, чтобы принимать масштабные неожиданные события, которые могут случаться как к лучшему, так и к худшему. Возьмем демократии: они основаны на идее, что граждане свободны выбирать лидеров и форму организации общества. Это вносит неопределенность в их реакцию каждый раз, когда проходят выборы, и иногда невозможно предсказать, кто станет следующим лидером — будь то президент, премьер-министр или мэр. И почти невозможно предсказать, как инвесторы, руководители компаний, заемщики и кредиторы будут реагировать, когда Комитет по денежной политике Банка Англии или Федеральная резервная система США повысят процентные ставки.
Мы можем попытаться предсказать, что произойдет, основываясь на прошлом, но часто характер реакции граждан зависит от переменных, которые невозможно оценить заранее. То, что верно для отдельных людей и организаций, верно и для правительств. В мире, который меняется невероятно быстро, мы порой даже не знаем, какие вопросы задавать или какие люди или ресурсы могут нам понадобиться для решения серьезных проблем, которые ко всему прочему постоянно меняются.
Правительства по всему миру хотят, чтобы их воспринимали более «инновационными» (то есть более динамичными, ориентированными на потребности людей), но все же они стараются многое спланировать заранее. При этом самые лучшие решения зачастую приходят случайно, и эффективные правительства могут лишь опосредовать реакцию граждан, не пытаясь подавить неопределенность. Итак, каковы же способы, при помощи которых можно встроить серендипность в политику?
Традиционные методы (такие, как «Новый курс для сообществ» — программа британского правительства, которая нацелена на возрождение бедных районов), как правило, фокусируются на улучшении конкретных местных общин, поэтому сконцентрированы на конкретных географических районах. Это может укрепить местную идентичность и развить местный социальный капитал, но также может усилить изоляцию и ослабить способность и готовность людей к общению за пределами общины. Связи и отношения вне сообщества будут ограничены, а ведь именно они имеют решающее значение для серендипных встреч и жизненных возможностей.
Вот почему недавние исследования показали, что разработка политики выигрывает, когда фокусируется не столько на возрождении местных районов, сколько на наведении мостов через экономические и социальные пропасти. Это может включать в себя необходимость уделить внимание культурным мероприятиям при участии разных управ, а также развитию сообществ, основанных на интересах вне рамок конкретных районов, и сообществ обучения и взаимной поддержки. Первые попытки совместного создания (а не просто передачи) общественных служб — таких, как группы связи между полицией и резидентами или группы «друзей парка», — уже стали весьма многообещающими. Существуют и вдохновляющие примеры из других частей света.
В ходе наших исследований в Кении и ЮАР мы определили ряд способов для разработки политиками эффективных экосистем. Прежде всего, государственные деятели и организации, как правило, разрабатывают программы поддержки на основе централизованного плана. Как и многие из нас, они стараются все спланировать заранее. Но члены местных сообществ обычно лучше знают, что им нужно и когда. Таким образом, развитие инфраструктуры поддержки возлагает ответственность на местных жителей, вовлекая их в этот процесс на ранних этапах. Например, некоторые правительства используют регулярные круглые столы в различных сферах для привлечения действующих сторон и формирования вокруг них эффективных сообществ. Членов местных общин просят рассказать об актуальных потребностях и дать обязательства насчет того, какой вклад они намерены внести в общую картину. В идеале этот вклад должен интегрироваться в их нынешнюю деятельность, чтобы повысить устойчивость проектов. Также все это может способствовать формированию чувства сплоченности на местном уровне, особенно если районы и регионы ощущают себя оторванными от городских центров или если между разными районами существует неравенство.
Кроме того, эффективным может быть выявление местных неформальных лидеров и наделение их правительственными полномочиями. Возьмем, например, образовательную общественную организацию Gyan Shala, действующую в одном из самых бедных штатов Индии — Бихаре. Gyan Shala уделяет особое внимание улучшению инфраструктуры образования. Подобные ей организации, работающие на местах в соответствии с местными потребностями, могут подготовить учителя всего за пару месяцев — то есть намного быстрее, чем это могло бы сделать правительство. Такого рода инициативы постоянно совершенствуются, чтобы оставаться актуальными для местных сообществ. Правительство может извлечь из этого выгоду, потому что в некотором смысле оно передает все эксперименты аутсорсерам — как и риск, который с ними связан. Другими словами, это все то, что, может быть, непросто объяснить избирателям (ведь всегда существует риск потерпеть неудачу!). Но затем правительство может выбрать наиболее интересные разработки и, возможно, расширить их до региональных или национальных программ. В Индии этот подход помог охватить тысячи людей, особенно в общинах с низким уровнем дохода.
Роль местных и глобальных сообществ в удовлетворении основных человеческих потребностей имеет важное значение для того, что мы думаем о системах социальной защиты. Нынешние разговоры, как правило, сосредоточены на соображениях экономики, таких как гарантированный минимальный доход и искусственный интеллект. Но соучредитель глобального движения социального предпринимательства MakeSense Кристиан Ванизетт в своей работе засвидетельствовал, что в эпоху глобализации идейные общины играют ключевую роль в том, что касается готовности людей к неожиданному. Речь не столько о финансовых потребностях, сколько о сообществах, которые позволяют человеку расти, развиваться и процветать. Получается, что правительству уже не нужно пытаться все исправить, но хорошо бы поучиться у движений вроде MakeSense тому, как можно сделать людей активными на основе их общих интересов.
В современном мире, который меняется невероятно быстро, мы зачастую не знаем, что будет дальше и какие ресурсы и люди могут нам понадобиться. Поэтому нам нужно позволить себе, своим компаниям и городам как следует подготовиться к неожиданностям. Признание концепции серендипности и превращение ее в приемлемую часть нашей жизни (и жизни организации) становится важнейшей способностью.
Чтобы серендипность происходила чаще и с лучшими результатами, отдельные люди и команды должны ощущать личную свободу и знать, что их карьера находится в безопасности. Так они смогут следовать за неожиданным и необычным — и будут иметь для этого законные основания. Это может включать в себя мысль о том, что никто не разбирается во всем на свете, и вместе с тем приглашение принимать активное участие в том, что можно улучшить. Тогда люди становятся более внимательными и наблюдательными во время неожиданных встреч и менее склонными к самоцензуре и отбраковке идей.
Организации могут особенно выделять и приветствовать неожиданное, отдавать должное тем, кто сталкивается с серендипностью, и способствовать формированию культуры, которая демонстрирует, что следовать за необычным безопасно. Ритуалы — например, похороны проекта — могут подстегнуть людей открыто делиться тем, что и почему не сработало, чтобы они могли по-настоящему учиться и способствовать серендипности.
Когда нужно преодолеть барьеры в организациях, важную роль играет снижение рисков, например путем оцифровки или использования многоразовых материалов. Мы можем развивать культуру, ориентированную на сотрудничество, не поощряя желание брать и стимулируя способность делиться и вносить свой вклад. Кроме того, мы можем развивать физическое и виртуальное пространства таким образом, чтобы повышать вероятность серендипности — например, перепрофилируя пространство вестибюля. Выработка политики может сосредоточиться на создании благоприятной среды путем расширения возможностей местных мультипликаторов и оказания им помощи в масштабировании их программ.
В основе всего этого лежит необходимость преодолеть представление о том, что серендипность — признак скорее утраты контроля, чем позитивной корпоративной культуры. Когда это наконец удастся сделать, положительный эффект не заставит себя ждать — и на этот раз он не будет случайным.
Таким образом, тренировка в этой главе сосредоточена на развитии благоприятной среды для серендипности.
Войти с помощью соц. сетей: