Продолжайте свой путь — есть шанс, что вы наткнетесь на что-нибудь. Возможно, это случится в тот момент, когда меньше всего будете этого ожидать. Но я никогда не слышал, чтобы кто-то наткнулся на что-то, просто сидя и ничего не делая.

Чарльз Кеттеринг,
бывший руководитель исследований в General Motors

Чарльз Кеттеринг, который возглавлял исследовательский центр в General Motors с 1920 по 1947 год, уже тогда знал то, что недавно начали подтверждать и современные научные работы: практикуйтесь, и вам повезет. Одной лишь серендипной встречи будет недостаточно. Нет, вам потребуются сообразительность и упорство, чтобы обратить ее себе на пользу. Порой именно в этом и заключена разница между обыденными днями в лаборатории и Нобелевской премией.

Профессор патологии в Корнеллском университете Аарон Кельнер обнаружил, что после инъекции фермента папаина уши лабораторных кроликов «падают». И это заметил не только он: примерно в то же время профессор Нью-Йоркского университета Льюис Томас тоже открыл это явление. Оба сочли это необычным, но никто не продолжил исследование, поскольку оба занимались другими проектами. Повисшие уши вновь и вновь возникали в их работе, но оба по-прежнему не уделяли этому достаточно внимания.

В 1955 году Томас наконец решил узнать, почему уши кроликов повисают, и обнаружил, что папаин оказывает сильнейшее воздействие на клеточную структуру ушей. Это привело к прорыву в изучении таких заболеваний, как ревматоидный артрит, и в конце концов принесло ему Нобелевскую премию. Кельнер же так никогда и не начал исследовать это явление. Это была серендипность, которую упустил Кельнер и использовал Томас. Но что произошло на самом деле?

Прежде чем перейти к ответу, я хочу представить вам Дэниела Спенсера, технического специалиста, который в буквальном смысле спас эту книгу от утопления. Я встретил Дэниела в ремонтной мастерской после того, как пролил кофе на свой ноутбук. Мы разговорились о фотографии — его новом бизнесе, которым Дэниел занимался в свободное от основной работы время. Эта идея созревала в течение шести лет. Дэниел работал техником в Apple и писал песни, но со временем все яснее осознавал, что настоящая его страсть — это фотография. В его команде было два фотографа, которые, сами того не зная, многому его научили. Дэниел любил спокойствие и радость, которые приносили ему занятия фотографией. Он стал проводить меньше времени на основной работе и открыл свою первую фотостудию в гараже друга. Начав зарабатывать, он ушел из Apple.

Он стал снимать портреты и фотографии для портфолио актерам и бизнесменам. Свою студию он назвал Turn and Shoot Photography — сам не зная почему, просто «это казалось хорошим вариантом». В то время в интернете становились популярны 360-градусные изображения, а фэшн-компания ASOS и другие начали публиковать вращающиеся предметы, чтобы их можно было лучше рассмотреть. Чем больше Дэниел думал об этом, тем больше замечал повсюду вращающихся предметов. «Это была сверхфокусировка, и время будто бы замедляло свой ход. Я видел манекены, вращающиеся в витринах, или играл в игру на своем iPhone и там были вращающиеся персонажи… Словно сама жизнь кричала и махала руками, чтобы привлечь мое внимание».

Что-то щелкнуло, и Дэниелу пришла в голову идея создать вращающиеся фотографии актера. Он брал уроки актерского мастерства и помнил, как на прослушиваниях его просили повернуться в профиль — сначала правой стороной, а потом левой. Дэниел понял, что это лучший способ создавать объемные портреты. Он поделился своей мыслью с другом, и тот сказал, что это идея на миллион. И все же, хоть Дэниел и воодушевился этой идеей, он несколько месяцев оттягивал ее исполнение, объясняя свое промедление страхом потерпеть неудачу.

Он начал разыскивать то, что требовалось для осуществления этой идеи. Ему был нужен поворотный стол, который мог выдержать вес человека, но столы стоили слишком дорого. И вот однажды Дэниел наткнулся на конкурс в Facebook, где можно было выиграть как раз такой стол. Приняв участие в конкурсе, он победил. «Я всем существом чувствовал: "ВОТ ОНО!" Не то чтобы я сошел с ума… я знал, что обязательно выиграю. У меня не было никаких сомнений».

Дэниел реализовал идею с несколькими друзьями-актерами, и после переговоров кастинговая компания в Лондоне согласилась разместить результат на своей домашней странице. Компания назвала его Headshot 360. Название Turn and Shoot стало обретать больше смысла. Дэниел размышляет: «Выходит, я выбрал название и оно определило мой путь? Или я уже шел по этой дороге и просто делал правильные шаги? Кто знает».

Истории Льюиса и Дэниела иллюстрируют, что наши мысли могут воплотиться в идеи, если некий триггер снова заставит их прийти нам в голову. Мы можем сдерживать их по какой-то причине — возможно, ощущая себя недостойными или «слишком занятыми» или полагая, что эти мысли не так уж и важны, — но наш мозг непрерывно и активно обрабатывает информацию, даже когда нам кажется, что он отдыхает.

Высокий уровень бессознательной активности можно отследить с помощью аппаратуры, измеряющей электрическую активность мозга. Эта наша вычислительная сеть оказывает значительное влияние на повседневные процессы решения проблем, обнаружения ошибок и решения конфликтов. Мы склонны бессознательно накапливать множество фрагментов информации с течением времени — и в какой-то момент случается то, что заставляет нас воскликнуть «Эврика!».

Люди используют этот термин для описания того, что кажется случайной идеей, но во многих случаях мысли, которые предшествовали этой идее и были с ней связаны, просто забываются до тех пор, пока не произойдет некое озарение (которое может привести к хорошему результату) и не соединятся точки.

Это происходит везде и всюду. В недавнем исследовании мы с коллегами из Гарварда и Всемирного банка обнаружили, что многие из самых успешных руководителей в мире просто бесцельно блуждали, пока не выходили к важным событиям, которые в конечном итоге формировали их собственную жизнь или жизнь их компании. Только оглядываясь назад и рефлексируя, они осознавали, что создали среду, где в какой-то момент просто обязано было произойти удачное совпадение. Тем не менее оно привело к положительному результату лишь благодаря их упорству и сообразительности.

Радости и риски культивирования серендипности

Это указывает на интересное явление: часто серендипность имеет некий инкубационный период, и требуются упорство и сообразительность, чтобы через него пройти. Обычно мы воспринимаем серендипность как одноразовый сюрприз, но между триггером и бисоциацией может идти и идти время, — и это будет продолжаться до тех пор, пока итоговая возможность наконец не появится. Мы можем не провести связь с самого начала, или не чувствовать себя готовыми, или не сразу придать значение идее, которая промелькнула у нас в голове. Инкубационный период серендипности — это время между моментом, когда мы отмахиваемся от идеи, и «внезапным» озарением.

Самая обыденная деятельность — например, глазеть на витрины магазинов, как в случае Дэниела, — может напомнить нам о том, что мы, вероятно, не обдумывали как следует и что затем, случайно и неожиданно, может всплыть в памяти. В этот момент мы можем внезапно получить быстрое и всеобъемлющее понимание того, как достичь решения, — и эврика! Вот что происходит порой в душе или когда мы просыпаемся среди ночи с блестящей идеей.

Инкубационный период серендипности обычно длится от пяти минут до восьми часов. Но он может быть и гораздо длиннее, иногда занимая целые годы, как в примере с повисающими ушами кроликов. Как бы там ни было, подлинный источник озарения или проведенной связи часто забывается — или мы не можем его отследить до момента возникновения. Обычно люди отслеживают моменты озарения до какого-то недавнего события, хотя их семена, возможно, были посеяны гораздо раньше. Именно поэтому стоит оставаться на чьем-то радаре — например, отправляя благодарственные письма.

И что же все это для нас значит? Легендарный рекламный гуру из Америки Джеймс Янг использовал простую практику для выработки идей, которые, как может показаться, появляются из ниоткуда, но на самом деле были запланированы. Представьте себе, что вы вынашиваете идею о дизайне новой гостиной. Вы гуглите примеры, просите совета у друзей и смотрите на задачу с разных точек зрения. Каков ваш стиль? А стиль вашего партнера? Нравится ли вам тот или иной проект? Понравится ли он вашим близким? Наконец вы находите дизайн, который вас устраивает, и берете паузу на размышление. И вдруг в душе чувствуете то самое «Ага!». Этот момент не наступает внезапно, но и не появляется «из ниоткуда». Скорее, он возникает из всех потенциальных точек и потенциальных связей, которые ваш ум рассматривал все это время.

Что вы сделали? Вы дали своему уму максимально возможное количество информации, а затем предоставили подсознанию в ней разобраться. На деле многие читали о том, что задачу следует формулировать вечером, чтобы подсознание могло работать над ней в течение ночи. Возможно, это не лучшее решение для полноценного сна, но именно так после инкубационного периода может возникнуть момент озарения.

Это применимо в самых разных условиях. Многие из самых очевидных и успешных серендипных открытий, вроде пенициллина или стикеров для заметок, были сделаны очень давно. Важно истолковать значение соответствующего открытия и убедить других в его потенциале.

Но как развить в себе способность превращать серендипные события в позитивные результаты?

Преодолеть то, что нас сдерживает, — и принять следующую главу

История Дэниела напоминает нам о том, что часто мы сами, намеренно или нет, сдерживаем свои идеи и мысли по каким-то причинам — от застревания в определенных отношениях или ситуациях до общего страха потерпеть неудачу или прослыть самозванцем.

•••

Они вежливо спросили: «Есть ли у вас и другие идеи для книги?» — и в этот момент мне почему-то пришло в голову, что и в моей личной жизни, и в исследованиях постоянно проявляется серендипность. Мне казалось парадоксальным, что некоторые люди будто бы все время создают ее, в то время как другие с ней никогда не сталкивались. Наверняка есть доказательства того, что наш ум можно изменить, и, возможно, даже существует научно обоснованный подход к развитию серендипности. За последние полтора десятка лет я собрал огромное количество материала, который мог бы мне пригодиться.

Их лица тут же изменились. «А вот это интересно!» — воскликнули они. Тем вечером я записал все, что пришло мне в голову, касательно этой книги. Сама идея была посеяна серендипным путем, но, хоть я и пытался несколько раз сесть за книгу, эта задача все время перемещалась в конец списка дел. Синдром самозванца нашептывал мне, что следует провести больше исследований и поговорить с большим количеством людей. Я чувствовал себя неуверенно, открывая новую главу своей жизни, пока продолжались другие главы.

Мне потребовалось некоторое время — и множество бесед с умными, чудесными людьми, — чтобы найти в себе силы отпустить ситуацию. Отпустить свои собственные и чужие ожидания, что книга будет совершенной. Отпустить мысль о том, что я должен закончить все остальные главы своей жизни, прежде чем открыть эту. Отпустить попытки сосредоточиться на определенном результате — и вместо этого покориться радости, ведь теперь у меня есть время и место осмыслить последние 15 лет своей жизни. Принимая те решения, которыми я раньше был недоволен, — вспоминая контекст, помещая их в те условия и в конце концов отпуская.

Как человек, который стремится быть готовым ко всем неожиданностям и нравиться как можно большему количеству людей, я должен был понять, что не все можно исправить. Как только я это осознал, то смог приступить к написанию этой книги, превращая потенциальную серендипность, посеянную в Мьянме, в то, что, надеюсь, станет положительным результатом.

В этом отношении богатым источником вдохновения послужили исследования Брене Браун. Для нее уязвимость и храбрость — две стороны одной медали. Уязвимость часто проявляется, когда результат неизвестен. На самом деле Браун говорит, что стала «уязвимым человеком» благодаря совпадению — и доведению его до конца. Несколько лет назад ее пригласили выступить на TEDxHouston. Организатор сказал ей: «Никаких требований по содержанию, просто пусть это будет великолепно». Она решила не устраивать обычное академическое выступление, а рассказать о том, как часто ей приходится иметь дело с предметом этого выступления — чувством уязвимости. Брене поделилась собственной трогательной историей и действительно показала свою уязвимость. Это катапультировало ее на совсем другую орбиту, и ее исследование стало узнаваемым. Она начала воплощать его. Выступление было выложено на сайте TED и стало одним из самых просматриваемых в истории (более 40 млн просмотров на сегодняшний день). Получив негативные отзывы в интернете от нескольких людей, Брене попыталась сбежать от всего этого и начала запоем смотреть сериал «Аббатство Даунтон». Закончив просмотр, она продолжала отвлекаться, изучая ведущих политических деятелей времен действия сериала, и вот однажды дошла до президента США Теодора Рузвельта. Ей попалась его цитата, которая легла в основу многих ее работ и системы убеждений — и даже в название ее новой книги «Великие дерзания».

Не критик имеет значение; не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где можно было сделать дело лучше. Уважения достоин тот человек, который сам стоит на арене, чье лицо в поту, крови и грязи; который доблестно сражается; который ошибается вновь и вновь, потому что не бывает попыток без ошибок и промахов; но кто и впрямь стремится к свершениям; кто познал великий энтузиазм и великую преданность; кто посвящает всего себя достойному делу; кто при лучшем исходе достигнет триумфа величайших достижений, а в худшем, пусть его и постигнет неудача, но это будет неудача в великих дерзаниях, так что никогда его место не будет среди тех холодных и робких душ, что не знают ни победы, ни поражения.

Я поместил эту цитату на экран, чтобы напоминать самому себе о необходимости преодолевать препятствия всякий раз, когда угасает моя решимость. В самых разных обстоятельствах я наблюдал это — например, у Чарли Дэллоуэя в главе 3. Серендипность происходит тогда, когда мы учимся верить себе.

И стоит ей начать струиться, как она стремится течь все шире и выходит за пределы нашей часто тесно сплетенной личной и профессиональной жизни. Биби ла Луз Гонсалес узнала об этом, когда находилась в процессе окончания десятилетних неспокойных отношений с бойфрендом. Она уже была частью Global Shapers — молодежного сообщества Всемирного экономического форума (ВЭФ) — и нашла там необходимое ей общение. Чтобы пережить самые тяжелые дни, они ходила на прогулку, вдохновившись героиней прочитанной ей книги «Дикая», о женщине, прошедшей Тихоокеанскую тропу на юго-западе США. С первых страниц она глубоко прониклась историей, особенно частью про «путешествие как способ обрести себя».

Биби подала заявку на участие в региональном форуме ВЭФ в Мехико, и заявку одобрили. Она пообещала себе, что порвет отношения, как только ее проект — вывод местных гватемальских браслетов на мировой рынок — увенчается успехом. Она посетила мероприятие в Мехико, где другой член сообщества Global Shapers рассказал ей еще об одном мероприятии — молодежном саммите One Young World. Полученный в Мексике опыт помог Биби почувствовать, что она готова к следующей главе. Она вспомнила о своей мечте стать нутрициологом и увидела возможность связать ее с проблемами развития. Она поступила в Оксфорд, чтобы получить степень магистра экономического управления (несколькими годами ранее она окончила Уорикский университет), но не сумела получить стипендию. Тогда она решила основать организацию по продовольственной безопасности Eat Better Wa'ik и в том же году приняла участие в One Young World в Таиланде в качестве избранного делегата. Это стало ее первой возможностью представить свою организацию перед большой аудиторией. Ей пришлось собирать деньги на поездку посредством краудфандинга и рассылать сотни писем потенциальным спонсорам. Прихоть серендипности оказалась такова, что одно из писем позднее принесло Биби работу независимого журналиста и специалиста по партнерским отношениям.

Приехав в Таиланд, она одолжила свое зарядное устройство человеку, которому оно очень было нужно. Оказалось, что это один из сотрудников компании. Когда позже она забирала зарядку, то познакомилась и с другими сотрудниками, в том числе с руководителем по целям устойчивого развития. Он представил ее в другой организации, работающей над достижением целей устойчивого развития. С поддержкой своего нового знакомого Биби открыла для себя несколько возможностей в этой сфере, и позитивные исходы начали развиваться по спирали — включая выступление в штаб-квартире ООН и получение стипендии Обамы в области предпринимательства. Эта стипендия — инициатива Young Leaders of the Americas — случайно занесла Биби на северную границу Невады и Калифорнии, и она наконец оказалась именно там, где все началось, — на Тихоокеанской тропе.

Там она вновь обрела сообщество, в котором чувствовала себя своей. «Комната была полна таких же чудаков, как я, так что мне там было хорошо», — говорит она.

Подлинная твердость характера

Меня очень удивляет, когда люди рассказывают истории о внезапном успехе. В большинстве случаев успех становится результатом усердной работы и настойчивых усилий в течение многих лет. В любой момент этого пути все могло бы пойти прахом, если бы не твердость характера и упорство самого человека.

Твердость — «черта характера, основанная на постоянстве усилий человека в сочетании со страстным желанием достичь цели или финального результата» — и упорство — «усердная и качественная работа» — лежат в самом сердце композиции серендипности. Они могут составлять разницу между долгосрочным успехом и тем, что выглядит как неудача. Основатель LinkedIn Рид Хоффман, развенчивая миф о том, что некоторым людям просто везет оказаться в нужном месте в нужное время, использует в качестве примера то, что сам называет «позиционированием удачи». Конечно, правильный момент очень важен, но в основе успеха все-таки лежат страстное желание и выдержка. Возьмем пример Эвана Уильямса, основателя Twitter, Medium и Blogger, который придумал само слово «блогер». Blogger возник в удачный момент, но настоящий успех пришел благодаря твердости характера Уильямса, когда у него закончились деньги (что вообще часто происходит со стартапами).

В Sandbox мы поначалу планировали грандиозную конференцию для молодых людей, которые могут вдохновить многих, но в 2008 году ударил финансовый кризис и спонсоры вышли из проекта. Пришлось отказаться от идеи проведения конференции и вместо этого организовать мероприятия для местных сообществ. Именно так определяющей отличительной чертой Sandbox и последующих сообществ стала структура хабов, или узлов. Команде потребовалось большое упорство и множество бессонных ночей, чтобы убедиться, что Sandbox выживет. Это оказалась прекрасная возможность изменить курс и создать сплоченное сообщество по схеме снизу вверх. Теперь мы знаем, что тесные связи внутри сообщества возникают именно потому, что люди сначала объединялись в небольшие группы на более глубоком уровне и только потом собирались на более крупной конференции.

Кажется очевидным, что упорство крайне важно. Но хотя мы часто твердим, что усердная работа важнее таланта, в глубине души на самом деле верим в обратное. Когда ваша идея оборачивается провалом или вы не получаете повышение, то можете подумать: «Я просто недостаточно талантлив». Интересный эксперимент провела Чиа-Юнг Цай. Она сказала двум музыкальным экспертам, что они сейчас прослушают две записи одного и того же произведения, одну из которых создал музыкант, «упорно работающий на пути к своей мечте», а другую — тот, кого можно назвать «одаренным от природы». Оба эксперта явным образом отдали предпочтение «одаренному» музыканту.

Что тут удивительного? Например, то, что оба раза звучала одна и та же запись.

Анжела Дакворт в своей замечательной работе о твердости характера показывает следующее: мы склонны убеждать самих себя в том, что считаем важным работать как можно усерднее. Но когда наступают тяжелые времена, мы часто полагаем, что к ним привело отсутствие таланта. Дакворт проанализировала успешных людей из самых разных областей и показала, что на самом деле твердость характера экспоненциально важнее таланта. Получается, то, что мы себе рассказываем, может быть правдой, даже если нам на самом деле кажется, что все не так. Так что же все это значит и что нам делать?

Дакворт предполагает, что мы можем развить в себе упорство, сочетая небольшие повседневные цели, которые становятся нашими маленькими победами и дают увидеть прогресс, с большими мечтами или целями, которые имеют для нас значение и помогают сосредоточиться. Если вы объедините одно с другим, то повысите вероятность позитивного результата. Это означает, что хорошие руководители, как и хорошие родители, должны быть одновременно требовательными и поддерживающими.

Леди Гага прекрасно выразила эту мысль в своей речи в 2019 году, когда она получила премию «Оскар» за лучшую оригинальную песню: «Если вы сейчас сидите дома на диване и смотрите телевизор, вот что я хочу сказать: это тяжелая работа. Я долго и упорно работала. И дело тут вовсе не в победе. Все дело в том, чтобы не сдаваться. Если у вас есть мечта, боритесь за нее. Для страстной мечты нужна дисциплина. Важно не то, сколько раз вас отвергают, сколько раз вы падаете и вас бьют, а то, сколько раз вы после этого встанете и храбро продолжите идти».

Продолжайте идти

Чтобы продолжать путь, порой нужна устойчивость. Робин Скотт, автор и соучредитель всемирной обучающей платформы для руководителей Apolitical, задокументировал работу группы заключенных строгого режима в Южной Африке. Многим из них никто никогда не верил. Многие никогда не чувствовали себя значимыми. Восемь заключенных хотели сделать что-то важное, чтобы компенсировать свои преступления, и они решили попытаться поддержать людей, страдающих ВИЧ в тюрьме и за ее пределами, в бедных местных общинах. Заключенные слышали, что один из социальных работников заслуживает доверия. Они попросили его помочь им начать помогать другим.

Поначалу этот социальный работник решил, что подобное попросту невозможно. В тюрьме всем заправляли банды, белые и черные враждовали и даже музыкальные инструменты были под запретом. Но в конце концов он решил довериться благим намерениям этих людей. Группа заключенных при поддержке этого социального работника связалась с одиннадцатилетним мальчиком, который болел СПИДом. Они стали помогать ему, начав шить для него новую одежду, и заслужили право посадить огород, чтобы выращивать для него еду. Мальчик всю жизнь мечтал о полетах, и тюремный социальный работник сумел найти пилота, который предложил мальчику отправиться в небо вместе с ним. Таким образом, заключенные сделали возможным осуществление самой большой мечты ребенка.

Эти люди, которые назвали себя «Группой надежды», изменили жизнь десятков заключенных и сотен сирот в их городке. Кроме выращивания продуктов питания и изготовления одежды, заключенные помогали детям, устраивая для них вечеринки в тюрьме и показывая им заботу и любовь. Для сирот посещение тюрьмы становилось самым ярким событием месяца.

Добровольный кодекс поведения заключенных был настолько силен, что за последнее десятилетие в тюрьме не произошло ни одного серьезного инцидента. Между заключенными установились крепкие человеческие связи, и сироты, у которых не было близких, могли обрести настоящую семью в арестантах строгого режима. Кроме того, для сбора средств заключенные стали делать украшения из бисера и продавать их, а чувство собственного достоинства и важное значение, которые им дарит помощь сиротам, помогают чувствовать, что «они не просто создают украшения, они формируют будущее детей».

Люди, на которых возложены обязательства, становятся более ответственными и берут на себя больше обязанностей. Это, в свою очередь, делает их идеальными кандидатами на поддержание еще большей ответственности — вот такая восходящая спираль. Заключенный строгого режима, который никогда в жизни не имел возможности почувствовать, что кто-то на него полагается, теперь ощущает, что его жизнь действительно имеет значение. Этот проект определенно способствует реабилитации.

Подобную ситуацию вряд ли могут пережить многие из нас, и все же часто белой полосе действительно предшествует черная. Люди не очень любят распространяться о несчастливых периодах, но они, конечно же, происходят в жизни каждого. Так как же преодолеть невезение, чтобы со временем обратить его в удачу? Лорд Майкл Гастингс, ректор Регентского университета в Лондоне, с которым мы познакомились ранее на страницах этой книги, создает группу сверстников вокруг своих подопечных, выросших в неблагополучных районах. Он помогает им искать образцы для подражания и показывает, что правда может быть разной и что в жизни возможно все. Развив в себе эту устойчивость, его подопечный Сэм, отсидевший два года в тюрьме и освобожденный в 2017 году, в 2019-м стал одним из студентов года Лондонского колледжа управления. Ему удалось превратить невезение в положительный результат. Оставаться на верном пути Сэму помогла крепкая вера в Бога.

Майкл вдохновляет своих подопечных на то, что всегда важно (и это доказали многочисленные исследования), — иметь веру в то, что наша жизнь значима, другие люди полагаются на нас и наши действия оказывают влияние на других. Есть ли в вашей жизни те, кто помогает вам так себя чувствовать, — или те, кому вы можете помочь так себя ощущать?

Сегодняшняя неудача завтра может стать серендипностью

Наша оценка событий может изменяться с течением времени. Мы можем совершенно по-разному интерпретировать одно и то же событие в зависимости от условий и имеющейся информации. Но если мы остановимся, едва столкнувшись с трудностями, все это точно закончится неудачей. Мы закончим главу, не допустив других вероятных исходов.

Когда организация, соучредителем которой я был, едва не обанкротилась, мне казалось, что повсюду одно невезение. Наша личная идентичность и идентичность основателей компании пошатнулась. В долгосрочной перспективе оказалось, что это было чуть ли не благословение, — уход от инвесторов и основанный на общественном управлении подход оказал положительное влияние на стабильность и долголетие организации. Но все обернулось так только после эмоциональных американских горок и только в ретроспективе. А все могло окончиться совсем иначе, если бы не упорство ключевых действующих лиц.

Я до сих пор помню тот день, когда меня исключили из средней школы. Мне предстояло не только уйти из школы и найти новую, но еще и остаться на второй год. Быть исключенным не очень-то приятно, особенно когда в душе уже есть страх быть отвергнутым и склонность чувствовать себя аутсайдером.

В новой школе у меня были замечательные учителя, и все же то, что я каким-то образом сдал German Abitur (квалификация для университета), было просто чудом. С моими жалкими оценками в аттестате о среднем образовании и многочисленными «дополнительными учебными активностями» вроде добровольных презентаций в течение последнего года обучения, которые я проводил, чтобы хоть что-то написать в резюме, я подал заявки во множество университетов. Шанс мне дал Фуртвангенский университет — небольшое, но весьма процветающее учебное заведение, связанное с изучением прикладных наук. Затем я получил магистерскую и докторскую степени в Лондонской школе экономики и политических наук и в конечном итоге начал преподавать как там, так и в Нью-Йоркском университете.

Эту историю я могу рассказать двумя способами. Например, могу сказать, что после школы поступил в Фуртвангенский университет, затем в Лондонскую школу экономики и Нью-Йоркский университет, «пробиваясь наверх с небольшой долей везения». Или, что будет куда более честно, могу поделиться информацией о том, что меня отчислили и я с трудом нашел сначала среднюю школу, а затем университет, который согласился бы меня зачислить. А после всего этого я наконец очнулся, начав рассылать десятки заявок в университеты для получения магистерской степени и дистанционно получая дополнительное образование, чтобы развить всевозможные навыки. А потом снова стал рассылать заявки в десятки университетов — уже для поступления в аспирантуру. Именно поэтому Лондонская школа экономики приняла мою заявку и наконец дала толчок моей карьере.

Какое значение имеет способ рассказать свою историю? Моя нынешняя жизнь полна серендипности. Я нашел платформу, которая дает возможность сталкиваться с удачным стечением обстоятельств каждый день (кроме моих интровертных воскресений). На ранних этапах моей жизни дела обстояли иначе, и все могло бы обернуться по-другому, если бы я остановился перед первым же препятствием. Что же изменилось с тех пор? А вот что: мой подход, понимание, что в жизни есть нечто большее, и попытки продолжать путь, даже когда это становилось непросто. Я редко встречал кого-то, кто был бы удачлив в долгосрочной перспективе, не будучи при этом упорным. Часто попаданию в цель предшествует целая россыпь промахов.

Бен Грабинер, успешный лондонский предприниматель, предлагал свои идеи нескольким венчурным компаниям в столице Англии — и все идеи были отвергнуты. Но Бен не воспринял это как окончание истории, продолжив поддерживать связь с этими компаниями. Он оставался на их радаре и предпринимал все новые и новые попытки. По его словам, «он приставал к ним». В какой-то момент одна из компаний наконец обратилась к нему, впечатлившись его упорством. Не захочет ли Бен стать соучредителем одного из их новых предприятий — Platoon? Сегодня Бен является совладельцем предприятия, которое приобрела компания Apple. Он позволил всему этому произойти, потому что был настойчив и готов идти до конца, когда представилась такая возможность. Своим упорством он привел серендипность в действие.

Цена вступления в полноценную жизнь

Как продемонстрировали приведенные выше примеры, вместо того, чтобы пытаться предсказать все, что может случиться в будущем, мы можем работать над подготовкой к тому, что преподнесет нам жизнь. Подобным образом работает и наша иммунная система: съев немного грязи в детстве, мы вырабатываем антитела, которые помогают нам оставаться здоровыми в дальнейшей жизни. Если в раннем возрасте избегать всех видов бактерий, то иммунная система будет гораздо хуже подготовлена к борьбе с ними в дальнейшем.

Подавляя неожиданное вместо того, чтобы принимать его, мы становимся более уязвимыми. Лучше не пытаться постоянно управлять рисками и уменьшить количество потенциальных ошибок, но стоит развивать устойчивость и упорство, чтобы быть готовыми почти ко всему и уметь доводить процессы до конца. Тогда неожиданное станет не угрозой, а возможностью. Если мы пытаемся чрезмерно контролировать ситуацию, то становимся более уязвимыми к случайностям, потому что в таком случае начинаем избегать их, а не принимать неожиданное.

В сложных системах, таких как общество, семья или наше тело, существует множество взаимосвязей и нелинейных реакций. Употребление алкоголя может делать жизнь веселее — до некоторого момента, после которого она станет намного хуже. Если вы накричите на своего брата, это не усилит эффект вашего послания — скорее наоборот. Удвоение количества лекарств не удвоит их эффективность — опять же, с большой вероятностью произойдет прямо противоположное.

Вмешательство в сложные системы всегда имеет неожиданные последствия: достаточно посмотреть на войны, которые страны Запада не смогли «выиграть», — от Вьетнама до Ирака. Вмешательство часто приводит к ужасным результатам, потому что часто мы не знаем или не понимаем, какие последствия оно повлечет. Мы делаем людей, сообщества и целые системы менее устойчивыми, если пытаемся вмешиваться и контролировать их без понимания того, какое воздействие это окажет. Представьте себе, например, родителя, склонного к гиперопеке, — его ребенок обычно становится чересчур тревожным в присутствии других людей.

Нассим Николас Талеб в своих работах об антихрупкости приводит сильный аргумент: системы постоянно регенерируют, обращая непредсказуемые события себе на пользу, а не страдая от них. Это особенно важно, когда речь заходит об эмоциях. Мы часто пытаемся отогнать негативные чувства и воспринимаем эмоции в себе и других людях как что-то плохое. Но можно не избегать их, а выработать способы их прожить. Мы никогда не отважимся попробовать что-то новое, если будем бояться негативных эмоций, которые приходят в нашу жизнь вместе с неудачами.

Исследования Сьюзан Дэвид, психолога Гарвардской медицинской школы и автора книги «Эмоциональная гибкость», предлагают нам воспринимать неприятные эмоции не как нечто нежелательное, чего нужно избегать, а как часть сделки на всю жизнь. «У вас не получится построить осмысленную карьеру, вырастить детей и сделать мир лучше, никогда не испытывая стресс и дискомфорт. Дискомфорт — это плата за доступ к полноценной жизни». Действительно, неудовлетворенность существующим положением вещей проистекает из высоких ожиданий, а продуктивное недовольство часто может быть эффективным. Подобно тому, как мы принимаем неопределенное и неожиданное, принятие боли и негативных эмоций может помочь нам процветать и не остановит нас — до тех пор, пока мы будем поступать таким образом.

Развитие устойчивости

Как развить устойчивость в более широком смысле? В предыдущих главах мы обсудили, как важны общая мотивация, умение адаптироваться и учиться на ошибках — как говорил Сэмюэл Беккет: «Проиграй быстро, проиграй лучше». Но устойчивость представляет собой нечто большее. Адам Грант глубоко изучил эту тему, и его работа предлагает два подхода, которые могут помочь нам стать более устойчивыми.

Во-первых, мы можем развить способность входить в контакт со своим прошлым «я». Во многих ситуациях это практикует Шерил Сэндберг, главный операционный директор Facebook, которой доводилось проходить через сложные времена, в том числе и через вдовство. Когда вы оказываетесь в трудной ситуации, представьте себе, как бы вы поступили в такой ситуации в прошлом. Часто это помогает осознать, что сегодня у нас появились новые навыки, которые позволят лучше справиться с неприятностями. А если это не сработает, стоит вспомнить какую-нибудь неблагоприятную ситуацию, через которую пришлось пройти, и о том, как вы ее преодолели.

Мы можем создавать мысленные заметки о тех ситуациях, с которыми успешно справились, а столкнувшись с новыми неприятностями, напоминать себе о своих действиях в прошлом. Я часто проделываю это, когда принимаюсь за новую исследовательскую статью. Сидеть перед чистым листом просто ужасно, но знание о том, что раньше мне все-таки удавалось его заполнить, помогает справиться с отчаянием. А еще оно помогает сначала набросать примерные мысли и только во второй итерации начать пытаться сделать все правильно.

Во-вторых, мы можем сменить перспективу. Грант описывает, как просит своих детей думать о сложной ситуации с точки зрения других людей. Опираясь на прославленную работу Даниэля Канемана о процессах принятия решений, Грант утверждает, что в сложных ситуациях мы находимся в режиме Системы 1 (быстрый, автоматический, интуитивный мозг), но лучше будет находиться в Системе 2 (то есть в более медленном, аналитическом режиме, где доминирует разум). Так что же делает Грант? Когда дети рассказывают ему о какой-то задаче, он переворачивает ситуацию и просит их совета. Он задает вопросы вроде «Что я могу сделать, чтобы помочь вам?» — и так они могут обдумать ситуацию с позиции здравого смысла.

Соответствующие исследования показали, сколь эффективным может быть такой подход. Исследование, которое провела профессор психологии Гамильтонского колледжа Рэйчел Уайт, доказало, что самодистанцирование (или «взгляд на ситуацию с точки зрения другого человека») положительно влияет на упорство и способность продолжать чем-то заниматься. Настойчивость крайне важна, но в нашу эпоху отвлечений переживает непростые времена.

Исследователи попросили 140 детей в возрасте от четырех до шести лет выполнять однообразное и скучное задание в течение 10 минут. Дети могли сделать перерыв, играя в занимательную видеоигру на лежащем рядом iPad. Исследователи разделили детей на три группы. Одна группа была сосредоточена на обычной точке зрения: во время выполнения задания детей просили думать о своих чувствах и мыслях и задавать себе вопрос «Прилежно ли я работаю?».

Второй группе предложили думать о себе в третьем лице: «Усердно ли работает [имя ребенка]?» Тех же, кто входил в третью группу, попросили думать о ком-то, кто особенно хорошо справляется с упорной работой, — вымышленном персонаже вроде Боба-Строителя или Бэтмена. Детей одели в костюмы этих персонажей, а вопрос, который им задавали, был: «Прилежно ли работает [имя персонажа]?»

Затем дети приступили к своей задаче, и им каждую минуту напоминали об их состоянии («Усердно ли работает [имя]?»). Всем сказали: «Это очень важное занятие, и вы очень нам поможете, если будете выполнять его как можно дольше». Показателем настойчивости служило время, затраченное на выполнение задания.

Неудивительно, что большую часть времени (63%) дети проводили за iPad. Любопытно, однако, что больше всего времени на задание затратили те, кто олицетворял усердного героя. Чуть меньше времени за его выполнением провели те, кто думал о себе в третьем лице. Те же, кто сохранял перспективу от первого лица, провели за работой меньше всех. Сосредоточенность и настойчивость были тем больше, чем сильнее ребенок дистанцировался от самого себя.

Это основано на предыдущих исследованиях эффекта маршмеллоу, в которых детей просили выполнять монотонное задание при наличии соблазнительных отвлекающих факторов, например зефира. Было доказано, что те, кто мог отложить удовольствие и демонстрировал самоконтроль, в дальнейшем преуспевали в таких сферах, как финансы, образование, здоровье и уровень счастья. Исследователи назвали это «исполнительной функцией».

Дети, которые показали хороший результат в эксперименте, были способны мысленно превратить объект искушения в нечто более абстрактное. Например, некоторые представляли, что маршмеллоу — просто фотографии, и таким образом снижали степень привлекательности искушения. Есть прекрасный способ установить воображаемую дистанцию — например, представить фотографию или облако или просто сосредоточиться на других переживаниях, никак не связанных с объектом искушения. Аналогичный эффект наблюдался и в упомянутом выше исследовании устойчивости. Притворяясь другим человеком, дети лучше сопротивлялись искушению и проявляли черты соответствующего героя.

Разница заключается в том, что формирование самоконтроля — это развитие способности откладывать удовольствие, а развитие когнитивного контроля — способность игнорировать отвлекающие факторы и оставаться сосредоточенным, что, возможно, еще более важно. Я все чаще пытаюсь применять эти инсайты в своей жизни самыми разными способами. Когда я тревожусь (например, о том, получу ли права, на которые недавно подал заявку), то обычно начинаю прокручивать в голове наихудший сценарий. Может быть, офицер истолковал мою попытку помочь («Могу ли я сделать что-нибудь еще?») как попытку предложить взятку? Или, может, есть риск формального нарушения — например, из-за того, что у меня два адреса в двух странах и офицер может решить, что я пытаюсь его надуть?

Такие мысли сильно меня отвлекают и мешают сосредоточиться на той деятельности, которая должна быть в приоритете. Теперь в подобных ситуациях я спрашиваю себя: «А что бы я сказал другу, если бы у него были те же сомнения и он просил совета?» Порой именно благодаря этому я могу осознать, что с этой точки зрения мои сомнения кажутся просто нелепыми. Стоит применить этот подход, и я тут же понимаю, что испытать на себе хотя бы один из наихудших сценариев гораздо труднее, чем выбрать сорт колбасы из тех, какие я пытался продавать, будучи старшеклассником.

Развитие стойкости и настойчивости, безусловно, важно во всех сферах жизни. Отправляясь на первое свидание, мы не знаем, чем оно закончится, но тем не менее можем научиться жить с отказом и продолжать попытки до тех пор, пока не найдем «(очередного) того самого человека». Для того чтобы превратить потенциальную серендипность в возможность, требуются усилия и настойчивость. Те, кто совершает великие дела и кому при этом везет, как это ни парадоксально, обычно умеют сосредоточиться. Они хороши в фильтрации идей (см. ниже) и упорны в использовании самых ценных возможностей. Развитие способности доводить проект до конца особенно важно в рабочем окружении, где новые идеи часто встречают сопротивление.

Доводить дело до конца

Лит Шарп из Гарварда нанесла на карту поток сотен идей и людей в самых разных отраслях и самого разнообразного должностного уровня. Ее выводы однозначны: путь (серендипных) идей и проектов никогда не бывает просто линейным — чаще всего это, по ее словам, «загогулина». Развитие новой идеи через организацию может потребовать значительного вложения энергии, и далеко не у всех это получается.

И все же, как мы успели заметить ранее, часто в своих историях мы опускаем все взлеты и падения, в том числе отвержения и препятствия на пути. Это опасно по двум причинам: во-первых, мы начинаем использовать линейную логику при постановке целей и позиционировании идей, а во-вторых, ничему не можем научиться на линейных историях успеха, которые часто не соответствуют действительности. Нам нужна иллюзия контроля, и поэтому порой наши слова представляют нас куда более решительными, чем это было на самом деле. В историях, которые мы рассказываем, перед слушателем обычно предстает прямой путь — но в реальной жизни все наши тропы извилистые.

Я говорю не столько о преодолении сопротивления окружающих, сколько о том, что необходимо быть достаточно упорными, чтобы довести дело до конца. Мы сами себе мешаем. Если бы мне давали пенни каждый раз, как я слышу фразу «Со мной то и дело происходят серендипные встречи, но этим дело и кончается!» — я бы уже давно купил новый компьютер от Apple. Именно практические действия, смекалка и настойчивость превращают событие в возможность. Вывод таков: мы должны что-то делать.

Один из способов воплотить этот метод в жизнь внутри компании — наладить контактную систему, чтобы сотрудники могли привносить в организацию свои идеи. В компании бытовой техники Haier сотрудники могут напрямую сообщить инвестиционному комитету новые предложения, как только они возникнут. В Sandbox мы используем простую систему организации взаимоотношений с клиентами (CRM), чтобы после разговора отмечать каждый контакт и оставлять заметку о следующих шагах. Таким образом, команда всегда в курсе соответствующей встречи, каждый разговор находится в зоне видимости, отчетность упрощается, а мотивация повышается. Команда RLabs также пробовала схожие методы. В обучающие материалы теперь включены такие вопросы, как «Что вы будете делать, познакомившись с кем-то, кто еще ничего не знает о нас, но очень интересуется и хочет узнать больше?» или «Как мне заметить потенциал для сотрудничества?». Благодаря этому системы CRM можно использовать более эффективно, чтобы определять, кого можно пригласить и с кем стоит поддерживать связь. Таким образом, можно задать направление, в котором следует проявить упорство и настойчивость.

Но как понять, какое именно серендипное событие следует доводить до конца? Как суметь сосредоточиться на нем и не отвлекаться? Или, короче говоря, как оценить потенциал серендипности и отфильтровать то, что заслуживает внимания?

В оценке поможет проницательность

Идеи оригинальных людей не лучше, чем идеи всех остальных, — просто у них обычно больше идей, и это повышает вероятность возникновения действительно хороших. Говорят, что Шекспир создал свои лучшие и худшие работы в одно и то же время. Это значит, что даже у гениев бывают посредственные идеи — во всяком случае, с точки зрения наблюдателей.

Никогда не забуду, как впервые посетил научную конференцию. Я возлагал большие надежды на выступление гуру менеджмента, которым очень восхищался в студенческие годы. Я ожидал узнать все о будущем менеджмента, но в итоге был полностью разочарован уровнем идеи, которую он изложил в представленной статье. Почему так случилось? Это было самое начало формирования идеи, на развитие которой уйдет еще пять лет. Затем этот человек представлял ее на многочисленных семинарах, конференциях и в личных беседах, получая обратную связь, которая помогла ему улучшить статью. Когда эта статья наконец была опубликована, на ее прочтение действительно стоило потратить время.

Это указывает, насколько важно получать обратную связь на каждом этапе, ведь это основной способ отбора и совершенствования наших идей. Почти никто не начинает с большой идеи, и часто за годы усердной работы мы улучшаем свою изначальную интуицию, попутно отбраковывая плохие идеи. В таком случае качество обратной связи и отсеивание идей, не имеющих потенциала, становится главным показателем последующего успеха.

Как определить, какие идеи или встречи достойны продолжения, а какие нет, и как сообщить об этом решении? В некоторых организациях, таких как Turkcell, отбирать идеи помогает искусственный интеллект, но есть и не столь технологичные способы достигнуть этой цели. У принятия решений и серендипности есть одно общее свойство: чем больше мы имеем информации или потенциальных триггеров, тем больше возникает возможностей для серендипности или хорошего решения. Но так происходит лишь до определенного момента, после которого возникает информационная перегрузка (см. график). Триггеры, которыми мы заинтересовались, окажутся бесполезны, если мы не сумеем выбрать те, что действительно имеют отношение к делу. Это значит, что информация должна быть настолько релевантной, насколько это возможно, и нам следует избегать того, чтобы триггеры становились отвлекающим фактором. В мире, где отвлекающих триггеров больше, чем действительно ценных в долгосрочной перспективе, нам очень нужны фильтры.

Быть рассудительным наедине с собой и в компании

Фильтры могут принимать самые разные формы. Отправной точкой часто становится некое знание, полученное ранее, эвристика или теория, которая помогает понять наблюдения и сделать их значимыми для нас. Некоторых из этих фильтров мы уже коснулись, например, чувства направления, которое стоит развить в самом начале нашего пути. Но как они могут поспособствовать, когда происходит что-то непредвиденное, и, что еще более важно, как они помогут нам отбирать идеи?

В 1982 году Говард Шульц, который на тот момент работал в небольшой кофейной компании в Сиэтле, отправился в Милан участвовать в торговой выставке товаров для дома. Прогуливаясь по городу, он влюбился в итальянские кофейни, увидев в них одновременно и потребность, и возможное решение. Он соединил точки и понял, что хочет воссоздать культуру итальянских кофеен в Америке. Когда работодатели не прониклись этой идеей, он основал собственную компанию и в 1987 году в Сиэтле купил первую кофейню под названием Starbucks. Компания быстро росла и вскоре стала культовым брендом.

Но ключом к успеху Starbucks стали далеко не только наблюдения Шульца за итальянскими кофейнями и понимание того, как воссоздать их в США. Шульц составил целую имплицитную теорию создания стоимости, которую воплощал вновь и вновь с помощью обратной связи и экспериментов на каждой итерации. Эта теория включала вопросы и решение проблем, связанных с мерчандайзингом, форматом кофеен, снабжением, работой с клиентами и стимулированием продаж.

Выбор Говарда Шульца в каждом случае направляла имплицитная теория о том, как создавать стоимость, когда все элементы, собранные воедино, обретают смысл. Пусть к изначальной идее его привело совпадение, но то, чем в итоге стал Starbucks, напрямую зависело от способности решить целый ряд проблем, связанных с поставками и обслуживанием клиентов. Фильтровать информацию Шульцу помогало чувство направления. То же самое справедливо для многих знаковых личностей и компаний нашего времени, включая Disney и Apple.

Хотя теория может помочь отсеивать идеи, нам все же необходимы более осязаемые подходы. Некоторые компании, включая Pixar, разработали для эффективного отбора идей такие структуры, как «мозговые тресты». Они начали привлекать людей со стороны, чтобы те оценили эти идеи. Я обнаружил, что это работает и на личном уровне: у меня есть небольшая компания, члены которой стали моей референтной группой, то есть неформальным мозговым трестом. Когда происходят серендипные озарения, я прошу у этих людей обратной связи. Что важно, обычно я спрашиваю сразу двух-трех человек, чтобы не слишком полагаться на единственное мнение и не зарубить хорошую идею на корню из-за чьих-то личных предпочтений. Наставники же, наоборот, не всегда подталкивали меня в том направлении, куда у меня лежала душа. Хотя обращение за советом к наставнику и его помощь в отборе идей могут быть очень полезны, он способен также отметать стоящие идеи или вести нас не в том направлении. Очень часто нам дают советы на основе того, что «это сработало для меня». И все-таки необходимо понимать, что, возможно, это был уникальный способ для конкретной ситуации конкретного человека и он может не сработать в другой ситуации с другим человеком.

Выступая в роли наставников или друзей, мы часто не осознаем всей сложности ситуации другого человека. Некоторые из решений, которыми я доволен меньше всего, я принимал, руководствуясь советами менторов, возможно не сумев передать все аспекты ситуации или четко сформулировать свои приоритеты и ценности. В момент, когда совет был дан, он казался мне полезным, но в долгосрочной перспективе я понял, что, возможно, было бы лучше слушать взвешенное внутреннее ощущение — и друга или карьерного коуча, который лучше осознает сложность ситуации, ее контекст.

Кроме того, на передний план может выйти функциональная закрепленность, и всегда следует внимательно рассмотреть то, что мы принимаем за истину. Возьмем, например, открытие в 1953 году Питером Милнером и Джеймсом Олдсом центров удовольствия. Они доказали, что электрическая стимуляция мозга позволяет обуславливать определенные реакции у крыс. Но первыми это открытие совершили не Милнер и Олдс. За много лет до них Роберт Хит обнаружил «приятную стимуляцию мозга» у больных шизофренией. Вот только Хит не осознал, что его наблюдения могут найти более широкое применение — отчасти из-за своих предвзятых убеждений о причинах и следствиях шизофрении.

Итак, будучи наставником, лучше обрисовать подопечным некие рамки для самопознания и позволить им самостоятельно ориентироваться на нужные результаты. Некоторые психотерапевты, например, используют обратный сократовский метод, состоящий из следующих этапов. На первом этапе пусть подопечный представит себе желаемое состояние (например, примирение с другом). Затем спросите: «Как/почему/что должно произойти?» Затем визуализируйте возможные пути. Далее помогите подопечным поверить в мечту/путь и продолжать верить до тех пор, пока они не найдут лучшую идею или новый кусочек головоломки. Наконец спросите: «Что произошло бы, если бы вы сейчас пошли ва-банк?»

Это относится и к компаниям и в данном случае дает приятный бонус в виде развития вовлеченности. Студентка моего продвинутого курса MBA рассказала следующее: когда в ее компании поняли, что менеджмент часто становится узким местом, они переосмыслили обычный подход, при котором рядовые сотрудники приходят к руководству с вопросами, а те дают ответы (и это аутсорсинг ответственности). Теперь вместо этого руководство переформулирует вопросы и возвращает их сотрудникам (конечно, в одних культурах это работает лучше, чем в других, но подробнее об этом я расскажу позже). Поэтому, когда кто-то спрашивает: «Как, по-вашему, я должен это сделать?» — ему задают вопрос: «А как вы сами считаете, как это должно быть сделано?» На самом деле сотрудники знают многие ответы куда лучше, чем руководство, кроме того, они куда ближе к непосредственным действиям и берут на себя больше ответственности за решение.

Речь идет о том, чтобы позволить людям самим разбираться — дать им простой инструментарий, а не назидательные советы, основанные на потенциально неполной информации. Каждый из нас должен помогать людям расставлять приоритеты на основе не наших, а их собственных ценностей. Это еще раз подчеркивает важность расстановки приоритетов.

Приоритетность как (недорогой) фильтр

Вы на отдыхе, и вам надо купить шампунь. В деревенском магазине есть только две марки, и одна обещает блестящие волосы, а другая предлагает густую шевелюру. В этом случае вы можете легко выбрать необходимое в зависимости от ваших предпочтений. Но предположим, что единственный найденный вами магазин — гипермаркет, в котором представлены четыре десятка шампуней и с каждой этикетки на вас смотрит человек с белоснежной улыбкой и самыми густыми и блестящими волосами, какие вы только видели в жизни. И что же вы выберете в этом случае?

Если вы похожи на меня, то предпочтете первый магазин: сделать там выбор будет легче, и вы просто возьмете тот шампунь, который лучше подойдет. Если же принять решение не получается, можно подбросить монетку. Занятно, что при большом разнообразии люди, как правило, дольше выбирают, но при этом покупают меньше, чем в ситуации, когда выбор не настолько велик. Когда речь идет о серендипности, мы сталкиваемся с аналогичной проблемой — как выбрать, в какой серендипной ситуации продолжать действовать или бездействовать и как избежать подавленности от слишком большого количества возможностей? Как сосредоточиться?

В автобусе в Осло бывший гендиректор одной из ведущих мировых компаний по производству мобильных телефонов рассказал мне, что важнее всего в жизни, когда дело касается серендипности. Для него это умение распределять время. Нужно понимать, когда следует сказать «нет» тому, к чему не совсем лежит душа, и сфокусироваться на том, во что мы действительно верим. Конечно, с возрастом ситуация меняется: в начале карьеры мы должны быть прагматичными в отношении выбора, ведь число вариантов потенциально ограниченно. Чем старше мы становимся и чем больше у нас пространства для маневра, тем больше мы можем выбирать исходя из того, что считаем правильным, принимая во внимание альтернативные издержки и т.п. Схожим опытом поделился и Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, который рассказал нашей команде Leaders on Purpose, что верит в эксперименты, но точно знает, что на самом деле важно также уметь уловить момент, когда их пора завершать и чему-то учиться на результатах.

Однажды пилот Уоррена Баффетта Майк Флинт спросил у босса, как ему следует расставлять приоритеты в своих карьерных амбициях. Баффетт велел ему записать 25 своих целей, а затем обвести пять самых заветных. Флинт сказал, что немедленно начнет работать над их достижением, и Баффетт спросил, что тот собирается делать с остальными двадцатью. Флинт ответил, что они по-прежнему важны, поэтому он уделит им некоторое время, когда не будет работать над первой пятеркой. Баффетт заявил, что на самом деле все не так и остальные 20 теперь находятся в списке «избегать любой ценой». Флинт не должен уделять им никакого внимания, пока не разберется с главной пятеркой. К счастью, как заметил мой литературный агент Гордон Уайз, живущий в соответствии со своей фамилией, в процессе достижения основной пятерки многие из остальных целей все равно окажутся реализованы!

Это снова подчеркивает, что важно сконцентрировать свое внимание на превращении серендипности в продуктивный результат, особенно после первоначального сбора идей. Часто по мере карьерного роста у нас появляется все больше формальных фильтров, в число которых входят личный помощник и начальник персонала. Будьте осторожны: эти привратники могут скрыть от ваших глаз потенциальную серендипность. Если ассистент говорит «нет» всему, что не несет очевидной выгоды для вас, то это большая проблема.

Подходы вроде инжиниринга возможностей позволяют нам немного расширить пространство возможностей, одновременно сдерживая риски. Эти подходы нацелены на поиск способов выбрать возможности с реальным шансом высокого роста или наименьшего снижения. Речь идет о том, чтобы разбить проект на этапы. Если идея не работает на ранних этапах, от проекта можно отказаться без больших потерь — или выбрать новое направление, как в недорогих и быстрых методах прототипирования, рассмотренных ранее. Но и это часто не позволяет нам захватить неизвестные составляющие.

На рабочих местах очень важно научиться самим и обучить вспомогательный персонал быть внимательными к потенциально серендипной информации и событиям, которые в долгосрочной перспективе могут оказаться ценными, — например, путем определения потенциальных теорий стоимости или пространства возможностей. В банке Diamond в Нигерии один из подходов заключался в том, чтобы включить «опционы с низкой вероятностью» — опционы, которые предположительно не стали бы основными продуктами, но могли бы завоевать популярность у некоторых людей (иначе говоря, в Diamond делали ставки). Банк выпустил цифровое обновление для своего мобильного приложения, абонентская база которого составляла 3,1 млн человек. Целью была оцифровка традиционной схемы групповых сбережений, позволявшая пользователям приложения связываться друг с другом и формировать сберегательные группы. По истечении определенного периода времени один из членов группы методом ротации получал пул сбережений. Это решение было хорошо принято на рынке и прекрасно внедрялось. Но, по словам генерального директора Узомы Дози, настоящим сюрпризом стало то, что клиенты сразу приняли функцию, которую Diamond даже не рекламировал, — индивидуальные целевые сбережения. Усвоение индивидуальных сбережений более чем в 10 раз превышало усвоение групповых. Вот он, прекрасный пример того, как диджитал начинает по-настоящему работать на организацию, когда клиенты вдруг берут и используют его для чего-то неожиданного. Diamond изменил рекламу, чтобы продвигать индивидуальные сбережения, — ведь клиенты хотели именно этого, а не того, чего хотел от них банк изначально.

Но как понять, когда нужно сосредоточиться на неожиданном? Как отфильтровать потенциально релевантные наблюдения? Исследователи Нейпир и Куан-Хоанг Вонг, с которыми мы познакомились в главе 2, полагают, что если мы замечаем аномалию или неожиданную встречу и у нас есть готовность и способность оценить ее, то мы можем провести либо мгновенную оценку, либо систематическую оценку. Мгновенная оценка — это быстрый анализ, основанный на внутреннем чутье относительно необычной информации. Опытный взгляд может найти способы связать ее с чем-то еще. Внутри компаний, особенно ориентированных на цифры, информация должна сочетаться с соответствующей преобладающей логикой, стандартом или языком, чтобы быть приемлемой. Систематическая оценка — это аналитический анализ, который может привести к более четкому определению возможной ценности информации. Этот способ оценки может включать такие критерии, как уровень неопределенности, сроки, толерантность к риску и дополнительные данные, которые помогают подтвердить или опровергнуть неожиданную информацию.

Качество результата будет зависеть от первоначального процесса отбора, который определяет характер потенциальных возможностей. В мире бизнеса в качестве основного фильтра выступает системная оценка инвестиционного комитета. Альтернативными фильтрами могут выступить экспертные оценки, в ходе которых люди проверяют идеи коллег, анализируя такие факторы, как возможность осуществить идею, ее привлекательность и жизнеспособность. Создание фильтров, которые помогают увеличить количество и качество значимых встреч, подготавливает почву для масштабной серендипности.

Но часто в нашей собственной жизни вопрос фильтрации сводится к тому, со сколькими людьми следует встретиться и сколько идей опробовать. Как же все это оценить?

Сила курируемых знакомств

Тимоти Лоу, предприниматель и руководитель некоммерческой организации из Сингапура, рассказывает о создании собственного фильтра для, как он выразился, «оптимизации серендипности». Его основной задачей стало определить, скольких мероприятий достаточно для оптимизации серендипности, а какое их количество будет уже чересчур велико. Тимоти сравнивает изменение количества мероприятий и построения сети контактов с песочными часами: он начал с самого верха, втиснув в расписание максимальное количество событий, а затем медленно продвигался вниз, оставляя только те события, к которым у него лежала душа.

Первой фазой для него стало то время, когда он был новым игроком на рынке и старался познакомиться со всеми, с кем только возможно, и попасть на как можно большее количество мероприятий, чтобы хорошо изучить мир стартапов. Ему нужно было выяснить, кто ключевые игроки, каковы нормы в этом мире, узнать язык этого мира, внутренний жаргон, где находятся самые крутые клубы и т.д. Он посещал до десятка мероприятий в месяц и чувствовал, что это очень важно для новичка. Тимоти быстро учился, и ему удалось завязать контакт с людьми, которые впоследствии стали очень важными для него. Но со временем ценность всех этих событий стала быстро уменьшаться. Он уже не был новичком, и обучение достигло стадии плато. «Ценность мероприятия» вот-вот могла резко упасть.

Тогда-то Тимоти и вступил во вторую фазу, в которой начал сокращать количество посещаемых мероприятий, пока еще без особой фильтрации. Это позволяло ему более эффективно распределять время как с точки зрения профессионального развития (встречи с нужными людьми), так и с позиции эмоционального здоровья (встречи с друзьями, полноценный отдых). Это уменьшило количество событий, и с помощью простого бинарного выбора профессиональная цель / ментальное здоровье Тимоти смог поддерживать ценность событий на высоком уровне.

Третья фаза началась, когда он стал отказываться от новых мероприятий. Это означало, что теперь Тимоти посещал лишь те события, где мог обсудить различные вопросы с уже знакомыми людьми, с которыми ему было комфортно общаться. Иногда он заводил там новые знакомства, которые курировались организаторами мероприятия, — уже среди «проверенных» людей. Теперь это были «высокодоходные» события и связи. После исключения «малодоходных» мероприятий Тимоти сказал, что «средняя ценность события взлетела до небес. Я тратил меньше времени с большей пользой».

Наконец, четвертая фаза наступила после осознания проблемы третьей фазы — человек загоняет себя в своего рода эхо-камеру. Поэтому Тимоти начал применять более конкретный и хорошо продуманный фильтр, чтобы немного увеличить размер воронки. Вот его фильтры:

• Буду ли я полезен на этом мероприятии или в этой компании людей?
• Их деятельность мне интересна, хотел бы я тоже этим заняться или научиться этому?
• Есть ли здесь почва для конструктивного интересного разговора или даже дискуссии?

Он размышлял: «Средняя ценность каждого мероприятия осталась той же, что и на третьей фазе, но поскольку я могу немного расширить охват благодаря целенаправленному отбору, то совокупная ценность за месяц удваивается, а то и утраивается».

Тим прошел через знакомый многим процесс: практически безграничное начало, а затем сужение рамок с помощью постепенно эволюционирующих критериев, основанных на «теории ценности» или текущих приоритетах для отбора нужных мероприятий. И во всем этом процессе важно избежать той самой эхо-камеры, в которую угождают очень многие.

Какие еще фильтры можно применять? Например, использовать технологии для отбора релевантных, а не просто похожих событий. Можно осуществлять поиск не только по известным элементам, но и по тем, которые могут оказаться важными. Современные технологии позволяют нам не только учитывать в поиске уже известные критерии, но и участвовать в «серендипном поиске». Мы можем включить или выключить контекстную фильтрацию по рекомендациям, изменять параметры поиска, чтобы динамически переупорядочивать результаты, и контролировать ширину диапазона предложений.

Но, как и в реальной жизни, узкая и жесткая персонализация может стать проблемой, если она отфильтровывает нужные серендипные взаимодействия. В этом случае мы оказываемся в ловушке пузыря фильтров. Новые продукты и идеи отслеживаются благодаря истории поиска, и мы рискуем упустить серендипность, если не будем включать действительно разные (и неожиданные) результаты. Персонализация еще сильнее сужает этот круг. Однако исследования показали, что слишком конкретные критерии поиска не обязательно приводят к лучшей выдаче, потому что сужение параметров ограничивает серендипные события.

Происходили бы по всему миру выборы популистов, случилось бы голосование по брекситу или стало бы оно таким сюрпризом, если бы мы выбрались из наших пузырей? Наши эхо-камеры имеют далекоидущие политические последствия. Никогда не забуду, как ехал по Лондону в такси с водителем-пакистанцем, который был сторонником брексита и сказал: «Наконец-то все иностранцы станут равны!» (подразумевая, что раньше европейцы имели больше прав, чем граждане других континентов). Еще я вспоминаю сирийского таксиста в Бостоне незадолго до избрания Трампа, который твердил: «Трамп должен выиграть. Мои родители были легальными иммигрантами и очень много работали для этого, так что справедливость восторжествует, если нелегалы останутся в стороне». Для меня эти точки зрения были крайне неожиданными, ведь в своем привычном пузыре фильтров я практически не замечал существование таких взглядов.

Но интересы динамичны и меняются в зависимости от различных ситуаций или с течением времени. Как в реальной жизни триггеры серендипности могут служить полезными событиями или помехами, так и интернет-провайдеры разработали способы, позволяющие серендипности начать инкубационный период. Например, хорошие платформы позволяют нам откладывать удачные идеи на будущее и добавлять закладки, чтобы мы могли вернуться к ним в нужное время.

Также мы можем использовать для записи своих мыслей дневник идей. Например, менеджер стратегического партнера Facebook использует для этого блокнот на своем iPhone. Так она может сосредоточиться на текущей задаче, а к удачным идеям вернуться позже, когда придет время.

Некоторые компании, с которыми я работал, использовали систему автопарковки для хранения удачных идей на внутренней вики-странице, когда те появлялись в ходе целенаправленного обсуждения. Благодаря этому людям не приходится отходить от намеченной повестки дня, но их идеи при этом не будут забыты, ведь к ним можно вернуться позже.

Фильтры повсюду. Они особенно эффективны в сочетании с дедлайнами, которые помогают нам собраться и не застревать на одном месте. Например, работая над этой книгой, я обязался отсылать издателю по главе в месяц. Наличие дедлайна помогало мне сосредоточиться на работе и быть ответственным. Я практикую этот подход в каждом проекте, где я сам себе начальник: установление четких сроков мотивирует меня, помогает отслеживать сделанное — и в конечном итоге я непременно достигаю поставленных целей.

Но стоит остерегаться фильтров, которые основаны не столько на эффективном отборе, сколько на предубеждениях. Когда Робин Уоррен и Барри Маршалл представили миру свое открытие — язву желудка вызывают не стресс и плохое питание, как полагали ранее, а бактерии, — то члены научного сообщества не только отвергли этот доклад, но и назвали самих исследователей «сумасшедшими, которые несут полную чушь». В 2005 году Уоррен и Маршалл получили Нобелевскую премию по физиологии и медицине за работы о причинах возникновения язвы желудка.

Даже если у нас есть эффективные фильтры, основная задача заключается в том, чтобы предоставить время и пространство идеям, которые этого заслуживают. Иногда серендипность происходит внезапно, а иногда ей требуется инкубационный период. Как нам выделить необходимое время для развития серендипности и уделить ей должное внимание?

Всему свое время

Нам нужно найти время и пространство, чтобы идеи могли появиться и сформироваться. Инвестор и один из интереснейших программистов в мире Пол Грэм в превосходном эссе о расписаниях того, кто создает, и того, кто руководит, рассказывает, как по-разному мы должны думать о том, как следует структурировать и распределять свое время в зависимости от вида работы. Это одно из лучших эссе, что я когда-либо читал. Как только я перестроил в соответствии с ним свою повседневную работу, это эссе изменило мою жизнь. Оно помогло мне извлекать больше пользы из серендипных событий и работать более продуктивно.

В основе рассуждений Грэма лежит тот факт, что рабочий день менеджера состоит из коротких промежутков времени, которые посвящены конкретному вопросу. Многие из них связаны с руководством людьми и системами. Часто это реактивные действия. В этих условиях важна способность быстро и грамотно принимать решения. Для менеджеров собрания — средство, с помощью которого они выполняют работу.

В свою очередь, день человека, который что-то создает, состоит из длительных отрезков времени, посвященных некоей цели — например, работе над книгой о серендипности, разработке программного обеспечения, продумыванию стратегического плана или написанию картины. Дэниел Пинк, автор бестселлеров, каждое утро ставит перед собой общую цель — например, написать 500 слов. Пока он не достигнет этой цели, он не занимается ничем другим, будь то семь часов утра или два часа дня. Никаких писем, никакого телефона — ничего. Абсолютное сосредоточение. Если делать это изо дня в день, то в конце концов вы напишете книгу.

Конечно, Дэниел входит в число людей, у которых есть привилегия самостоятельно распоряжаться своим временем. Если у вас такой привилегии нет, можете использовать любой из множества других способов сосредоточиться, приведенных в этой книге. Но и в этом случае такой подход можно применять к определенным периодам времени — например, к утру субботы или вечеру среды. Мы полагаем, что привязаны к электронной почте и запросам других людей, но стоит установить границы, как люди на удивление быстро принимают их. А если границ не будет, то мы никогда не найдем время на то, чтобы что-то создавать.

В основе этого подхода лежит блокировка почты и отказ от собраний и встреч. Совещания дорого обходятся тем, чья работа заключается в создании чего-то, поскольку из-за них времени на работу остается меньше. Совещание делит большой отрезок времени на две части поменьше, и этих частей может быть недостаточно для погружения в работу. Именно поэтому творцы обычно стараются избежать совещаний, уменьшить их количество, объединяя несколько в одно, или назначить их на то время, когда у людей мало энергии, — например, на вечер.

Когда я работаю над новой идеей, будь то научная статья или предприятие, я принадлежу к категории творцов. Мне требуется несколько часов подряд, чтобы глубоко вникнуть в тему и сформулировать связный текст. Зато когда я нахожусь в режиме предпринимателя, то, наоборот, ношусь с одной встречи на другую и назначаю одно совещание за другим. Пока я не прочел эссе Грэма, мой день представлял собой гремучую смесь событий: я немного писал, затем встречался с людьми, потом еще немного писал, не забывая при этом проверить электронную почту. Все это не раз приводило меня в отчаяние, но я не понимал, в чем причина.

Грэм утверждает, что вам нужно время, когда вы выполняете аналитическую или творческую задачу, чтобы вникнуть в нее, — и хорошо бы не отвлекаться. Если же вам позвонят, затем вы проверите электронную почту, а потом коллега позовет вас «быстренько выпить кофе», это будет стоить вам не только времени, потраченного на перерыв. Чтобы снова погрузиться в работу, времени потребуется куда больше.

И напротив, когда у вас расписание руководителя, кофе отнимет у вас не больше времени, чем вы обычно тратите на встречу. Ошибка, которую я совершал в течение многих лет, заключалась в том, что время, посвященное созданию, я проводил в условиях руководителя и в окружении других руководителей. Например, в Sandbox у меня есть прекрасная возможность общаться со многими удивительными людьми — часто в формате короткого звонка по Skype. Мне всегда это нравилось, но я ощущал, что мне не хватает времени на проработку идей. Затраты на переключение между задачами и остатком внимания были очень высоки. Я упускал возможность углубиться во многие по-настоящему важные идеи и не ощущал себя продуктивным. Теперь я обычно оставляю утро для разработки идей, чтения научных работ и исследований, а встречи назначаю на вторую половину дня. Так времени для создания какой-то существенной части работы обычно хватает. И есть еще один приятный побочный эффект — когда собрания кажутся не очень-то продуктивными, чувства вины также не возникает.

Также я намеренно сделал переписку по электронной почте гораздо более неспешной. Обычно я проверяю почту только в определенное время дня — и даже тогда отвечаю не сразу. Люди привыкают к этому ритму, и многие проблемы отпадают сами собой. (Разумеется, эту технику лучше применять, если должность человека не предписывает немедленного ответа на запросы по несколько раз в день.) Благодаря всему этому я более мотивирован, внимателен и сосредоточен на работе как во время создания чего-либо, так и во время руководства — а это ключевая предпосылка для серендипности. К тому же мое здоровье улучшилось, ведь уровень стресса значительно снизился.

Компании уже интегрируют подобные подходы в свою работу. В некоторых организациях вторая половина дня по средам отведена на аналитическую работу, а переписка и перерывы в это время не допускаются. Такие компании, как Google и 3M, экспериментировали с правилом 20%, позволяя сотрудникам отводить на важную для них работу пятую часть своего времени.

Это становится особенно важным для интровертов, которым может понадобиться некоторое время на усвоение идей или потенциальных бисоциаций для извлечения из них максимальной пользы. Как полагает основатель Forward Institute Адам Гродецки, многие хорошие идеи, как и хорошие руководители, «растут в одиночестве, а не в суматохе работы». И правда, мы порой ошибочно принимаем занятость за продуктивность. Все, кого я знаю, заняты, — а когда люди слишком заняты, они закрыты для серендипности. Но очень немногие люди действительно продуктивны. Генеральный директор Tesla Илон Маск тщательно оберегает свое время творца и значительно сокращает время совещаний. Другие группируют совещания и встречи, чтобы обеспечить достаточно времени на работу по созданию чего-либо. Компания Пола Грэма Y Combinator выделяет деньги стартапам, и Пол назначает встречи с их основателями на конец рабочего дня, чтобы не отрываться от основных задач.

Я обнаружил, что разные вариации такого кластерного подхода очень эффективны. Когда люди связываются со мной и просят о встрече, то я обычно приглашаю их на открытый обед, который организую сам. Так и я могу спокойно работать, и повышается вероятность того, что эти люди познакомятся с другими интересными людьми (и это само по себе спровоцирует серендипность).

Эта логика может быть использована для структурирования не только отдельных дней, но и более длительных периодов времени. Адам Грант — один из самых продуктивных людей, каких я только встречал, и он умеет сделать так, чтобы периоды сложной и важной интеллектуальной работы были продолжительными и непрерывными. Для этого он группирует преподавание и другие задачи, связанные с руководством, в одном промежутке — например, в осеннем семестре. Тогда в другие периоды он может больше сосредоточиться на исследованиях — то есть на работе творца. Порой он ставит на это время автоматическое извещение в электронной почте о том, что он не в офисе, и это позволяет ему сфокусироваться на конкретном проекте и не отвлекаться на переписку.

Удивительный результат показали эксперименты, в которых сравнивалась работа программистов. Некоторые превзошли других с точки зрения выполненных задач более чем в 10 раз. Можно ожидать, что на итог повлияли такие характеристики, как опыт и зарплата. Однако в этих экспериментах самым важным фактором оказалось то, удавалось ли программистам полностью погрузиться в работу. Самые успешные работали в компаниях, которые предоставляли сотрудникам самостоятельно выбирать физическое окружение, возможность не отрываться от работы, личное пространство и уединение. Это объясняет, почему офисы с открытой планировкой для таких творцов, как исследователи, — ужасная идея (там люди чаще уходят на больничный, а еще такие офисы негативно влияют на производительность, концентрацию внимания и чувство удовлетворения от работы).

Те, чья задача — распоряжаться, обычно работают в режиме руководителя и предполагают, что и их подчиненные придерживаются той же логики. Но часто это оказывается не так, и те, чья работа заключается в создании чего-либо, остаются недовольными и менее продуктивными, чем они могли бы быть. Даже перерывы руководители устраивают иначе. Для них отдых связан не с взаимодействием, а скорее с глотком воды или свежего воздуха, — первое требует сосредоточенности, второе позволяет расслабиться. Когда я работаю в режиме руководителя, то стараюсь ни с кем не пересекаться по пути в туалет! Многозадачность и столкновения с людьми могут быть эффективны для возникновения новых возможностей во время деятельности, не требующей погружения, но, когда речь заходит о более глубоких аналитических задачах, ключевым фактором становится «однозадачность». Когда на факультете моего старого университета появились открытые офисные пространства, я начал проводить большую часть своих исследований в кофейнях и дома и приходил в университет только на лекции и собрания.

Не все, что, казалось бы, должно сближать людей, действительно этому способствует. Во многих областях следует соблюдать баланс между режимами творца и руководителя — то есть допускать и возникновение триггеров серендипности, и работу по достижению результатов на их основе. В противном случае можно не только ограничить серендипность, но и потенциально снизить уровень собственного здоровья, благополучия и продуктивности.

Серендипность для меня, неудача для вас

Серендипность может изменить вашу жизнь. Она может принести успех и счастье. Однако серендипность — в глазах смотрящего, и положительное совпадение для одного человека может обернуться неудачей для другого.

Офицер полиции может обнаружить небольшой сад марихуаны на заднем дворе, пытаясь спасти кошку, которая не могла сама слезть с дерева. Да, это хорошо для полицейского, ведь это возможность получить премию как лучший сотрудник месяца. Но в то же время это плохо для пенсионера, последней радостью в жизни которого была выращенная своими руками травка для собственного потребления. Или возьмем восхождение Терезы Мэй к власти в Великобритании, которому предшествовало множество неожиданных событий, включая результаты референдума по брекситу. Это привело к отставке ее предшественника Дэвида Кэмерона и к удару в спину ее основным противникам — например, Борису Джонсону, которому многие предсказывали победу в начале гонки. Серендипность в этом случае, конечно, в глазах смотрящего, но ее точно не существует для Бориса Джонсона и внушительного числа британских граждан (пусть даже вследствие похожей цепочки неожиданных событий Джонсон и стал премьер-министром годом позже).

Несмотря на то что мы стремимся создавать и развивать серендипность для «достойного применения», ее, как и любой другой инструмент или подход, могут использовать «неправильные» люди и/или для «неправильных» результатов. Вы бы хотели помочь Дарту Вейдеру превратить удачное для него совпадение в положительный результат? То, что является положительным для Дарта, очень даже нежелательно для тех, кто нам дорог.

Таким образом…

Серендипность не всегда связана с конкретным случаем и определенным моментом времени. Часто она требует упорства, настойчивости и способности видеть значимость ситуации и умения вовремя применять фильтры.

Нам нужно научиться отпускать связь, когда она оказывается бесплодной, или, когда промелькнет искра, не сдаваться и настойчиво добиваться цели, чтобы превратить ее в жизнь, а также уметь самодистанцироваться, чтобы быть способным выносить продуманное и сбалансированное решение.

В конечном счете упорство, сообразительность и фильтрация имеют значение лишь в том случае, если потенциальный результат много значит — для нас и для тех, кто нам дорог.

Тренировка серендипности: претворяем в реальность

1. Найдите в своем расписании время и зарезервируйте его для созидательной работы. Отнеситесь к этому времени так, как если бы это была настоящая встреча. Устройте интровертный вечер или даже интровертный день. (Если вы человек, занимающийся созидательной работой, и у вас есть начальник, обсудите с ним этот момент. Это позволит уменьшить недопонимание из разряда «Вы не цените мою работу».)
2. Начните распоряжаться своим временем в зависимости от того, когда у вас больше всего энергии. Смысл не в том, чтобы непременно появляться в офисе, а в том, чтобы делать это с пользой.
3. Если вы руководитель или организатор мероприятия, выделите помещение и время для тех, кто в компании или сообществе занимается созидательной работой.
4. Начните группировать встречи — может, некоторые можно объединить?
5. Если у вас есть дети, спросите у них: «А что бы сделал ваш любимый супергерой?» Конечно, в идеале этот персонаж должен быть тем, кто действительно смог бы справиться с трудностями, но вы можете вместе примерить на себя образы разных героев и подать это как забавную игру.
6. Найдите самые актуальные для вас визитные карточки среди тех, которые вы собрали на последних мероприятиях. Напомните этим людям о себе, можно очень кратко. В сообщении вы можете сказать, что это была занимательная беседа, или сослаться на то, что может быть интересно человеку. Лучше поздно, чем никогда!
7. Раз в неделю на собрании команды просите людей поразмыслить о трех вещах, которые удивили их или которых они никак не ожидали. Спросите, могут ли эти идеи оказаться ценными и готовы ли люди попробовать развивать их.
8. Соберите собственную референтную группу, чтобы получать обратную связь о ваших идеях. Обращайтесь к ним каждый раз, когда у вас возникает идея. Попросите их подвергать сомнению ваши гипотезы, чтобы помочь вам проверить на прочность ваши мысленные построения и соединить точки.
9. Обратитесь к лучшим людям в вашей области и попросите их прокомментировать ваши идеи. Отметьте, что вас вдохновляют их работы (и помните, что качество вашей идеи будет сильно зависеть от качества полученной обратной связи).
10. Если вы студент или исследователь, разошлите краткий проект статьи или презентации пяти лучшим профессионалам в вашей области и попросите дать вам обратную связь. Это может также стать хорошим способом завязать отношения, поскольку вы можете кого-то заинтересовать. Но, разумеется, работа, которую вы представите, должна быть достаточно хороша!